梁玉龍

什么叫融資？請(qǐng)4個(gè)人吃火鍋。給第1個(gè)人打電話：“順路買點(diǎn)蔬菜，就差菜了?！苯o第2個(gè)人打電話：“順路買點(diǎn)羊肉，就差肉了。”給第3個(gè)人打電話：“順路買點(diǎn)凍豆腐、魚(yú)丸，就差這個(gè)了?！苯o第4個(gè)人打電話：“就差點(diǎn)火鍋底料了！”然后，掛電話，燒水……什么叫資金鏈斷裂？其中任何一人放了鴿子。

當(dāng)“火鍋”吃到第三輪，會(huì)有什么不同嗎？

在IT互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者的世界，盛傳存在著這樣一種現(xiàn)象：創(chuàng)業(yè)公司經(jīng)歷了天使輪、A輪、B輪融資之后，會(huì)在謀求C輪的過(guò)程中遭遇黑洞，面臨遠(yuǎn)高于其他融資階段的死亡率，俗稱“C輪死”。

在創(chuàng)業(yè)者的口耳相傳中，斷崖、崩盤(pán)、90%死亡率等字眼不斷強(qiáng)化著緊張氣氛。事實(shí)真的如此嗎？

且看一組來(lái)自IT桔子的融資數(shù)據(jù)：2016年上半年，完成A輪融資的企業(yè)有1 016家，完成B輪的有247家，完成C輪的有74家。

盡管以上數(shù)據(jù)不是包含與被包含的關(guān)系，但是可以一定程度地反映，C輪融資的成功率相比B輪并非斷崖。事實(shí)上，企業(yè)在每一階段的融資都非常艱難，成功率不足3成?！癈輪死”或許是被炒作出來(lái)的概念，“C輪魔咒”的提法或許更加合適一

那些從天使輪、A輪、B輪走過(guò)的創(chuàng)業(yè)公司，其商業(yè)模式應(yīng)該已經(jīng)得到了驗(yàn)證，運(yùn)營(yíng)情況逐步健康，但為什么仍舊難以順利成長(zhǎng)？

資本的選擇與被選擇

如果時(shí)間倒回至2015年3月，“青年菜君”三位年輕人的創(chuàng)始人陳文、任牧、黃熾威或許不會(huì)想到，眼下竟然因?yàn)橥锨? 000多元的空調(diào)維修費(fèi)而被人指著鼻子罵。

那時(shí)，他們剛剛完成數(shù)百萬(wàn)美元的B輪融資，投資方包括大名鼎鼎的真格基金。三個(gè)年輕人躊躇滿志，以為企業(yè)即將走上正軌。

然而，他們所瞄準(zhǔn)的半成品凈菜市場(chǎng)一向很小，即便戴上O2O的光環(huán)，聚焦到忙碌的白領(lǐng)階層，依然不是一個(gè)強(qiáng)需求。可為什么青年菜君還能獲得兩輪融資？

事實(shí)上，這場(chǎng)倒在C輪前的“事故”，充分體現(xiàn)了創(chuàng)業(yè)投資的某種規(guī)律。

近些年，投資界的熱錢與創(chuàng)業(yè)大潮一起涌動(dòng)。于是，我們經(jīng)?？吹竭@樣一個(gè)情景，創(chuàng)業(yè)公司但凡處在風(fēng)口之下，有個(gè)自圓其說(shuō)的商業(yè)模式，人基本靠譜，投資人給錢的時(shí)候幾乎睜一只眼閉一只眼。

具體到青年菜君，它所在的半成品凈菜O2O行業(yè)曾是火爆一時(shí)的創(chuàng)業(yè)風(fēng)口，最多時(shí)行業(yè)內(nèi)擁進(jìn)了十幾家類似的企業(yè)，如易時(shí)代、小農(nóng)女、青青菜園等。

