文/田圣海

管理經(jīng)緯

以人為本：超Y理論在互聯(lián)網(wǎng)時代

文/田圣海

在互聯(lián)網(wǎng)時代，深化以人為本的管理原則，激發(fā)人的潛力，逐漸成為組織的戰(zhàn)略重點。從某種程度上講，互聯(lián)網(wǎng)時代是真正進入以人為本的時代，需要企業(yè)真正設計基于人性的管理機制。而隨著時代的發(fā)展，超Y理論無論在理論還是實踐方面都提供了十分有價值的指導。

田圣海

德勤企業(yè)成長學院秘書長

超Y理論緣起

超Y理論是基于“人的復雜性”發(fā)展的一種新的管理理論，也被稱為權變理論。1970年，美國管理心理學家約翰·莫爾斯和杰伊·洛希在《哈佛商業(yè)評論》雜志上發(fā)表的文章《超Y理論》中首次提出了這一概念，隨即在1974年的《組織及其他成員：權變法》做了進一步闡述。隨著時代的發(fā)展，超Y理論在理論和實踐方面都產(chǎn)生了廣泛的影響。

20世紀50年代末，美國行為科學家道格拉斯·麥格里格提出，每個管理決策和管理方式的背后，都有一種人性假設，這些假設影響乃至決定著管理決策和措施的制定以及效果?；谌诵?，麥格里格提出了X理論和Y理論。X理論認為人性本惡，應采取強制性方式管理；Y理論認為人性本善，應采取激勵性方式管理。

在對X理論和Y理論進行實驗、分析和比較后，莫爾斯和洛希在1970年提出一種既結(jié)合X理論和Y理論、又不同于前兩者的新理論，即超Y理論。該理論認為，沒有什么一成不變的、普遍適用的、最佳的管理方式，主張將工作、組織、個人和環(huán)境等因素做最佳的配合。因此，超Y理論與X、Y理論有所關聯(lián)，卻又不同。

超Y理論基本觀點為：

● 員工個體的需求是不同的，員工會因為不同的需求和動機加入組織，其中最重要的是實現(xiàn)其勝任感；

● 實現(xiàn)勝任感有不同的途徑，因此對管理要求也不同。組織應盡量使工作性質(zhì)和員工個性的需求、素質(zhì)相結(jié)合，采取適當?shù)墓芾矸绞?，以提高工作效率?/p>

● 為了提高績效，應根據(jù)工作性質(zhì)、工作目標及員工素質(zhì)等因素，設定組織架構、管理層級、員工培訓、工作分配、工資報酬、控制水平等；

● 一個目標達成后，可以激發(fā)員工的勝任感，產(chǎn)生新的更高目標，然后進行新的組合，以提高工作效率。

超Y理論充分考慮了人的復雜性，注重“以人為本”的管理方式，這種理念在以往也得到了應用，但在實踐層面做得往往并不盡如人意。過去幾十年，在工業(yè)經(jīng)濟為主導發(fā)展模式下，管理的目的主要是為了解決企業(yè)規(guī)?；\營問題，在以企業(yè)利益為優(yōu)先的基礎上，適當尋求企業(yè)與人的平衡。為了保證管理效率，企業(yè)通常只是將人才進行簡單分類，根據(jù)公司的戰(zhàn)略和利益為員工設計發(fā)展目標，較少考慮員工個性化的需求、意愿和素質(zhì)。因此，以往的“以人為本”，更多的是強調(diào)“組織、控制、標準、雇傭”，僅部分考慮了人的復雜性。在互聯(lián)網(wǎng)時代，這種傳統(tǒng)的管理模式遇到了巨大的挑戰(zhàn)。

表1 X理論、Y理論和超Y理論的差異

表2 互聯(lián)網(wǎng)時代對傳統(tǒng)管理模式的挑戰(zhàn)

互聯(lián)網(wǎng)時代的管理挑戰(zhàn)

為了保證效率和控制成本，在傳統(tǒng)的管理模式下，企業(yè)通常會先確定公司戰(zhàn)略，對經(jīng)營活動進行模塊化分解，并設定各模塊的經(jīng)營目標，搭建匹配的組織架構來支撐運作，確定工作崗位的職責，通過招聘、培訓和管理相關員工來承擔工作職責和業(yè)績目標。因此，這種管理的邏輯是“戰(zhàn)略-組織-人才”，基于戰(zhàn)略來構建組織，基于組織來選擇和管理人才，基于對人才的管理來完成業(yè)績。在這種管理模式下，需要具備四個基礎條件：

