所有制造業(yè)未來的發(fā)展方向，都應該向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，即由規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)向體驗經(jīng)濟；海爾的經(jīng)驗，是從戰(zhàn)略、組織和互聯(lián)工廠三個層面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，目標是創(chuàng)出一條中國制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代具有引領(lǐng)意義的管理理論和管理模式。

根據(jù)海爾這幾年來從傳統(tǒng)制造業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型、向體驗經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的探索，所有制造業(yè)未來的發(fā)展方向，都應該向互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、體驗經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，即由規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)向體驗經(jīng)濟；海爾是從戰(zhàn)略、組織和互聯(lián)工廠三個層面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，目標是創(chuàng)出一條中國制造業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)時代具有引領(lǐng)意義的管理理論和管理模式。

規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)向體驗經(jīng)濟

所有的制造業(yè)，不僅是海爾，都應該向體驗經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，從規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)向體驗經(jīng)濟，這是一個方向。所有傳統(tǒng)時代企業(yè)的目標都是規(guī)模經(jīng)濟，就是做大做強，每個企業(yè)都想成為500強。這方面的經(jīng)典理論就是美國企業(yè)史學者錢德勒寫的《企業(yè)規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟》。錢德勒認為，所有企業(yè)必須向規(guī)模大、范圍廣的目標發(fā)展，所有企業(yè)都應該垂直整合。比如一個鋼廠，應該采礦、冶煉、制成鋼材各個環(huán)節(jié)都去做，它的價值鏈單獨拿出來，別的企業(yè)無法與之競爭，這是規(guī)模要大、范圍要廣，就是要多元化，什么都要干。

但是互聯(lián)網(wǎng)時代，做大做強這種情況被顛覆了，不一定有競爭力了?；ヂ?lián)網(wǎng)帶來的最大挑戰(zhàn)是“零距離”?；ヂ?lián)網(wǎng)消除了原來信息不對稱的局面。原來信息不對稱的主動權(quán)在企業(yè)，現(xiàn)在信息不對稱的主動權(quán)到了用戶這里。原來經(jīng)典的模式是CRM，就是客戶關(guān)系管理，是企業(yè)管理用戶。在互聯(lián)網(wǎng)時代要改成VRM（用戶管理企業(yè)），也就是賣方關(guān)系管理。企業(yè)原來的經(jīng)典模式要改變。在電商平臺上，不管企業(yè)打多少廣告，誰看呢？在互聯(lián)網(wǎng)上什么都可以互相拿來比較，但最后客戶不點擊、不點贊的話，企業(yè)的努力就沒有成效！所以，企業(yè)必須要聚焦，滿足每一個用戶的個性化需求，才能有發(fā)展的機會。

如果要轉(zhuǎn)成VRM，企業(yè)應該如何改變呢？美國管理大師普拉哈拉德說，企業(yè)變革有兩個支柱，第一是N=1，第二是R=G。N是企業(yè)面對的客戶需求，N有很多，但是它等于1。1是每個用戶的個性化需求。如果不能滿足每個用戶的個性化需求，全體用戶的需求也抓不住。R=G，就是資源等于全球的，要滿足每一個用戶的需求。在互聯(lián)網(wǎng)時代，靠企業(yè)自己的資源、封閉起來搞研發(fā)是不行的，必須對全球的資源進行整合，即“全球就是我的研發(fā)部”，應該是開放的。

體驗經(jīng)濟必須是一個平臺，企業(yè)和用戶在一個平臺上面。傳統(tǒng)時代的研發(fā)和制造模式是瀑布式的，就是直線思維，從一個臺階落下來再落到一個臺階再落到另一個臺階，逐步落到底，不可能再回來。就像企業(yè)中研發(fā)環(huán)節(jié)結(jié)束之后進入制造環(huán)節(jié)，制造環(huán)節(jié)完了進入銷售環(huán)節(jié)。但是體驗經(jīng)濟要求研發(fā)和制造模式與用戶連接，根據(jù)用戶需求進行迭代改進。因此，從規(guī)模經(jīng)濟轉(zhuǎn)到體驗經(jīng)濟后，企業(yè)應該搭建一個開放的平臺，讓企業(yè)和用戶零距離處在一個平臺上，將原來“產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后再銷售”的分銷模式，變成“用戶參與全流程、用戶下訂單、工廠生產(chǎn)”的產(chǎn)銷合一模式。

體驗經(jīng)濟和傳統(tǒng)經(jīng)濟最大的不同在于，傳統(tǒng)經(jīng)濟是以我為中心，而體驗經(jīng)濟必須是一個平臺。所以，我們觀念上要改變。在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代，要么你是品牌企業(yè)、要么你是品牌企業(yè)的代工企業(yè)。而在互聯(lián)網(wǎng)時代，要么你擁有平臺，要么你被平臺擁有。如果要做體驗經(jīng)濟，就必須形成一個平臺。

