常瑞蘭

目標(biāo)成本法在現(xiàn)代制造業(yè)中的運(yùn)用

常瑞蘭

成本控制水平直接影響現(xiàn)代制造企業(yè)的生存與發(fā)展，傳統(tǒng)的成本管理方法已不適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展。本文通過介紹目標(biāo)成本法的核心程序，以某制造企業(yè)的具體產(chǎn)品為示例，從產(chǎn)品物料采購、研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造以及銷售等環(huán)節(jié)采取具體成本管理措施，嚴(yán)格控制產(chǎn)品成本，提高企業(yè)的競(jìng)爭能力和經(jīng)濟(jì)效益，為類似企業(yè)目標(biāo)成本法運(yùn)用提供了新思路。

目標(biāo)成本；現(xiàn)代制造企業(yè)；成本管理

一、引言

彼得·德魯克在《企業(yè)的五大致命過失》中深刻指出，企業(yè)的第三大致命過失就是“定價(jià)受成本的驅(qū)動(dòng)”。目前，大多數(shù)制造生產(chǎn)企業(yè)是通過成本加上確定的利潤來制定產(chǎn)品價(jià)格。然而，當(dāng)產(chǎn)品剛上市，卻面臨產(chǎn)品定價(jià)偏高不被消費(fèi)者青睞的尷尬局面。為此，企業(yè)不得不降低產(chǎn)品價(jià)格，產(chǎn)品利潤空間越來越低，嚴(yán)重影響企業(yè)的生存和發(fā)展。為此，我們必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的成本管理觀念，運(yùn)用有效的目標(biāo)成本法,提升企業(yè)產(chǎn)品的盈利水平和競(jìng)爭力，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。目標(biāo)成本法是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益為目標(biāo)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向的成本管理思維，對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的各種耗費(fèi)有目的、有組織、有系統(tǒng)地進(jìn)行預(yù)測(cè)、計(jì)劃、控制、核算、考核和分析，組織全體員工在保證產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃完成的前提下，尋求降低成本費(fèi)用的各種途徑，達(dá)到以最少的物化勞動(dòng)和活勞動(dòng)，取得最大的經(jīng)營成果。

二、目標(biāo)成本法的核心程序

目標(biāo)成本是企業(yè)以市場(chǎng)價(jià)格為基礎(chǔ)，扣除必要目標(biāo)利潤，以此來確定的產(chǎn)品或服務(wù)的最高期望成本。現(xiàn)代生產(chǎn)制造業(yè)應(yīng)將產(chǎn)品生產(chǎn)歸結(jié)為“下游客戶需求分析—產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)—產(chǎn)品生產(chǎn)制造—上游材料采購”這樣一個(gè)逆向、有序的價(jià)值鏈管理流程。其核心程序主要包括：（1）在市場(chǎng)調(diào)查某產(chǎn)品特性、功能、質(zhì)量及銷售價(jià)格的基礎(chǔ)上，并結(jié)合企業(yè)自身估算的預(yù)期利潤目標(biāo)，確定其目標(biāo)成本。重點(diǎn)找出某產(chǎn)品現(xiàn)目標(biāo)成本與基于現(xiàn)時(shí)可比產(chǎn)品、現(xiàn)時(shí)設(shè)計(jì)、現(xiàn)時(shí)制造能力等所估算的成本目標(biāo)之間的差距，即產(chǎn)品設(shè)計(jì)、制造等環(huán)節(jié)有可能的成本降低空間。（2）企業(yè)成立跨部門職能成本規(guī)劃委員會(huì)，運(yùn)用跨職能團(tuán)隊(duì)方式并結(jié)合價(jià)值工程法，將目標(biāo)成本嵌入產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購原材料、生產(chǎn)制造及銷售等的過程控制之中，以便使產(chǎn)品設(shè)計(jì)符合目標(biāo)成本的要求，保證產(chǎn)品使用價(jià)值、形象價(jià)值最大化的同時(shí)，盡量減少產(chǎn)品成本。（3）將設(shè)計(jì)完的產(chǎn)品生產(chǎn)方案投入生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，根據(jù)市場(chǎng)的變化持續(xù)完善制造環(huán)節(jié)方案，使企業(yè)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)更加適合市場(chǎng)需求、生產(chǎn)程序更加高效快捷。目標(biāo)成本管理在具體實(shí)施環(huán)節(jié)中不是一次性的，而是通過“確定—分解—實(shí)現(xiàn)—再確定—再分解—”的連續(xù)循環(huán)過程，逐步降低產(chǎn)品制造成本，擴(kuò)大產(chǎn)品銷量，取得利潤的最大化。

