陳松林

A公司是成立于2000年的高端家裝企業(yè)，領(lǐng)導(dǎo)班子由五個核心成員構(gòu)成：董事長王總是學(xué)設(shè)計(jì)出身，勤奮好學(xué)、事業(yè)心強(qiáng)，他是企業(yè)創(chuàng)始人和唯一產(chǎn)權(quán)所有者；綜合管理副總李總樸實(shí)無華、待人和善，更是最早和王總一起創(chuàng)業(yè)，從會計(jì)崗位上成長起來的公司元老；子公司總經(jīng)理張總外向感性、親和力強(qiáng)、善于溝通，也是最早一批和王總共同創(chuàng)業(yè)，從工程監(jiān)理崗位上走出來的高管；總經(jīng)理江總內(nèi)向理性、難以親近、不善溝通、戰(zhàn)略思維能力強(qiáng)，他畢業(yè)于某重點(diǎn)大學(xué)，比李總、張總進(jìn)公司的時間要晚；運(yùn)營副總謝總熱情奔放、執(zhí)行力強(qiáng)、責(zé)任心強(qiáng)，他是最后一位進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)班子的成員。

有“中國式管理之父”之稱的曾仕強(qiáng)先生認(rèn)為，中庸之道就是合理化主義。所謂“管理”，就是你管得合理，對方就接受；你管得不合理，不管你是誰，也不管你用什么方法，都沒有用。A公司的高管團(tuán)隊(duì)，無論是職業(yè)經(jīng)歷還是個人性格，看似格格不入，但A公司恰恰通過管理中的“中庸之道”，成功化解了高管團(tuán)隊(duì)中的重重矛盾。

通情達(dá)理存好心

情和理是王總對待下屬犯錯時面臨的一對矛盾，當(dāng)下屬背后抱怨公司決策、工作時間干私活、違反公司規(guī)定、工作方式簡單粗暴時，王總深諳“中庸之道”。

2007年，A公司組建裝飾材料賣場，鼓勵員工入股，張總在賣場前景不明、大家持觀望態(tài)度的情況下，率先入股，起到帶頭作用。賣場業(yè)績增長很快，效益可觀。2010年，公司從財(cái)務(wù)規(guī)范化考慮，對股份結(jié)構(gòu)和分紅政策進(jìn)行了調(diào)整，張總認(rèn)為王總損害了合伙人的利益，在私下抱怨，產(chǎn)生了不好的影響。為此，王總專門安排李總就與材料商結(jié)算、所得稅繳納、賬務(wù)規(guī)范等公司財(cái)務(wù)安全方面的考慮和張總充分溝通，并告知行業(yè)內(nèi)建材銷售的利潤情況 ，幫助張總跳出個人的視野，站在公司發(fā)展的角度全面看問題。

2015年初，A公司成立子公司，讓高管入股，針對市場需求量大的新產(chǎn)品拓展業(yè)務(wù)，安排張總出任子公司總經(jīng)理。子公司開業(yè)三個月一直處于虧損狀態(tài)，有證據(jù)表明張總沒有全身心投入工作，相當(dāng)一部分時間在給自己愛人的創(chuàng)業(yè)公司幫忙，這引起了大家的不滿，王總核實(shí)情況后，理解張總愛人辭職創(chuàng)業(yè)的艱辛，果斷地免去張總的職務(wù)，安排他到公司抓ERP和互聯(lián)網(wǎng)+業(yè)務(wù)，并讓張總反省自己的行為，在高管會上誠懇地向大家道歉，王總還詢問了張總愛人創(chuàng)業(yè)的情況，真誠地提出了一些建議，并表示在業(yè)務(wù)上可以給予一些支持，這讓張總深為感動。

