劉文波

經濟增長放緩，勞務成本上升，利潤空間收緊，使得中國的制造企業(yè)不得不通過新的手段來應對不斷上升的成本壓力，保持自身的競爭力。

經過近幾十年的高速增長，中國作為制造中心的地位逐漸受到影響。這一變化使得中國的制造企業(yè)不得不通過新的手段來應對不斷上升的成本壓力，保持自身的競爭力。

經濟增長放緩。中國經濟發(fā)展現(xiàn)已步入“新常態(tài)”，這意味著經濟增長的速度將逐漸放緩。過去30年來，中國GDP平均每年增長近10%，而隨著工業(yè)產出增長減緩、地產投資低迷、凈出口萎縮，預計未來5年中國GDP的年平均增速將維持在7%左右。

勞務成本上升。以平均小時工資衡量的中國勞務成本從2010年到2014年上升了超過50%，這對中國企業(yè)，尤其是勞動密集型的制造企業(yè)造成了較大的壓力。過去，勞務成本的上升主要來源于勞動力需求的增長快于供給，迫使企業(yè)提高工資以確保稀缺資源的獲取。近年來，隨著各省市政府逐步提升法定最低工資限額推動整體工資水平的提升，企業(yè)的勞務成本壓力進一步加劇。預計在未來的幾年中，勞務成本上升的趨勢將繼續(xù)使中國企業(yè)逐步失去低成本勞務優(yōu)勢。

利潤空間收緊。在上述因素的綜合作用下，中國企業(yè)的利潤空間受到了持續(xù)的擠壓。國家統(tǒng)計局報告顯示，中國主營業(yè)務收入超過2000萬元規(guī)模以上工業(yè)企業(yè)虧損比例從2010年的10.0%上升至2014年的11.5%，上升了1.5個百分點，且合計虧損金額達到近7億元，約為2010年的3倍。預計未來的幾年中，中國企業(yè)的贏利水平將面臨更大的壓力。

企業(yè)如何提升運營效率？

總體而言，企業(yè)應通過以下四個模塊推進運營效率的提升：現(xiàn)狀診斷、組織結構設計與流程重塑、項目計劃/管理與溝通、全面執(zhí)行。

一、現(xiàn)狀診斷

該模塊主要是通過現(xiàn)狀診斷建立對組織的基本認識與理解。這一模塊的關鍵交付物包括：核心流程（包括子流程、步驟、相關人員、能力和成本）的詳細規(guī)劃；職能部門分析結果；清晰的基礎現(xiàn)狀認識。

在現(xiàn)狀診斷階段，將結合定性與定量分析了解企業(yè)的現(xiàn)狀。具體包括企業(yè)的成本結構、運營相關的組織架構、流程和關鍵績效管理系統(tǒng)。此外，基于診斷結果可以評估潛在可提升領域和成本節(jié)約空間。

定量分析

首先，應準確定義總成本基數(shù)，并清晰界定項目可觸及的成本范圍?？偝杀窘Y構可以通過細項的拆分進行進一步的分析。通過針對成本結構的研究，可以在高階范圍內識別降本節(jié)支的潛在可提升領域。例如，針對A企業(yè)的診斷分析表明，其銷售費用占總成本的比例達到50%，而主營業(yè)務成本和稅金占總成本的比例分別為25%和15%?；谶M一步的研究發(fā)現(xiàn)，盡管銷售費用在總成本中的占比最大，這一領域成本降低的空間卻十分有限，這是由企業(yè)在中國獨特的包干制銷售模式決定的。因此，A企業(yè)將運營提升聚焦在由運營效率決定的主營業(yè)務成本上。其余約15%的銷售稅金及附加由于基本不受運營效率影響，不包括在改善的范疇內。

以主營業(yè)務成本為例，通過對其進行細分，可以找出未來的潛在提升方向和相應提升杠桿。對主營業(yè)務成本進一步細分，可發(fā)現(xiàn)原輔料、包材、人工和間接費用均具有成本節(jié)約的可能性和空間。例如，原輔料和包材的降低主要可通過廢品率下降帶來物料浪費的減少而實現(xiàn)，優(yōu)化采購價格也可降低物料成本。又如，通過在現(xiàn)有設備和人工水平下進行產能的提升，可降低人工費用和間接費用在單位產品上的攤銷，從而實現(xiàn)人工/間接費用的變相節(jié)約。就各項費用來說，單位費用會有所降低，但由于產量提高，總費用有可能會上升。