● 公司戰(zhàn)略準確清晰：只有戰(zhàn)略清晰準確，公司才能有效設定、分解經(jīng)營目標。

● 商業(yè)模式相對成熟：組織架構、崗位設置及員工管理等需要根據(jù)商業(yè)模式設定。

● 組織架構比較穩(wěn)定：崗位設定、人崗匹配、員工激勵等需要以穩(wěn)定的組織架構為基礎。

● 員工團隊穩(wěn)定忠誠：公司一般是基于未來戰(zhàn)略，對崗位和員工進行長期規(guī)劃，并投入資源進行培訓和發(fā)展，相對穩(wěn)定的員工隊伍是支撐這個規(guī)劃實現(xiàn)的重要保障。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，唯一不變的是“變化”，對這種管理模式提出了極大的挑戰(zhàn)。為了應對這些挑戰(zhàn)，企業(yè)正在嘗試管理創(chuàng)新。由于環(huán)境的變化和變革是難以有效地預測的，所以目前的管理創(chuàng)新多從兩個維度出發(fā)：

● 增加組織的靈活性，能夠快速響應外部的變化，例如扁平化、小微化等；

● 激發(fā)員工的潛力（尤其是創(chuàng)新能力），例如采用事業(yè)合伙人機制將員工利益與組織利益直接結(jié)合等。

這兩種趨勢事實上都是強化了人在組織中的作用，將管理邏輯由以往的 “戰(zhàn)略-組織-人才”逐步調(diào)整為“戰(zhàn)略-人才-組織”，這種管理邏輯的轉(zhuǎn)變在互聯(lián)網(wǎng)時代有著獨特的優(yōu)勢：

● 人才與戰(zhàn)略的直接互動，組織可以快速了解外部變化，迅速反應變化；

● 人才不再受組織架構和崗位要求束縛，擁有更多自主權，有利于組織創(chuàng)新；

● 組織為戰(zhàn)略和人才提供支撐，組織架構不再強調(diào)穩(wěn)定，而強調(diào)如何創(chuàng)造價值。

在這種新的管理邏輯下，人才的重要性被提到更高的層面，組織更關注充分釋放人才的能動性和潛力，因此，選擇人才時需要更加看重動機、特質(zhì)、潛能等。這就需要組織去創(chuàng)新性地招募、管理和發(fā)展適合本組織的人才。

但是，另一個需要面對的挑戰(zhàn)是，互聯(lián)網(wǎng)的時代特點，使得企業(yè)必須更加重視“人的復雜性”。這是因為：

● 勞動力市場發(fā)生了結(jié)構性變化，年輕化和老齡化同時并存，各個時代的員工都帶有鮮明的個性需求。

● 互聯(lián)網(wǎng)時代呈現(xiàn)出商業(yè)全球化本質(zhì)，組織需要管理不同區(qū)域、不同歷史、不同文化大的員工團隊，他們的需求差異是無法忽視的。

● 新型雇傭關系正在快速發(fā)展，推動了雇主與雇員關系的重大變革。如今，臨時工、合同工以及兼職人員已經(jīng)占據(jù)了勞動力總數(shù)的1/3，他們對企業(yè)價值觀、文化及激勵措施的認可程度，與正式員工也有著明顯不同。

互聯(lián)網(wǎng)時代，人才對于企業(yè)發(fā)展的越來越重要。面對復雜、多變的外部環(huán)境，以及需求差異化、追求獨立自主的員工，對人的復雜性進行管理是不容回避的問題，而人的復雜性正是超Y理論的基礎。

超Y理論的互聯(lián)網(wǎng)時代實踐

在超Y理論的架構中，工作、組織、個人和環(huán)境等因素應做相應地匹配。這種管理模式的前提是管理者需要了解人性，并有效地基于人性的特點設計管理機制，發(fā)揮人性的優(yōu)勢，這樣才能最大化地發(fā)揮管理的價值。

滿足多樣化的員工需求

傳統(tǒng)管理模式中，企業(yè)大多將報酬和升職作為滿足員工需求的途徑，其本質(zhì)是交易性質(zhì)的等價交易，僅僅考慮了員工物質(zhì)導向的需求?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，為了激發(fā)員工的潛力，需要企業(yè)設計多層次的激勵方式，使員工獲得勝任感。

美國心理學家亞伯拉罕·馬斯洛1943年在《人類激勵理論》論文中，提出了馬斯洛需求層次理論，將人類需求像階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現(xiàn)需求。企業(yè)應根據(jù)不同的需求層次設定相應的激勵策略。

由于無法充分地了解員工多樣化的需求，組織還應轉(zhuǎn)變思維，將員工由被動激勵變?yōu)橹鲃拥刈晕壹?，這樣就能通過組織激勵與員工的直接互動，達到很好的平衡和互贏局面。

以Google公司為例，其管理目標是“排除任何影響員工工作的障礙”。除了提供具有競爭力的薪酬體系和職業(yè)規(guī)劃，谷歌允許其工程師們自由支配20%的工作時間用作自選項目，希望所有富有創(chuàng)意的人發(fā)揮創(chuàng)意。

