劉玲

2016年8月，國務(wù)院發(fā)文要求：堅持降低外部成本與企業(yè)內(nèi)部挖潛相結(jié)合。在加強制度設(shè)計、優(yōu)化政策環(huán)境、發(fā)揮好金融系統(tǒng)支持作用，有效降低外部成本的同時，引導(dǎo)實體經(jīng)濟(jì)企業(yè)采取提升生產(chǎn)效率、提高管理水平、加快技術(shù)創(chuàng)新等挖潛增效措施，降低企業(yè)內(nèi)部成本。

國家提出的以上精神，為企業(yè)發(fā)展寬松環(huán)境，指了路，點了題，有深刻現(xiàn)實意義。我認(rèn)為，企業(yè)落實國務(wù)院要求的重點在內(nèi)部?，F(xiàn)將最近的思考分述如下。

一、內(nèi)部控制成本的重要性

搞好施工企業(yè)的成本管控是企業(yè)發(fā)展所需的題中應(yīng)有之義，現(xiàn)在施工建筑企業(yè)數(shù)量多，員工眾，競爭十分激烈，必須通過管控積蓄企業(yè)競爭和發(fā)展的力量；我國當(dāng)前大力推進(jìn)“一帶一路”建設(shè)，大力推進(jìn)國內(nèi)高鐵、地鐵、海綿城市、市政道橋、環(huán)保建設(shè)，給施工建筑企業(yè)帶來了巨大的市場機遇，有利于提升實現(xiàn)其做強做大的發(fā)展戰(zhàn)略；把管理做實做深，也有利于提升企業(yè)管理水平，培養(yǎng)高素質(zhì)的員工隊伍，鍛煉工匠意識和實作能力，提高施工項目的總體建筑質(zhì)量，展現(xiàn)我們央企的擔(dān)當(dāng)精神雄厚實力。

二、內(nèi)部控制成本的要素及現(xiàn)實性中存在主要問題

項目成本指的是由項目經(jīng)理部控制的項目制造成本，包括施工現(xiàn)場發(fā)生的的各種施工費用和管理費用，即由人工費、材料費、機械費、其他直接費和現(xiàn)場經(jīng)費組成。這是控制的要素。

存在主要問題：

1.施工項目不能及時開工導(dǎo)致施組打亂后期搶工

工期目標(biāo)是工程項目管理三大主要目標(biāo)之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。在中標(biāo)后，常常出現(xiàn)由于地方、業(yè)主不能滿足拆遷中老百姓的要求而幾個月甚至幾年某地段不能開工的情況，導(dǎo)致設(shè)備人員進(jìn)場后閑置，發(fā)生成本沒進(jìn)度，后期不得不動用更多人力設(shè)備搶工趕進(jìn)度的現(xiàn)象，有許多業(yè)主還不另給計價，造成項目虧損。

2. 施工項目成本管理控制程序不能有效落實

目前，許多施工企業(yè)是有成本管控制度的，項目部建立時也抓一陣子。但是，全面展開施工后，大量的日常管理事務(wù)矛盾交織，以進(jìn)度為主，應(yīng)付各種檢查的壓力，地方干擾，資源配置不到位，讓項目負(fù)責(zé)人沒精力抓成本管控工作，（有的經(jīng)理還缺乏經(jīng)驗）導(dǎo)致項目成本信息失真，顧不上分析，是成本出現(xiàn)問題許久才發(fā)現(xiàn)的原因。

3.施工項目采購監(jiān)管不嚴(yán)、信息失真

材料費用一般占項目總成本的60%，因此材料費用的控制是項目成本控制的重點。施工企業(yè)主要措施有材料集中采購和招標(biāo)采購，但是，地方大宗材料的隨時漲價，到場的材質(zhì)檢驗及數(shù)量核驗，運輸費用，零星采購和設(shè)備周轉(zhuǎn)材料的租賃，也常常讓項目部防不勝防。

