徐沛婧上海國盛集團(tuán)置業(yè)控股有限公司　上海　200041

在國有企業(yè)中構(gòu)建現(xiàn)代化的管理體系

徐沛婧上海國盛集團(tuán)置業(yè)控股有限公司上海200041

本文就當(dāng)下國有企業(yè)人力資源管理中常見的問題進(jìn)行了概述，針對(duì)這些棘手的問題提出了解決措施。

國有企業(yè)；現(xiàn)代化；管理體系

近百年來，以人為本的理念逐漸滲入到各個(gè)領(lǐng)域。社會(huì)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和知識(shí)水平的全面提升也使得以人為本的管理觀念慢慢取代了傳統(tǒng)意義上的管理方法，這一點(diǎn)在企業(yè)的人事在管理上也不例外。上個(gè)世紀(jì)八十年代經(jīng)濟(jì)市場化改革興起，國有企業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中的作用不再如原來一樣一家獨(dú)大，而民營企業(yè)，三資企業(yè)還有一些跨國公司的大批涌現(xiàn)也對(duì)國有企業(yè)的發(fā)展提出了挑戰(zhàn)。所以，國有企業(yè)必須改變?cè)械慕?jīng)營方式和思路，企業(yè)的戰(zhàn)略中心要在一定程度上移到人力資源上來。近些年，一些企業(yè)把過去單獨(dú)出來的勞資部門和人事部門合并改組變?yōu)槿肆Y源部門。雖然名字發(fā)生了變化，但是內(nèi)部的管理體制并沒有發(fā)生任何變化，仍然是行政管理的體制，不是經(jīng)營體制。這樣就并沒有實(shí)現(xiàn)真正的勞動(dòng)人事變?yōu)槿肆Y源管理的一個(gè)轉(zhuǎn)變，也沒有建立起來比較完善的人力資源管理體系。

一、國有企業(yè)人力資源管理中常見問題分析

在過去國有企業(yè)人力資源的管理中，最重要的問題就是用人制度的問題，管理層人員觀念落后，也沒有一個(gè)合理的競爭機(jī)制運(yùn)作。

在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的長期影響之下，很多的舊觀點(diǎn)不能夠維系。現(xiàn)在我們國家多數(shù)的國有企業(yè)所面臨的一個(gè)嚴(yán)峻問題就是人力資源管理和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)嚴(yán)重，仍然處于人事管理的層面上。主要的職責(zé)是分配工資方案、調(diào)配人員、培訓(xùn)人才等，沒有一個(gè)符合企業(yè)發(fā)展需求的長期統(tǒng)一的人員籌劃。而事實(shí)上，人力資源應(yīng)該在企業(yè)的經(jīng)營過程中起到很重要的作用，是要納入到企業(yè)經(jīng)營決策層面上的戰(zhàn)略計(jì)劃的。但實(shí)際上，許多企業(yè)的人力資源只是充當(dāng)執(zhí)行者的角色，做的業(yè)務(wù)也都單一固定。諸如，發(fā)放工資、補(bǔ)充員工、解決勞務(wù)糾紛等，企業(yè)的經(jīng)營上面也只重視產(chǎn)品開發(fā)，市場，成本等這些方面，而忽略了人力的開發(fā)和管理。但是這其實(shí)是一種非常短見的做法。

現(xiàn)在國企用人制度主要有兩種，一種是全員勞動(dòng)合同制，另一種是聘任制，而且對(duì)管理層人員還有一些技術(shù)性人才采用分級(jí)聘任制。但是在整個(gè)的市場化的過程中，這樣的制度缺陷卻慢慢地顯示出來，因?yàn)檫@樣的制度往往缺少競爭，不公開、不透明，聘用時(shí)候仍然是采用主管提名的方式，再進(jìn)行人事部門和組織部門的考察討論。諸如競爭上崗、公開選舉的方式仍然沒有得到廣泛推行。而勞動(dòng)合同制也是一樣，員工在簽訂了企業(yè)勞動(dòng)合同之后，一般情況下只有沒有嚴(yán)重違反紀(jì)律都不會(huì)享受到相應(yīng)的福利待遇，不能夠上庸者下，而在人事配置方面也比較隨意，不規(guī)范，所以很容易出現(xiàn)人設(shè)崗現(xiàn)象，這個(gè)時(shí)候工作能力時(shí)常不能得到充分地體現(xiàn)。因此造成了大量的人才浪費(fèi)和配置不當(dāng)?shù)默F(xiàn)象。人員結(jié)構(gòu)在這個(gè)過程中失衡，員工數(shù)量偏多，且管理層人員人數(shù)偏多而技術(shù)類人員缺乏。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)層的人員難以再下到基層，導(dǎo)致年輕有為的人無法上去，之后反而因?yàn)閺?qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)班子，設(shè)置許多調(diào)研類的崗位，管理層下來就開始調(diào)研，但是其實(shí)就是換一個(gè)說法繼續(xù)領(lǐng)取管理層的工資。這樣的現(xiàn)象屢見不鮮，對(duì)人力成本來講是一個(gè)很嚴(yán)重的損失。