圖1 滿足多樣化的員工需求

引入多樣化的管理方式

傳統(tǒng)的管理模式往往通過設定嚴格的組織界限和固定崗位，來雇傭、培訓、發(fā)展和管理人才，人才的內(nèi)部流動性比較差。互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)不應以嚴密繁雜的體系作為管理的目標和手段，而應根據(jù)人才特點，以提供合理配置來保證員工發(fā)揮最大潛能為目標。因此，管理方式的設計應遵循三個基本原則：

● 簡單靈活：針對互聯(lián)網(wǎng)時代環(huán)境變化迅速的特點，管理方式盡量簡單靈活為原則，聚焦關鍵問題，保持管理機制的靈活性。

● 價值導向：應努力尋求組織目標與人才發(fā)展的有效平衡。管理者需要調(diào)整人才使用的理念，轉(zhuǎn)變獨享人才為分享人才，轉(zhuǎn)變雇傭模式為合作模式，使得人才的價值能夠最大化。

● 匹配人性：管理機制的設計需要充分考慮人性的特點，發(fā)揮人性的優(yōu)勢。

以這三個原則為基礎，企業(yè)應致力于在組織內(nèi)部、組織與組織之間建立人才流動和共享機制，這種機制的邏輯在于建立一種組織、管理方式、崗位和個人更加有效地進行雙向選擇和能力共享的機制，

項目團隊管理方式，就是一個很好的案例，目前在企業(yè)和政府中廣泛應用。項目團隊擁有高度的授權，以任務、產(chǎn)品、市場或者客戶的整體需求為導向，確定項目團隊目標和管理方式，員工和項目團隊之間進行雙向選擇，團隊目標完成后，團隊即可解散，這樣員工能夠按需要在團隊之間流動。

建立持續(xù)提升的績效管理

傳統(tǒng)管理模式強調(diào)對員工設定的績效目標，通過績效評估方式，完成組織業(yè)績和人才的激勵，較為典型的方式是PDCA（計劃、實施、評估和反饋）。這種管理模式的問題在于，當外部環(huán)境發(fā)生快速變化時，員工需要浪費時間完成績效目標，同時還要發(fā)揮能動性應對快速變化的環(huán)境，后者的結(jié)果顯然更有價值，卻無法被量化和激勵。

因此，在互聯(lián)網(wǎng)時代，組織應該減少在“績效計劃”和“績效評估”階段的資源投入，而將更多的資源放在“績效輔導”和“績效更新”階段，即提升績效管理的層次到“價值創(chuàng)造”層次。為了提升績效，企業(yè)應該嘗試使用類似“績效改進”和“推動變革”的策略?？冃Ч芾聿辉偈强己伺c評估，而是組織與人才的績效合作與共享。

● 員工驅(qū)動：由原來的對績效目標進行計劃和評估，轉(zhuǎn)向開發(fā)和調(diào)動員工的潛能和激情；由原來的公司告訴你做什么，轉(zhuǎn)為員工需要主動思考做什么。

● 主動學習：在追求個人與組織共贏的前提下，組織應該建立起按個人所需的學習機制，變被動學習為主動學習。

● 及時反饋：為了應對環(huán)境的快速變化，應將績效管理周期變短，為員工提供及時溝通和反饋，員工可以及時通過反饋來及時調(diào)整行為以便于更有效地達成目標。

● 持續(xù)提升：績效需要支持組織業(yè)績的持續(xù)發(fā)展，應該強化績效持續(xù)改善的投入。

以Google采用的OKR（Objectives and Key Results）為例，OKR相信并依靠員工的自主性和創(chuàng)造性去完成任務，設定目標要具有野心，并且有一定的難度（由個人和公司共同設定）。OKR不以考核為目標，可以讓人更加聚焦重要領域。評估分數(shù)不是越高越好，高分說明你目標的野心定得不夠，低分也不會受到指責，而是通過工作分析，找到下一個OKR的改進方法。

表3 績效管理方式的轉(zhuǎn)變

結(jié)束語

互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)和消費者之間的互動模式發(fā)生了巨大的變化，推動了商業(yè)模式創(chuàng)新、渠道拓展和運營轉(zhuǎn)型，這些創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型本質(zhì)上都是由人才決定。同時，未來的趨勢是標準化的作業(yè)會逐步被智能的自動化機器所取代，人才將越來越專注于從事創(chuàng)新。在這種背景下，深化以人為本的管理原則，激發(fā)人的潛力，逐漸成為組織的戰(zhàn)略重點。從某種程度上來說，互聯(lián)網(wǎng)時代是真正進入以人為本的時代，需要企業(yè)真正設計基于人性的管理機制。

從社會層面觀察人的行為，任何人都有善惡一體兩面，單純地強調(diào)人性本惡或者人性本善，都是不全面客觀的，也不符合事實真相的，超Y理論則在這方面提供了十分有價值的理論和實踐的指導。

責任編輯：白云