4.施工項目分包工程管理不到位

目前，施工項目需要大量使用勞務(wù)分包和專業(yè)分包隊伍，這既有利于企業(yè)節(jié)約成本，也有利于農(nóng)民工的就業(yè)，是正確方向。但常常出現(xiàn)使用中的問題，比如：“開口”合同、要約不準(zhǔn)執(zhí)行不到位合同、勞動力弱技術(shù)差的隊伍等，致使人工費機使費超支。

5.施工項目成本管理考核兌現(xiàn)不嚴(yán)格

有的項目實現(xiàn)效益好，考核兌現(xiàn)不能做到按時足額發(fā)放，存在打折扣的現(xiàn)象，項目效益不好甚至虧損時，缺少問責(zé)或處罰機制，成本管理考核流于形式，甚至有人違法亂紀(jì)的獲益超過了盈余時的獎勵兌現(xiàn)。

6.忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

項目經(jīng)理部未能充分認(rèn)識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，存在片面追求經(jīng)濟(jì)效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達(dá)到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)而付出的額外質(zhì)量成本（或整修、或返工），既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的不良影響。

三、以紅線成本管控為指導(dǎo)，通過內(nèi)部成本管理獲得更多經(jīng)濟(jì)效益

1.搞好施工項目成本管理控制的重要思想應(yīng)該是控制，前期早入手、早策劃，指導(dǎo)項目部對管控站位高，思路清。施工項目前期策劃的目的是從管理的角度出發(fā)，預(yù)測本項目可能出現(xiàn)的問題及解決方法，以期對資源早做準(zhǔn)備，對難點早做預(yù)案，在實施性施工組織設(shè)計中充分考慮。采用本公司專家介入，主管部門牽頭，項目經(jīng)理參加的方式，提早幫助項目部理清思路，減小項目實施的方向性風(fēng)險，降低項目決策壓力，是加強項目管理、指導(dǎo)項目施工，使項目管理程序化、規(guī)范化、系統(tǒng)化，力爭以最小的資源投入取得最大的經(jīng)濟(jì)效益的有效途徑。

同時，要求項目部在實施中遇到突發(fā)問題時，及時修改“關(guān)鍵線路”，避免資源閑置，想方設(shè)法創(chuàng)造條件，在具備條件的地段、環(huán)節(jié)抓緊施工，確保工期和效益。在實踐里我們也看到，在項目全面展開時，調(diào)動資源，抓住時機一氣呵成者（或是完成大部分），往往已經(jīng)鎖定了對應(yīng)建造成本，也不失為一個控制成本的有效方法。它的另一面，則是要注意內(nèi)部驗工計價時，控制好實物數(shù)量、形象進(jìn)度與計價款的相關(guān)性，以免超前驗工付款，造成成本信息失真。

2.計劃成本在我們企業(yè)就是紅線成本，是實際成本的預(yù)測，紅線成本是指按照“靜態(tài)施工成本零利潤”的原則，以合理配置項目資源的實施性施工組織設(shè)計為基礎(chǔ)，測算的利潤率為零的工程項目成本。紅線成本作為項目施工成本的最高控制線標(biāo)準(zhǔn)，項目部的經(jīng)營管理活動必須控制在此成本范圍以內(nèi)。

施工項目紅線成本的制定是指導(dǎo)施工項目成本管理的一個重要措施，是成本核算的基礎(chǔ)，是控制施工項目降低成本的有效手段。紅線成本作為依據(jù)能對施工項目的投標(biāo)、工序建設(shè)、竣工驗收等環(huán)節(jié)的成本控制起到很好的對比作用。根據(jù)紅線成本計劃可以制定目標(biāo)成本。紅線成本應(yīng)該完整的體現(xiàn)該施工項目的生產(chǎn)總值，并且要具體到每個施工階段和每道施工工序。

紅線成本是控制、分析和考核項目施工成本的重要依據(jù)