定性分析

定性分析同樣有助于確定潛在可提升領域。部門分析：建議針對變革較大的關鍵部門進行部門分析。部門分析將企業(yè)活動分解為更具體的（子）任務。任務可以重新分配給其他單位，并明確其對等效全職員工數(shù)和成本的影響。

流程全景圖：流程全景圖是針對一個企業(yè)所有業(yè)務流程的可視化呈現(xiàn)。它存在的目的在于簡單、清晰、全面地呈現(xiàn)企業(yè)所有主要的業(yè)務流程。在現(xiàn)狀分析的過程中，主要通過文件審閱和訪談，繪制企業(yè)業(yè)務流程的全景圖。

生產審計概覽（蛛網圖）：生產審計主要通過五個方面定性評估生產運營的現(xiàn)狀，進而找出潛在的提升方向。以上述A企業(yè)為例，其運營相關的組織結構設計、流程和績效管理處于中游水平。這樣的水平雖然滿足了基本運營的需要，但是仍存在明顯的可提升空間。尤其是其關鍵績效指標（KPI）大部分是定性指標，而不是更加容易客觀衡量的定量指標，且這些指標并不是根據企業(yè)的整體業(yè)務目標制定的。企業(yè)的現(xiàn)狀明顯落后于競爭對手，應是企業(yè)未來提升的重點。

審計結果：以支持流程為例，主要評估全面生產維護、全面質量控制、庫存管理、環(huán)境健康和安全以及公用工程這5個方面，找出潛在提升方向。

二、組織結構設計與流程重塑

該模塊將確定新的組織結構并重塑流程。關鍵交付物包括：清晰并達成共識的用于評估組織結構的系列標準；若干可選的組織架構；基于清晰、透明邏輯過程選擇的未來組織結構；詳細的組織架構變化演進計劃。

組織架構設計

協(xié)同性模型：協(xié)同性模型是組織結構設計的首要原則，其應用是基于企業(yè)活動本身的“運營-戰(zhàn)略”特性和相似性高低，將企業(yè)活動分為四類。

組織結構與業(yè)務單元覆蓋：基于協(xié)同性模型，建議優(yōu)化組織結構與業(yè)務單元覆蓋。以一個具有全球業(yè)務布局的制造企業(yè)，即B企業(yè)為例。通過分析，建議將其功能性服務中心區(qū)分為戰(zhàn)略業(yè)務伙伴與運營支持中心，為各業(yè)務單元提供服務。

總部組織結構：進一步，建議B企業(yè)的總部成為學習成長性組織，作為卓越中心，為業(yè)務單元提供戰(zhàn)略指導。

目標責任：在確定了B企業(yè)的組織結構后，區(qū)域團隊、服務中心和業(yè)務單元的相應的職能劃分也進一步明晰。

詳細部門分析：進一步，針對B企業(yè)進行詳細的職能部門分析，從而實現(xiàn)每個功能分中心最優(yōu)的等效全職員工數(shù)，以及每個業(yè)務單元內功能中心的等效全職員工數(shù)。以財務部門為例，基于協(xié)同和優(yōu)化，對等效全職員工數(shù)的影響用杠桿詳細地列出。

部門分析流程：B企業(yè)的財務部門通過協(xié)同和優(yōu)化，贏得了5個等效全職員工的效率提升。這其中經過了邏輯嚴謹、步步推進的流程：目前的目標組織→潛在協(xié)同空間→優(yōu)化前的目標組織→潛在優(yōu)化空間→優(yōu)化后的目標等效全職員工。

詳細等效全職員工影響：進一步明確B企業(yè)各分支單位等效全職員工數(shù)的詳細影響（包括財務、人力資源/行政、IT、供應鏈、法務、跨部門）。

初步成本節(jié)約：作為結果，預計B公司可實現(xiàn)的成本節(jié)約中近70%將在短期內實現(xiàn)，而其余將在更長的時間內逐步實現(xiàn)。

關鍵績效指標定義：應為各個部門設置可量化衡量且導向明確的關鍵績效指標，作為績效管理的基礎。

流程重塑

流程重塑的主要目的是為中心共享服務提供清晰的流程和相關的支撐性需求。關鍵交付物包括：

全面的流程標準；核心部門達成一致的重塑流程；針對質量提升、產能節(jié)約及投資等方面影響的粗略估算；整合目標溝通；新流程整合的支撐性需求（例如IT需求、招聘和遷址需求）；明確關鍵支撐性需求缺口。