三、目標(biāo)成本法在現(xiàn)代制造企業(yè)中運(yùn)用示例

假設(shè)C企業(yè)是一家高新技術(shù)企業(yè)，專門從事汽車配件生產(chǎn)的。根據(jù)當(dāng)時(shí)的生產(chǎn)技術(shù)、工藝水平及材料價(jià)格等，采取市場(chǎng)與消費(fèi)者需求研究、競(jìng)爭者分析、拆置重裝工程法分析以及參照市場(chǎng)上類似產(chǎn)品的現(xiàn)時(shí)成本為2萬元，確定企業(yè)所生產(chǎn)的A產(chǎn)品的預(yù)計(jì)目標(biāo)成本1.8萬元。根據(jù)A產(chǎn)品“現(xiàn)時(shí)成本”與“目標(biāo)成本”的差異即0.2萬元，尋找企業(yè)降低成本的機(jī)會(huì)，確定企業(yè)產(chǎn)品成本控制的具體目標(biāo)。

結(jié)合A產(chǎn)品的目標(biāo)成本及成本控制的具體目標(biāo)，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品價(jià)值鏈的流程進(jìn)行梳理，對(duì)企業(yè)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營銷、交貨及輔助過程中所進(jìn)行的多種相互分離的活動(dòng)進(jìn)分析，進(jìn)而確定每一種活動(dòng)對(duì)企業(yè)成本的貢獻(xiàn)，找出成本生命周期可能存在的成本降低空間。如果第一次分解后的目標(biāo)成本未達(dá)到成本控制目標(biāo)，需進(jìn)行第二次分解，以此類推。同時(shí)還需考慮供應(yīng)商的成本降低能力，通過影響供應(yīng)商價(jià)值鏈的結(jié)構(gòu)，改善企業(yè)和供應(yīng)商價(jià)值鏈之間的關(guān)系，最終零部件的成本能否減小成本控制目標(biāo)，達(dá)到目標(biāo)成本法的實(shí)現(xiàn)。通過梳理A產(chǎn)品各個(gè)生命周期環(huán)節(jié)可能存在的成本降低空間，C企業(yè)將A產(chǎn)品的成本控制具體框定在物料采購、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和優(yōu)化、產(chǎn)品生產(chǎn)制造和產(chǎn)品銷售等環(huán)節(jié)的15個(gè)方面，見表1。

C企業(yè)在A產(chǎn)品的設(shè)計(jì)生產(chǎn)銷售全過程中都采取了目標(biāo)成本管理。每個(gè)A產(chǎn)品節(jié)約0.23萬元，假設(shè)A產(chǎn)品的銷售量每年平均為3萬件，企業(yè)1年因A產(chǎn)品成本管理舉措的有效落實(shí)節(jié)約近6900萬元。

四、目標(biāo)成本法運(yùn)用的保障措施

1.加強(qiáng)財(cái)務(wù)核算與分析，搭建智能化信息系統(tǒng)