2013年，江總出任總經(jīng)理，在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織架構(gòu)方面，提出了有遠(yuǎn)見的方案，得到大家的認(rèn)可。但是在工作習(xí)慣上存在以我為中心、隨意性大、情緒化色彩重的問題，例如不按規(guī)定著裝、不準(zhǔn)時參加工作例會、經(jīng)常當(dāng)眾訓(xùn)斥下屬，造成下屬害怕與他面對面溝通，有時越級匯報等。王總包容他“任性”一面，同時，多次敲打他作為總經(jīng)理的角色應(yīng)該注意自己的言談舉止，要表現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷和氣度，專門安排他去德魯克管理學(xué)院學(xué)習(xí)進(jìn)修，經(jīng)過2年多的摔打，江總在工作作風(fēng)上有了很大改觀。

針對下屬的過錯，西方人依法處理，中國人則不會貿(mào)然按規(guī)定處理，更多的是從情感入手，想到下屬犯錯可能是很多原因造成的，所以會給下屬留面子，摸清事情真相后，再采取妥當(dāng)有效的方式來合理解決。王總的做法體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)者的善意，維系了高管團(tuán)隊(duì)的和諧，同時客觀有效地糾正了下屬的錯誤。

外圓內(nèi)方行好事

圓和方是王總指導(dǎo)下屬決策時常見的一對矛盾，當(dāng)下屬決策冒進(jìn)、決策有損公司利益時，王總巧用了“中庸之道”。

2010年，A公司采用情景體驗(yàn)式營銷策略，謝總負(fù)責(zé)1500平米營業(yè)廳經(jīng)銷高檔家具，由于對銷量的預(yù)期不高，品牌廠家給予的代理政策不太理想，家具業(yè)務(wù)開展近半年，一直沒有盈利，展廳樣品擠占了不少資金，與裝飾材料不同，許多客戶選擇在A公司裝修，但不在A公司購買家具，銷量一直上不去，在王總的督問下，謝總決定和家具大市場的品牌商家合作，由A公司出租場地或分配銷售提成，經(jīng)過調(diào)整，前期家具業(yè)務(wù)賺取微利。

2014年春節(jié)前夕，一群農(nóng)民工來到A公司討薪，經(jīng)了解，這群人是給江總在外面參股的一個公裝公司打工的，正在值班的李總把這群人說服離開后，及時向王總做了匯報。后來，公司專門針對高管個人對外投資、兼職等涉及可能影響A公司利益的決策事項(xiàng)，制定了事先申報制度。

在下屬請示、匯報其決策時，西方人直接提出評價意見，不會考慮面子問題，而中國人較為尊重下屬的感受，始終堅(jiān)持外圓內(nèi)方的原則，外圓表現(xiàn)在充分信任下屬的基礎(chǔ)上，給予決策思路和方法上的啟發(fā)引導(dǎo)，內(nèi)方體現(xiàn)在公司利益高于個人利益。外圓不是圓滑，更不是推卸責(zé)任，而是把決策推到最合理的人，推到大家都有面子，推到能把事情做好。王總的做法讓下屬既有面子，又提高了決策水平。

陰陽調(diào)和做好人

在激勵下屬的策略中，陰與陽的矛盾是王總需要解決的。對下屬進(jìn)行表揚(yáng)與批評、公開與保密薪酬時，王總恰到好處地運(yùn)用了“中庸之道”。

2011年，A公司將設(shè)計(jì)師銷售材料的提成比例調(diào)低，讓項(xiàng)目經(jīng)理分享一部分，體現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理安排材料進(jìn)場施工的貢獻(xiàn)，緩解收入差距引起的崗位間工作配合矛盾。一些設(shè)計(jì)師不滿這個分配方案，由1個設(shè)計(jì)師牽頭，鼓動近10名設(shè)計(jì)師，在公司組織的促銷會現(xiàn)場消極怠工，造成公司促銷簽單量大大低于預(yù)期，當(dāng)時分管設(shè)計(jì)師的張總了解情況后，及時向王總匯報，研究決定開除1名帶頭鬧事的設(shè)計(jì)師，并召集全體設(shè)計(jì)師開會，要求參與鬧事的設(shè)計(jì)師檢討；張總用數(shù)據(jù)說明設(shè)計(jì)師收入高于其他崗位的情況，引導(dǎo)設(shè)計(jì)師正確認(rèn)識業(yè)務(wù)政策調(diào)整的目的和意義；王總公開批評了張總工作不細(xì)致，沒有事先做好溝通工作，造成大家對公司政策存有誤解，公司也沒有建立讓大家反映意見的暢通渠道。會議結(jié)束后，王總又肯定張總反應(yīng)速度快，態(tài)度誠懇，沒有給公司造成太大損失。