雖然看不清前路，但就像媒體忌諱在重大新聞事件中“漏稿”一樣，投資人也或主動(dòng)或被動(dòng)地來(lái)到風(fēng)口中刷存在感。反正創(chuàng)業(yè)早期的投資額度也不大，花小錢、廣撒網(wǎng)、搶賽道，這才是投資人一哄而上背后的邏輯。

但是，投資人“擊鼓傳花”的游戲早期玩一玩還可以，到了C輪再“接盤(pán)”的成本和風(fēng)險(xiǎn)就太高了。因?yàn)槎鄶?shù)情況下，A輪融資一般在200萬(wàn)美金～500萬(wàn)美金，B輪融資不低于500萬(wàn)美金，C輪則達(dá)1 000萬(wàn)美金以上。

所以，許多像青年菜君那樣，沒(méi)有解決或者無(wú)法解決本源市場(chǎng)不夠大、偽需求、沒(méi)有盈利模式等硬傷的創(chuàng)業(yè)公司，就會(huì)在C輪遭到冷遇。等待它們的只能是資金鏈斷裂，倒閉。

有些模式存疑的創(chuàng)業(yè)公司也意識(shí)到無(wú)法永遠(yuǎn)靠風(fēng)口庇佑，于是提前謀求轉(zhuǎn)型。這時(shí)候，它們往往會(huì)以全新姿態(tài)重裝上陣。此時(shí)再謀求C輪，可能又會(huì)遇到另外的問(wèn)題。

比如，互聯(lián)網(wǎng)餐飲鼻祖“黃太吉”靠著概念營(yíng)銷，一度獲得資本青睞，成為互聯(lián)網(wǎng)界的明星企業(yè)。但本質(zhì)上，它就是一個(gè)以賣煎餅果子為主的快餐店。話題熱度一旦散去，投資人的熱情也會(huì)隨之退卻。

意識(shí)到這一問(wèn)題的黃太吉，在2015年下半年獲得B輪融資之后，開(kāi)始向外賣平臺(tái)轉(zhuǎn)型。然而事與愿違，眼看B輪資金就要燒完，C輪仍然遙遙無(wú)期，只好節(jié)衣縮食，關(guān)閉了一半的店面，第三方品牌也陸續(xù)下線。

黃太吉在這一輪遇到的不是模式有硬傷，投資人不敢“接盤(pán)”的問(wèn)題，而是被投資人在C輪“抓大放小”的投資習(xí)慣所拋棄。

原來(lái)，在創(chuàng)投界能夠在C輪快速出手的財(cái)務(wù)投資人其實(shí)并不多。最常被提及的無(wú)外乎幾家對(duì)沖基金和特殊類別機(jī)構(gòu)（如老虎、蔻圖、高瓴、DST、日本軟銀等）和幾家有中期互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目投資能力的PE基金（如華平、泛大西洋、中信產(chǎn)業(yè)、新天域等），外加個(gè)別有中期投資能力的VC（如紅杉、IDG、H Capital、蘭馨亞洲、今日資本等）。

在這一階段，投資人有一個(gè)共同點(diǎn)就是錢多人少，抓大放小。這與早期廣撒網(wǎng)、雨露均沾式的投資截然不同，資金往往會(huì)聚集到行業(yè)內(nèi)的極少數(shù)企業(yè)，投資人會(huì)不計(jì)代價(jià)地投入那些有機(jī)會(huì)使其獲得超級(jí)回報(bào)的公司，而忽略那些只能賺到中等回報(bào)的公司，屬于典型的“馬太效應(yīng)”。

黃大吉半路轉(zhuǎn)型外賣平臺(tái)，此時(shí)行業(yè)內(nèi)已經(jīng)有多家巨頭，抓大放小的C輪投資者對(duì)其冷眼相待自然不足為奇。

猝死的“快馬”