另一個(gè)比較嚴(yán)重的問題就是分配機(jī)制的不合理和激勵(lì)制度的不完善。通常來講，分配制度應(yīng)該成為管理經(jīng)營的一個(gè)助推劑，分配水平應(yīng)該和生產(chǎn)經(jīng)營的效益協(xié)同作用。但是我們看到，由于分配制度創(chuàng)新的難度較大，就現(xiàn)在來講明顯要落后于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的變化，導(dǎo)致許多問題的出現(xiàn)。比如，工資結(jié)構(gòu)不當(dāng)、員工收入不能實(shí)現(xiàn)全部貨幣化、福利待遇不能轉(zhuǎn)變成經(jīng)營性待遇等。

而沒有一個(gè)合理的激勵(lì)機(jī)制就會(huì)很大程度上打擊員工工作上的積極性。而國有企業(yè)的一個(gè)很嚴(yán)重的問題就是員工的積極性不高，這其實(shí)與激勵(lì)機(jī)制不足有著很大的關(guān)系。同時(shí)，國有企業(yè)和外企、民企不同，工資薪金方面的傾向性激勵(lì)不足，特別是企業(yè)骨干和管理人員收入差距明顯。因此，國有企業(yè)不僅沒有很好的正激勵(lì)，也沒有良好的負(fù)激勵(lì)，只負(fù)贏不負(fù)虧是國有企業(yè)經(jīng)營者的一個(gè)特點(diǎn)，所以也就沒有建立國有資產(chǎn)負(fù)責(zé)任的機(jī)制。

另外，人力資源成本投資不足和人才儲(chǔ)備的不充分也是國有企業(yè)面臨的一個(gè)很大的挑戰(zhàn)。根據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，我國3%以上的國企年人均培訓(xùn)不足一萬元，而且絕大多數(shù)的國有企業(yè)也沒有一個(gè)完善的培訓(xùn)體制。崗前培訓(xùn)。在崗中的教育培訓(xùn)方案也沒有得到合理妥善的實(shí)施。而在人才的儲(chǔ)備方面，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者沒有一個(gè)動(dòng)態(tài)發(fā)展的理念，用人的時(shí)候往往一個(gè)蘿卜一個(gè)坑，不愿意花多時(shí)間去培養(yǎng)儲(chǔ)備多余的人才，因此在這樣的情況下，往往后備力量匱乏。有的時(shí)候業(yè)務(wù)部門亟需的人才，尤其是特殊人才會(huì)因?yàn)閲衅髽I(yè)行政部門的眾多和關(guān)系復(fù)雜很難落實(shí)。這時(shí)候也會(huì)在很大程度上耽誤影響人才的選拔過程。而國企中人際關(guān)系等因素也會(huì)影響到真正優(yōu)秀人才的發(fā)掘發(fā)現(xiàn)，使得整個(gè)的業(yè)務(wù)水平，人員素養(yǎng)停滯不前。

再者，國企中，員工的績效評(píng)估也缺乏合理性和有效性?，F(xiàn)階段我國很多的國有企業(yè)仍然是采用過去以經(jīng)驗(yàn)判斷為主的方式對(duì)員工進(jìn)行績效考核。員工絕大多數(shù)情況下都是被動(dòng)的參與其中，而評(píng)估的結(jié)果也一般不會(huì)對(duì)薪酬水平和晉升產(chǎn)生影響。