流程優(yōu)先級：需要重塑的流程在優(yōu)先級上有所區(qū)別，以B公司為例，將其流程根據優(yōu)先級分為三類。

流程、機制和責任：每個業(yè)務流程的設計應以不超過4～5頁的關鍵頁面呈現(xiàn)，以業(yè)務流程為出發(fā)點，涵蓋一系列不同的機制和詳細的責任描述來確保最優(yōu)化的合作。

三、項目計劃/管理與溝通

項目管理辦公室（PMO）確保整個項目期間管理和溝通的順利進行。關鍵交付物包括：在責任、里程碑、交付物和時間軸上相互呼應的項目組織和項目計劃；設置完成并正常運行的基礎設施，可供使用的工具配置到位；具備執(zhí)行任務所必須條件的核心團隊和其他部門；對項目進程的持續(xù)監(jiān)控，和針對可能存在偏離的情況及時發(fā)現(xiàn)并確定對應舉措；定期向管理層和相關方進行進度更新。

項目管理辦公室的角色項目管理辦公室在項目中扮演內部服務提供者的角色，注重協(xié)調和支持工作流。項目管理辦公室的主要工作任務包括促進、協(xié)調和引導項目整體的進程；作為“內部服務提供者”為項目的一體化推進提供保障；支持部門與地區(qū)整合工作流；提供方法、工具和內容（例如最佳實踐對標、數(shù)據等）；確定任務/目標；衡量、匯報并負責預算流程。

四、全面執(zhí)行

在項目執(zhí)行階段，所有的部門變化應分批次漸進有序地實施。關鍵交付物包括：協(xié)調一致的試行和全面推廣執(zhí)行計劃；業(yè)務條線經理的認可與參與；成功的試行；詳細的執(zhí)行計劃；執(zhí)行計劃的實施；全流程中持續(xù)密切的溝通。

總體規(guī)劃

項目管理辦公室負責總體規(guī)劃的準備工作?？傮w計劃對實現(xiàn)任務/項目所必須的工作流和里程碑做出詳盡描述?？傮w規(guī)劃可以儲存在IT工具中（例如微軟Excel、Project或其他工具）。

工作流圖表

項目管理辦公室統(tǒng)稱將總體規(guī)劃分解為個人的工作流圖表。圖表總結了包括項目名稱、發(fā)起人、團隊成員、項目背景和目標等所有財務和非財務的相關信息。

實施計劃文檔的實施計劃應詳細具體。例如，B公司的行動計劃分為7個工作流、80項舉措和350項行動。

初步節(jié)約成本

基于協(xié)同化和精簡化帶來的成本節(jié)約效應，可以計算初步的結構成本、一次性實施成本的凈節(jié)省。

結構成本：結構成本的凈節(jié)省相當于總重置成本的凈節(jié)省，等于重置的額外人工成本+重置的額外費用。重置的額外人工成本是指基于期望實現(xiàn)的組織架構，在同一部門重新招募員工（而非內部“自然候選人”的轉移）所需花費的成本。重置的額外費用是指基于部門內相同崗位、相同職級員工所需的其他額外費用（如高級服務中心人員的額外差旅和娛樂費用）。成本節(jié)約是基于主管級員工及平均員工的實際成本，及其他員工的差旅和娛樂費用，按地區(qū)、部門和等級劃分后進行分別估算。

一次性實施成本：遣散費將基于Allegro原則計算，并與區(qū)域HR達成一致。IT系統(tǒng)的實施成本將在IT部門及相關財務、HR部門的用戶范圍內討論和估算。

建議的溝通活動、結果和時間表針對B公司，接下來的關鍵步驟是在盡可能最小化對工作的打擾的情況下，宣布服務中心的成立及其可能引發(fā)的后果。

總結而言，業(yè)務重組的主要目的是使企業(yè)通過組織架構設計和流程重塑實現(xiàn)運營優(yōu)化。通過分批次的概念設計執(zhí)行，企業(yè)能夠持續(xù)獲得成本節(jié)約和效率提升。即使對于國內和世界領先的企業(yè)，追求運營優(yōu)化仍然能夠為企業(yè)帶來運營績效的提升和進一步的成本節(jié)省?，F(xiàn)在正是開啟運營優(yōu)化項目的最佳時機。