馬太效應(yīng)的存在像是達(dá)摩克里斯之劍，不僅懸在每個(gè)創(chuàng)業(yè)者的頭頂，也讓前一輪投資者備感壓力。于是乎，眾多創(chuàng)業(yè)者在拿到融資之后，或被動(dòng)或主動(dòng)地開(kāi)啟加速模式，并且拿到的錢越多，發(fā)展速度越快。然而，高速行駛本身也是一種危險(xiǎn)行為。

“力求打造全球優(yōu)質(zhì)食品購(gòu)物網(wǎng)站”的美味七七，就是這樣一匹拿到B輪高額融資后超速行駛，不幸猝死的“快馬”。

它的死亡反映的是戰(zhàn)略性投資對(duì)創(chuàng)業(yè)公司的負(fù)面影響：如果投資者的戰(zhàn)略與創(chuàng)業(yè)公司原先規(guī)劃存在偏差，創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展節(jié)奏就很可能被打亂。在業(yè)務(wù)基本成型的B輪前后，這種打亂節(jié)奏行為更加危險(xiǎn)，稍有不慎就會(huì)前功盡棄。

美味七七的B輪投資者是大名鼎鼎的亞馬遜。2014年5月，美味七七收獲其2 000萬(wàn)美元紅包。從此身價(jià)大漲，前景看似一片光明。

然而，背靠強(qiáng)勢(shì)“金主”對(duì)一個(gè)成長(zhǎng)中的公司來(lái)說(shuō)，既是福氣，也是負(fù)擔(dān)。亞馬遜投資美味七七的目的，是希望拓展中國(guó)大陸食品市場(chǎng)。而此前美味七七的定位是上海及周邊地區(qū)生鮮市場(chǎng)，全國(guó)布局只是遠(yuǎn)景規(guī)劃。

但既然拿了“金主”的投資，就得迎合對(duì)方的戰(zhàn)略需要，美味七七猛踩油門，試圖早日實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景規(guī)劃：從沖破5 000SKU大關(guān)，達(dá)世界行業(yè)平均水平的兩倍多；到自建倉(cāng)儲(chǔ)物流；再到上線1小時(shí)速達(dá)業(yè)務(wù)“呼啦”。一系列大動(dòng)作下來(lái)，美味七七一度沖上了全國(guó)生鮮電商前8名。

然而，供應(yīng)鏈、客服、售后體系都不是靠燒錢短期可以構(gòu)建的，透支過(guò)度的美味七七終于在2016年4月跑不動(dòng)了。討債的供貨商們擠破了公司大門，資金鏈斷裂，公司暴斃。

當(dāng)然，這起“超速事故”的發(fā)生，不能僅僅歸咎于亞馬遜的強(qiáng)勢(shì)，而曾經(jīng)的養(yǎng)車O2O行業(yè)領(lǐng)軍者博湃養(yǎng)車，它的敗走就和資方的干涉有直接關(guān)系了。

同樣是在2016年4月，博湃養(yǎng)車通過(guò)微信公眾號(hào)宣布了停止服務(wù)的消息。這意味著曾經(jīng)國(guó)內(nèi)規(guī)模最大、覆蓋城市最廣的汽車后服務(wù)品牌正式落幕，也宣告其高速擴(kuò)張的策略徹底失敗。

事后，博湃養(yǎng)車前CMO胡鵬道出了“燒錢搶市場(chǎng)”戰(zhàn)略遲遲沒(méi)有退出的原因，“投資公司和我們追求的不一樣。我們希望每一單都能賺錢，但投資公司希望我們快速擴(kuò)大規(guī)模，獲取用戶。所以我們快速把整個(gè)服務(wù)價(jià)格都降低了，降到自己都覺(jué)得心驚膽戰(zhàn)的價(jià)位”。