以上的這些問題涉及到很多的敏感問題，但是政策性強(qiáng)，改革也比較艱難。

二、問題的產(chǎn)生原因分析

我國長時(shí)間處于高度集中的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的制約之下，人們沒有憂患意識(shí)，往往認(rèn)為一次投入就會(huì)終身受用，從而就忽略了人力資源的管理和開發(fā)，也就自然一直沒有建立起來比較合理的人力資源保障系統(tǒng)。早期對(duì)人才不培訓(xùn)，不儲(chǔ)備，后期對(duì)人力資源不追加足夠的投資，這將最終導(dǎo)致人力資源質(zhì)量的下降，以至于最后影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。改革開放三十余年，很多的國企已經(jīng)在很多的方面有了競爭意識(shí)和憂患意識(shí)，比如設(shè)備技術(shù)的開發(fā)和產(chǎn)品的市場拓展，但是在人力資源方面一直都沒有跟上市場的需求。因?yàn)閭鹘y(tǒng)的用人觀念根深蒂固，用人制度的改革舉步維艱，在國有企業(yè)有著非凡的阻力。

三、建立現(xiàn)代化的國企人力資源管理體系

要想解決文章上面所講的問題，就一定要深入到管理體制上去，轉(zhuǎn)變現(xiàn)有的人力資源職能、改革績效評(píng)估系統(tǒng)、重組優(yōu)化人力資源，以便尋找更好的改革策略。

首先，要轉(zhuǎn)變舊的觀念。把人力資源的管理放在一個(gè)企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略決策上面。人力資源管理部門應(yīng)該有一個(gè)恰當(dāng)準(zhǔn)確的定位，即經(jīng)營戰(zhàn)略的決策部門，而非執(zhí)行部門。企業(yè)的管理者要相應(yīng)地放權(quán)，擴(kuò)大對(duì)人才的投資和培養(yǎng)。用長遠(yuǎn)的眼光來吸引人才，培訓(xùn)人才。同時(shí)也要加強(qiáng)員工的持續(xù)教育，爭取實(shí)現(xiàn)終身教育。讓員工了解企業(yè)文化，經(jīng)營環(huán)境，發(fā)展方向。

在觀念的轉(zhuǎn)變中，改變?nèi)肆Y源部門的職能尤為重要。建立起“以人為本”的理念，實(shí)現(xiàn)從勞動(dòng)人事管理到人力資源管理的改變。與此同時(shí)，等級(jí)觀念和身份制度這些也不要廢除，應(yīng)該建立起一個(gè)平等、公平的競爭環(huán)境，把能力和效益視為用人分配的準(zhǔn)則。人力資源部門的重組后，主要的職能分為以下幾種：

（1）綜合管理：制定并實(shí)施人力資源戰(zhàn)略，制定重點(diǎn)工作計(jì)劃，定期收集匯總工作總結(jié)和建議，為管理層提供有效建議。

（2）人事招聘：制定人才選拔機(jī)制和員工晉升制度，任命下一經(jīng)營單位的負(fù)責(zé)人員。

（3）福利薪酬：進(jìn)行工資的宏觀分配，制定合理的分配制度，配合社會(huì)保障機(jī)構(gòu)做好員工的相關(guān)保險(xiǎn)等事項(xiàng)。

（4）業(yè)績考核：制定業(yè)績考核標(biāo)準(zhǔn)并且組織實(shí)施，制定下層單位領(lǐng)導(dǎo)層人員的績效考核辦法并實(shí)施。

（5）教育培訓(xùn)：安排長期、中期和短期的年度計(jì)劃并監(jiān)督執(zhí)行，組織員工的長期培訓(xùn)和人才儲(chǔ)備工作。

其次，在建立現(xiàn)代化的人力資源過程中，要改變?nèi)肆Y源的管理制度最重要的因素是制度。因此，要在用人制度和分配制度上有所突破，著重解決人員能進(jìn)能出、工資能多能少的問題。不僅要建立不帶有行政特色的制度，還有建立有效的晉升以及獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制，實(shí)行末位淘汰和競爭上崗等制度。保證一定比例的人員落聘或者低聘。

綜上所述，國有企業(yè)在人力資源管理上固然存在著很多困難，要想真正實(shí)現(xiàn)改革也不非一朝一夕可以實(shí)現(xiàn)。但是只要國家在宏觀上進(jìn)行引導(dǎo)，企業(yè)在內(nèi)部進(jìn)行科學(xué)的研究調(diào)查，就可以建立合理的人力資源管理體系，使人力資源真正成為國有企業(yè)的關(guān)鍵資源。

［1］李維波.國有企業(yè)人力資源開發(fā)與管理問題研究［D］.東北師范大學(xué)，2002.

［2］劉英利，楊菊紅.淺談國有企業(yè)人力資源管理的幾個(gè)問題［J］.黑龍江對(duì)外經(jīng)貿(mào)，2005，05：70-71.