自2008年開始，A公司高管實(shí)施年薪制，由固定薪酬和浮動薪酬構(gòu)成，固定薪酬和浮動薪酬的水平和計(jì)算辦法都是公開的。在年薪制外，A公司設(shè)立董事長特別獎勵基金，由王總確定獎勵的對象和金額，用于獎勵對公司做出突出貢獻(xiàn)但薪酬制度不能完全體現(xiàn)的人員，獎勵對象是公開的，獎勵金額是保密的。2012年，一家客戶裝修結(jié)束后找茬不付尾款，相關(guān)業(yè)務(wù)人員多次催要無果，謝總動用私人關(guān)系，迫使該客戶規(guī)規(guī)矩矩交錢，王總為此動用特別獎勵基金給了謝總一筆獎金。

在考核評價和決定下屬報酬時，西方人主張公開透明，中國人因時因地因人而異，具體情況具體分析，王總對張總的公開批評和自我檢討是安撫設(shè)計(jì)師的良藥，對張總的私下表揚(yáng)是肯定他的危機(jī)處理能力，這種處理方式很契合張總的個性，效果不錯。

中庸之道有前提

在管理中奉行中庸之道，筆者認(rèn)為，需有三個前提。

首先，領(lǐng)導(dǎo)者個人品德是其領(lǐng)導(dǎo)力的前提。因?yàn)橹袊酥匾暤滦校J(rèn)為只有品德優(yōu)秀的人才有資格領(lǐng)導(dǎo)他人。凌文輇在20世紀(jì)80年代提出中國領(lǐng)導(dǎo)行為評價的CPM模型，在西方領(lǐng)導(dǎo)行為P因素（Performance，目標(biāo)達(dá)成）和M因素（Maintenance，團(tuán)體維系）外，增加了中國領(lǐng)導(dǎo)行為特有的C因素（Character and Moral，個人品德）。一個領(lǐng)導(dǎo)者只有正確處理好這三方面的關(guān)系，才能最大程度地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

其次，領(lǐng)導(dǎo)要尊重人，而不是管（限制）人。因?yàn)槿诵圆幌矚g被管，管理是管事、管物、管人以外的資源，把人作為管理對象，違反人性要求自主、創(chuàng)造的特點(diǎn)。人性喜歡理，喜歡被尊重和看得起，正所謂“敬人者，人恒敬之”。

最后，領(lǐng)導(dǎo)要善于“打太極”，靈活應(yīng)變。因?yàn)橹袊幕瘻Y源于《易經(jīng)》，陰陽變化在中國人的頭腦中根深蒂固，也滲透在管理哲學(xué)中，所以說中國人是易經(jīng)民族，具有因應(yīng)變化的智慧，有面子才好講道理，有原則也好商量。這就要求領(lǐng)導(dǎo)者具有將人性化與制度化、原則性和靈活性、秘密與公開有機(jī)結(jié)合，讓人覺得合理，心服口服的本事。

王總的“中庸之道”是以他的德行為基礎(chǔ)，他信奉并踐行“存好心，行好事，做好人”的待人處事準(zhǔn)則，樹立了領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威；“中庸之道”的核心是管事理人，王總做到了通情達(dá)理、外圓內(nèi)方和陰陽調(diào)和，彰顯了卓越的領(lǐng)導(dǎo)力。 責(zé)編/寇斌