公開(kāi)資料顯示，博湃養(yǎng)車A輪融資為千萬(wàn)元人民幣級(jí)別，B輪攀升到1 800萬(wàn)美元，資方是京東、易車。

在這個(gè)時(shí)代，創(chuàng)業(yè)者是幸運(yùn)的，有一輪又一輪的投資人為他們分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)；但創(chuàng)業(yè)者也是不幸的，拿了別人的錢就得讓渡權(quán)利。最被動(dòng)的情況是，創(chuàng)業(yè)公司好不容易經(jīng)過(guò)幾輪融資后躋身行業(yè)前排，卻被急于套現(xiàn)的投資人“拉郎配”，硬生生與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手合并，名曰“抱團(tuán)取暖”。但造成的結(jié)果往往是，相對(duì)弱勢(shì)的一方逐漸從市場(chǎng)上消失。

這種情況常常在C輪前后發(fā)生，因?yàn)镃輪以后就可以考慮沖擊IPO了，此時(shí)是投資人耐心的一個(gè)臨界點(diǎn)。

事實(shí)上，迫于資本壓力的合并，正成為越來(lái)越多創(chuàng)業(yè)公司消失的直接原因。

競(jìng)爭(zhēng)下半場(chǎng)

一般來(lái)說(shuō)，一家創(chuàng)業(yè)公司謀求C輪融資，在時(shí)間節(jié)點(diǎn)上往往意味著屬于它的競(jìng)爭(zhēng)來(lái)到了下半場(chǎng)。

下半場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)往往更加血腥。

在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，服務(wù)與產(chǎn)品相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化，供應(yīng)鏈較短，起步時(shí)期大家都能快速上手。并且因?yàn)槭袌?chǎng)夠大，都有發(fā)展空間，井水不犯河水。然而隨著時(shí)間的推移，市場(chǎng)紅利消失，競(jìng)爭(zhēng)者們不得不刺刀見(jiàn)紅。

智能手機(jī)行業(yè)里一度謀求C輪融資受阻的錘子科技就是典型案例。

2013年，錘子手機(jī)剛剛進(jìn)入智能手機(jī)行業(yè)的時(shí)候，正是智能手機(jī)普及率增長(zhǎng)最快的時(shí)候。彼時(shí)行業(yè)內(nèi)品牌眾多，中小玩家就包括vivo、OPPO、一加、小辣椒、大可樂(lè)等。它們都得到了資本的青睞，沒(méi)有任何制造業(yè)經(jīng)驗(yàn)的羅永浩順利融到了B輪2億多元。

但隨著時(shí)間推移，市場(chǎng)紅利消失，行業(yè)板塊整合變化直至成型，贏家通吃的局面開(kāi)始出現(xiàn)。國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷售量排名第一的華為手機(jī)，和排名第二、三的vivo、OPPO，出貨量以千萬(wàn)部計(jì)。錘子在這個(gè)階段推出新品仍要多次跳票，公司年?duì)I收甚至不足20億元，且持續(xù)虧損。

也有的下半場(chǎng)，初創(chuàng)企業(yè)確實(shí)等來(lái)了行業(yè)階段性增長(zhǎng)，但這樣就能逃離C輪魔咒了嗎？

淘在路上于2016年6月宣布C輪融資失敗，并停止運(yùn)營(yíng)。其所在的在線旅游行業(yè)是一個(gè)擁有巨大紅利的領(lǐng)域。相較于美國(guó)等成熟旅游市場(chǎng)60%及以上的在線滲透份額，中國(guó)的滲透率才百分之十幾，如早上九點(diǎn)鐘的太陽(yáng)。

淘在路上的模式是，以特賣吸引用戶，隨后培育優(yōu)質(zhì)的社區(qū)形成用戶黏性，最終靠經(jīng)營(yíng)粉絲盈利。然而，在實(shí)際發(fā)展的過(guò)程中，社區(qū)成長(zhǎng)非常緩慢，轉(zhuǎn)化率很低。