從戰(zhàn)略、組織和互聯(lián)工廠三個層面向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型

以海爾的探索過程為例，向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型涉及戰(zhàn)略、組織和互聯(lián)工廠三個層面。

一是轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。海爾轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略是“人單合一”，“人”是員工；“單”不是狹義的訂單，指的是用戶需求、用戶體驗，把員工和用戶的體驗連結(jié)在一起。這是很難的。德魯克說過，每個企業(yè)都要問自己，我的客戶是誰？我對客戶長期的價值是什么？很多企業(yè)回答不上來。如果讓每個人都知道他的客戶是誰就更難。

所以海爾2005年9月份提出人單合一的雙贏模式，到現(xiàn)在經(jīng)過了十一年的時間，基本上打通了。每個人、每個創(chuàng)業(yè)團隊和他的用戶需求連接起來，這是制造業(yè)供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革很重要的一環(huán)。如果把供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革看成我就是供給側(cè)，看成我如何能滿足你的需求側(cè)，這是錯誤的。應該是供給側(cè)和需求側(cè)站在一起。

有一句話說“互聯(lián)網(wǎng)一代一切皆服務”，將來真的是這樣，沒有服務，就沒有產(chǎn)品。

舉一個小例子。我們生產(chǎn)一種烤箱，很簡單，就是用來烤制各種食品。但是海爾為烤箱建立了一個用戶圈和移動社區(qū)，叫“烤圈”。海爾通過這個圈子，可以了解到這個產(chǎn)品還有哪些需求，海爾能不能滿足？用戶在“烤圈”上面提需求，我們滿足他們的需求，給他們最好的體驗。通過交互，烤箱不僅是烤箱，用戶圈吸引了面粉商、雞蛋商，變成了生態(tài)圈中的資源方，而烤箱就產(chǎn)生了生態(tài)收入。比如圈子里有用戶提出最難烤的食品是法國的馬克農(nóng)，結(jié)果我們就根據(jù)這個需求生產(chǎn)出來一款可以烤制馬克農(nóng)的烤箱。PC時代是用戶流量為王的時代，現(xiàn)在一定是用戶交互的時代。通過與用戶的交互，烤箱不僅是烤箱，而成為用戶圈。

傳統(tǒng)經(jīng)濟時代有一個非常確定的規(guī)律是邊際效益遞減，企業(yè)生產(chǎn)的所有產(chǎn)品一定是邊際效益遞減的。但是，如果企業(yè)聚焦很多的用戶資源，則可以逆轉(zhuǎn)這個傳統(tǒng)時代的理念。

二是組織的改變。戰(zhàn)略改變，組織一定要跟著改變。我們組織上的變革就是要符合人單合一的戰(zhàn)略，把整個科層制組織取消掉，變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。企業(yè)不再有科層，中層管理層一萬多人去掉，前幾年我們做的時候這方面的質(zhì)疑非常大。我們說就兩條路，要么創(chuàng)業(yè)要么離開。變成創(chuàng)業(yè)平臺后海爾只有三種人：平臺主、小微主、創(chuàng)客。這樣使得大企業(yè)變成了大眾創(chuàng)業(yè)萬眾創(chuàng)新?，F(xiàn)在草根創(chuàng)業(yè)非常的重要，但是大企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)我認為更重要。海爾組織改變以后和人單合一的戰(zhàn)略配合起來，每個人都要創(chuàng)業(yè)。每個創(chuàng)業(yè)團隊和用戶需求連接起來，從用戶需求出發(fā)，供給側(cè)結(jié)構(gòu)改革和需求側(cè)相呼應，站在一起才能有成效。