企業(yè)財(cái)務(wù)人員應(yīng)加強(qiáng)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)分析和經(jīng)濟(jì)核算的基礎(chǔ)工作，做好目標(biāo)成本法的制定控制和追蹤核算、及時(shí)把生產(chǎn)經(jīng)營完成情況及成本利潤的增減變化情況通報(bào)企業(yè)決策人員和有關(guān)職能部門，以便選擇有效的實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法，合理地組織人力資源，開展有效的控制工作。同時(shí)，市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，使得目標(biāo)成本的預(yù)測(cè)日益復(fù)雜．要準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)產(chǎn)品目標(biāo)成本，就必須利用信息化的優(yōu)勢(shì)，搭建從目標(biāo)成本計(jì)劃、預(yù)算、控制到分析一體化的目標(biāo)成本信息系統(tǒng)，快速準(zhǔn)確地整理各種法規(guī)政策、市場(chǎng)信息，計(jì)劃安排、過程監(jiān)控和決策管理目標(biāo)成本在時(shí)序和空間上完成的具體情況，為決策提供支持?？傊?，信息系統(tǒng)的建立能夠加強(qiáng)對(duì)物質(zhì)消耗和流向的控制，為目標(biāo)成本的動(dòng)態(tài)控制奠定基礎(chǔ)。

表1 A產(chǎn)品的目標(biāo)成本管理舉措

2.組建跨職能團(tuán)隊(duì)，保持好上下游合作關(guān)系

目標(biāo)成本法在企業(yè)中的有效實(shí)施必須以高效的組織結(jié)構(gòu)作支撐。首先，從企業(yè)內(nèi)部說，必須組建良好的橫向跨職能團(tuán)隊(duì)，其成員大多來自設(shè)計(jì)、制造、采購供應(yīng)、財(cái)務(wù)以及銷售等職能部門，成員需要相互依賴、相互交流并分享知識(shí)，不斷提升組織對(duì)市場(chǎng)的應(yīng)變能力。其次，企業(yè)應(yīng)以整體的眼光，雙贏的態(tài)度與上下游企業(yè)保持良好的合作關(guān)系，企業(yè)可以通過允許供應(yīng)商持股或者與其簽訂長期供貨合同等方式來享受低價(jià)且滿意的原材料和服務(wù)，以及通過加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量、薄利多銷或者提高產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量等手段維持長期且穩(wěn)定的客戶，只有上下游企業(yè)都積極參與目標(biāo)成本的設(shè)定、分享成本信息、改善成本管理，相互合作，才能使目標(biāo)成本的有效性得以持續(xù)。

3.協(xié)調(diào)各部門責(zé)權(quán)利，建立相關(guān)激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)內(nèi)各部門在生產(chǎn)經(jīng)營的過程中相互提供產(chǎn)品和勞務(wù)，必然會(huì)形成各種經(jīng)濟(jì)利益關(guān)系。因此，現(xiàn)代制造企業(yè)需自上而下逐級(jí)分解目標(biāo)成本和具體落實(shí)責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，定期舉行目標(biāo)成本工作會(huì)議，從整體出發(fā)協(xié)調(diào)各部門利益，對(duì)各部門和個(gè)人的成本指標(biāo)加以責(zé)任化，啟動(dòng)責(zé)任、行為、利益三者聯(lián)動(dòng)機(jī)制，確保目標(biāo)成本在采購、運(yùn)輸、生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)中能夠得以實(shí)現(xiàn)，消除因部門間利益沖突帶來的一系列無附加值的活動(dòng)。同時(shí)，各級(jí)目標(biāo)成本的實(shí)現(xiàn)必須依靠員工的主觀努力才能實(shí)現(xiàn)，員工工作努力程度及責(zé)任感強(qiáng)度會(huì)直接影響到其自身承擔(dān)的目標(biāo)成本的完成質(zhì)量。因此企業(yè)必須建立相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制來激勵(lì)各部門及員工，使之積極參與到每一個(gè)細(xì)節(jié)中去。這樣不僅會(huì)提高各部門與員工解決問題的能力，還能降低企業(yè)提供物流服務(wù)因人員素質(zhì)問題而增加的隱形物流成本。目標(biāo)成本法的有效落實(shí)離不開目標(biāo)成本責(zé)任的落實(shí)，以及為此而進(jìn)行的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人激勵(lì)。

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（作者單位：沈陽飛機(jī)工業(yè)（集團(tuán)）有限公司）