與此同時(shí)，攜程系、阿里系已經(jīng)完成布局：攜程、同程、藝龍、途牛、阿里旅行、窮游網(wǎng)等，觸角幾乎覆蓋了在線旅游的各個(gè)角落。淘在路上的時(shí)間窗口，徹底關(guān)閉。

在競(jìng)爭(zhēng)上半場(chǎng)，藍(lán)海廣闊，似乎不用做到行業(yè)前三也會(huì)有存活的空間。但是競(jìng)爭(zhēng)遲早會(huì)來(lái)到下半場(chǎng)，“老大和老二合并，老三死了”“老大和老二打架，老三還是死了”的事件頻頻發(fā)生。那些投C輪的“金主”雖然也在意性價(jià)比，但總體來(lái)說(shuō)他們更在意最終這家公司有沒(méi)有機(jī)會(huì)做到足夠大并領(lǐng)跑行業(yè)。不具備冠軍相的初創(chuàng)企業(yè)，失去資本輸血的資格，也往往失去存活的機(jī)會(huì)。

C輪龍門陣

C輪是一個(gè)極為重要的節(jié)點(diǎn)，因?yàn)閷?duì)多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，C輪過(guò)后便可以沖擊上市。在這樣一個(gè)節(jié)點(diǎn)，一些突發(fā)事件或是誤區(qū)更加致命。

KTV互動(dòng)娛樂(lè)服務(wù)商“一起唱”，就曾差點(diǎn)因此意外猝死。2016年春節(jié)前，一起唱遭遇了一次被資方“戲?！钡慕?jīng)歷——本來(lái)已經(jīng)談好的融資，協(xié)議、手續(xù)都已簽完，幾天后卻因?yàn)楦鞣N原因不投了。

那時(shí)，馬上就是春節(jié)，員工等著領(lǐng)工資，但由于一起唱沒(méi)有應(yīng)急資金，而投資機(jī)構(gòu)都已經(jīng)放假，臨時(shí)肯定融不到資。就這樣，一起唱一夜之間瀕臨倒閉。

幸運(yùn)的是，一起唱通過(guò)大規(guī)模裁員和半年的休整，最終重新回到了人們的視野。但這件事充分證明，融資是一件充滿不確定的事。在艱難的C輪，創(chuàng)業(yè)者必須在現(xiàn)金儲(chǔ)備方面留出足夠長(zhǎng)的時(shí)間。

正如易凱資本投資人王冉所言，一般情況下，在公司啟動(dòng)C輪融資的時(shí)候，手上的資金應(yīng)該至少可以維持公司正常運(yùn)營(yíng)一年左右的時(shí)間。

也正是為了保險(xiǎn)起見(jiàn)，在C輪階段，在優(yōu)先級(jí)上排在第一位的不應(yīng)該是估值，而是確定性，與之對(duì)應(yīng)的就是時(shí)間。一個(gè)融資交易只有交割了，才算真正完成。因此，誰(shuí)可以最快簽約并交割，誰(shuí)就可以給融資公司最多的確定性。

除了資本跳票，各種意外情況隨時(shí)可能發(fā)生：美國(guó)家政O2O鼻祖Homejoy連遭4起合同工法律維權(quán)，嚴(yán)重拖累C融資，最終資金鏈斷裂而倒閉；一度被資本看好的互聯(lián)網(wǎng)金融，因?yàn)閑租寶事件爆發(fā)，瞬間被澆了一盆涼水，迄今數(shù)千家公司中僅10家拿到C輪；有的創(chuàng)業(yè)公司在高額融資之后，創(chuàng)業(yè)合伙人之間為股權(quán)問(wèn)題反目成仇，致使公司倒在下一輪融資前……在不確定性面前，創(chuàng)業(yè)公司是如此脆弱。

創(chuàng)業(yè)公司謀求C輪，猶如鯉魚(yú)躍龍門，前后是完全不同的境界。這個(gè)坎，難倒多少英雄漢。