創(chuàng)業(yè)的落腳點在哪里？創(chuàng)業(yè)的落腳點在互聯(lián)工廠，它將檢驗你上面的戰(zhàn)略和組織是不是合理?；ヂ?lián)工廠就是連接用戶，如果不能連接用戶，工業(yè)4.0沒用。這個問題我和德國人、美國人都談論過。我們國家很多地方提出機器換人，可以，但這是手段而不是目的。因為機器換人，換成功了充其量只是工業(yè)3.0，只解決了高效率，而解決不了高精度的問題。而互聯(lián)網(wǎng)時代要的是高精度，不是高效率。比如，你原來每天生產(chǎn)一百臺產(chǎn)品，現(xiàn)在每天生產(chǎn)一千臺，但賣給誰不知道，多生產(chǎn)的產(chǎn)品積壓在那里，還不如生產(chǎn)一百臺?；ヂ?lián)網(wǎng)工廠通過互聯(lián)網(wǎng)將用戶的需求連接起來，用戶參與從產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)、生產(chǎn)制造、物流配送、迭代升級的全流程，用戶的感覺非常好，這個產(chǎn)品是為我制造的。更重要的是，產(chǎn)品生產(chǎn)出來以后不再進倉庫。傳統(tǒng)時代的企業(yè)，產(chǎn)品生產(chǎn)出來之后一定要進倉庫，然后再分銷?；ヂ?lián)工廠時代每一個產(chǎn)品訂單在互聯(lián)工廠都已經(jīng)有了專屬主人，下線直接配送到家。所以，傳統(tǒng)的工廠和互聯(lián)工廠是不一樣的，傳統(tǒng)的工廠是物理的空間，互聯(lián)的工廠是網(wǎng)絡空間，是黏住用戶的社區(qū)，這是本質(zhì)的不同。這是海爾探索中的第三個層次。

海爾的目標

中國的制造業(yè)，可不可以創(chuàng)出一套在互聯(lián)網(wǎng)時代具有引領(lǐng)意義的管理理論和管理模式？因為中國從來沒有自己的管理理論和管理模式，我們是學國外的。上世紀80年代學日本全面質(zhì)量管理，后來學美國的六西格瑪，現(xiàn)在想學也沒有了。全世界大企業(yè)現(xiàn)在都沒有突破。全世界的大企業(yè)，現(xiàn)在都面臨一個困惑，就是到底往哪兒去。我找到美國最有名的管理專家哈姆，希望他介紹一個美國在這方面做得很好的大企業(yè)，我去學習。他說，走遍全世界，所有做得好的只有小企業(yè)，一家大企業(yè)也沒有，就目前我所了解的，海爾做的是最前沿的。哈佛商學院把海爾做成案例，題目是“海爾：與用戶零距離”，這個案例成了2015年哈佛商學院最受師生歡迎的案例。

今年6月份我去哈佛商學院，商學院的常務副院長親自召開了幾位大牌教授參與的座談會。后來他們得出結(jié)論：海爾的做法一定是互聯(lián)網(wǎng)時代大企業(yè)的方向。這給我們很大的信心，但同時也給我們一個挑戰(zhàn)，我們的模式可不可以在全球通用呢？海爾在美國兼并了美國GEA（通用電氣家電）。今年我去美國和GEA的高層管理人員開溝通會，他們有一個管理者提出，現(xiàn)在海爾兼并了GEA，你打算如何管理？我回答說，我的定位非常清楚，從今天開始，我是你的股東，但我不是你的領(lǐng)導、不是你的上級，你的領(lǐng)導和上級與我的領(lǐng)導和上級是同一個人，就是用戶！只不過GEA更多地要滿足美國用戶的需求，中國海爾則更多地要滿足亞洲和其他地區(qū)的需求，將來我們都要滿足全球用戶需求，因此，合并了以后我們要統(tǒng)一進行分擔，都要統(tǒng)一進行人單合一。

這對海爾是個很大的挑戰(zhàn)。我去哈佛商學院，全球非常有名的三大教授之一約翰·科特教授告訴我，海爾的模式是對的，但是到底行不行，我要跟蹤GEA一年，如果在GEA成功了，海爾模式一定是全世界最好的模式。美國《財富》雜志記者采訪時問我，你不向GEA派人，就希望把GEA改變，有這個可能嗎？我回答，海爾在全球兼并了這么多企業(yè)，日本的、新西蘭等國家的，我們都沒有派人，但是那些企業(yè)也在轉(zhuǎn)變。因為我們采取的模式是“沙拉式”的多元文化一體化的體系。西餐的沙拉里面有各種蔬菜，每一種蔬菜不會改變它的形態(tài)，但是沙拉醬是統(tǒng)一的，海爾的“人單合一”就是沙拉醬。我們可以保存各種文化的不同形態(tài)，但是我們都會朝著一個統(tǒng)一的目標奮進，這就是我們現(xiàn)在采取的一些做法。

熟知非真知。我們很多熟悉的東西，經(jīng)典的東西，在互聯(lián)網(wǎng)時代都不是真知，我們必須顛覆它?；ヂ?lián)網(wǎng)時代變化太快，我們要認清互聯(lián)網(wǎng)世界，更重要的是，把互聯(lián)網(wǎng)帶來的挑戰(zhàn)變成機遇。

（本文根據(jù)張瑞敏在“2016國家制造強國建設(shè)專家論壇”上的發(fā)言整理，未經(jīng)本人審核。）