紅線成本是施工項目成本核算的重要依據(jù)也是控制成本降低的客觀要求，它的制定確立了施工項目降低成本的目標(biāo)。紅線成本是對各工序?qū)嶋H消耗進(jìn)行前期預(yù)計、事中管理控制和事后考核評價的重要參考依據(jù)。許多施工項目部僅僅對各工序的成本進(jìn)行事中管理控制和完成后的評價考核，沒有制定前期的成本計劃。這樣，從一開始就使成本控制管理缺乏目標(biāo)和依據(jù)，對于施工成本的控制和工序完成以后的成本考核，就沒有相互比較的標(biāo)準(zhǔn)。確立施工項目紅線成本以后，必須讓各部門、各作業(yè)隊嚴(yán)格執(zhí)行，并制定責(zé)任目標(biāo)層層落實。并定期將生產(chǎn)中的實際成本與紅線成本指標(biāo)進(jìn)行比較分析，及時發(fā)現(xiàn)節(jié)約的方法和超耗的原因，對節(jié)約的方法在全項目推廣，對超耗的原因找出對策加以整改。使成本管理控制工作持續(xù)改進(jìn)，對成本超標(biāo)項強力約束，嚴(yán)控成本到最低值。

紅線成本是項目施工計劃的基礎(chǔ)

紅線成本是結(jié)合施工企業(yè)的管理、技術(shù)、人員薪酬、到場設(shè)備、原材料價格和施工方案編制而成。紅線成本與其他各部門的工作計劃相互關(guān)聯(lián)，它指導(dǎo)和約束各個部門工作的開展。如項目資金的分配使用計劃、項目利潤的計算等都要依靠紅線成本的資料做參考；技術(shù)部門也可以根據(jù)紅線成本優(yōu)化施工方案。所以，優(yōu)化資源配置的紅線成本計劃，可以保證順利完成施工目標(biāo)任務(wù)，

紅線成本計劃有助于節(jié)能降耗、降低成本

紅線成本是施工項目預(yù)定完成的目標(biāo)。為了實現(xiàn)目標(biāo)，項目部要建立成本控制管理的相關(guān)責(zé)任制度，把紅線成本的各項具體要求，落實到各部門和作業(yè)隊、個人身上。同時把各項紅線成本控制指標(biāo)與工資獎金掛鉤，用責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的辦法嚴(yán)格控制實際生產(chǎn)成本不超過紅線成本。

在采購主材時，我們企業(yè)已經(jīng)做到了集中招標(biāo)采購，降低了成本，保障生產(chǎn)有序進(jìn)行。但地方材料的采購，由于取材地就近，帶動當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，也有利于降低制造成本等因素，通常放權(quán)讓項目部采購，就近驗收。這里就必須注意，按量采購，不能簽開口合同，（比如沒有總量和質(zhì)量要求）限定數(shù)量、質(zhì)量和運雜費等，避免合同糾紛，現(xiàn)場驗收者也要由有經(jīng)驗負(fù)責(zé)任的員工擔(dān)任，并且嚴(yán)格掛鉤經(jīng)濟(jì)責(zé)任。工地上的臨時用工也常常發(fā)生，要盡量以合同包干時約定為主，少量發(fā)生者要及時簽認(rèn)，不能等到后期記憶不清或者換人時造成更多損失。

實踐中我們體會到，施工中有許多質(zhì)量好進(jìn)度快的事例，既增加企業(yè)的質(zhì)量信譽，也獲得很好的經(jīng)濟(jì)效益，并有利于占領(lǐng)下一步的市場。因此，我們必須加強前期質(zhì)量策劃，加大質(zhì)量措施投入，對作業(yè)隊予以高要求及具體指導(dǎo)，在建造中注意按照工法把每一道工序的質(zhì)量做好，達(dá)到內(nèi)實外美。那些靠后期整修出來的產(chǎn)品，即使外觀相似，它的內(nèi)在和額外付出的成本代價都是不可相比的。

一個好的項目部，創(chuàng)造效益的應(yīng)該還有據(jù)實發(fā)生的合同補充談判和調(diào)概索賠等增加收入主要措施，但由于本文是側(cè)重談加強內(nèi)部管理去增收減支，就不再對它們展開寫了，項目部仍然要非常重視這項工作。我的愿望是兩個方面都搞好，兩個方面都獲得效益，真正把國務(wù)院對企業(yè)搞好管理的要求落到實處，讓我們的企業(yè)發(fā)展得越來越好。