曹宗彬+顧斌

摘 要 目的：探討醫(yī)療衛(wèi)生體制改革背景下醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表的轉(zhuǎn)型發(fā)展。方法：從醫(yī)藥商業(yè)公司內(nèi)部、醫(yī)藥行業(yè)、政府管理、社會環(huán)境等方面分析銷售代表面臨的問題，并提出相關(guān)轉(zhuǎn)型建議。結(jié)果與結(jié)論：醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表是連接醫(yī)藥商業(yè)公司、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥品生產(chǎn)企業(yè)的紐帶，在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革背景下，其職能弱化、發(fā)展方向不明確。我們結(jié)合現(xiàn)有政策，提出了相應(yīng)的建議，以便明確銷售代表向服務(wù)模式和銷售模式轉(zhuǎn)型的方向。

關(guān)鍵詞 醫(yī)藥商業(yè) 銷售代表 轉(zhuǎn)型

中圖分類號：F715.2； F717.5 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：C 文章編號：1006-1533（2016）23-0066-03

Discussion on the transformation of pharmaceutical sales representatives

CAO Zongbin， GU Bin

（Department of New Drug Research， Shanghai Pharmaceutical Co. Ltd.， Shanghai 200000， China）

ABSTRACT Objective： To explore the transformation and development of the pharmaceutical sale representative under the background of the medical and health system reform. Methods： The sale representatives-facing challenges were analyzed from several aspects including the interior of medicine enterprises， pharmaceutical industry， government management， social working environment and so on and some relevant suggestions were proposed. Results & Conclusion： Pharmaceutical sale representative is a bond connected among pharmaceutical commercial companies， medical institutions and pharmaceutical manufacturers. The functions of the sale representative have been weakening under the background of medical and health system reform and their development direction is not clear. Therefore， we propose some relevant suggestions by combining with the existing policy so as to define the direction shifting from the sale model to the service model.

KEY WORDS pharmaceutical business； sale representative； transformation

醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表是連接醫(yī)藥商業(yè)公司、醫(yī)療機(jī)構(gòu)和藥品生產(chǎn)企業(yè)的紐帶，主要負(fù)責(zé)協(xié)助醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥劑科合理采購，正確地宣傳藥品的安全性、有效性，輔助醫(yī)療機(jī)構(gòu)合理用藥；收集藥品使用信息，及時向生產(chǎn)企業(yè)反饋，幫助其盡快找到處置辦法；了解醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥劑科的需求，提供科學(xué)的藥學(xué)服務(wù)[1]。醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表也是醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥劑科工作人員不斷獲取藥品市場信息和藥學(xué)知識的重要渠道之一[2]。目前，處于一線的銷售代表，更多承擔(dān)完成商業(yè)公司銷售業(yè)績的任務(wù)，通過不斷提高醫(yī)療機(jī)構(gòu)采購數(shù)量，來達(dá)成自身銷售指標(biāo)，實(shí)現(xiàn)業(yè)績增長，但我國大力推進(jìn)醫(yī)療衛(wèi)生體制改革，醫(yī)藥商業(yè)公司受到的沖擊較大，銷售代表職能發(fā)生了很大的改變，由此引發(fā)出了種種問題。本文探討我國醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表的職能定位及在目前醫(yī)療衛(wèi)生體制改革背景下遇到的問題，對銷售代表的轉(zhuǎn)型提出合理化建議。

1 醫(yī)療衛(wèi)生體制改革背景

國務(wù)院常務(wù)會議明確了2016年深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的重點(diǎn)，會議提出多項(xiàng)醫(yī)改具體的數(shù)據(jù)和目標(biāo)，包括將城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)城市由100個擴(kuò)大到200個；在全國70%左右的地市開展分級診療試點(diǎn)，力爭全部三級醫(yī)院、80%以上二級醫(yī)院開展臨床路徑管理工作等[3]。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，如上海，開始實(shí)施“帶量采購”試點(diǎn)工作，推進(jìn)藥品集團(tuán)采購模式和醫(yī)藥分開改革。2015年，上海已經(jīng)在多家醫(yī)院開始探索GPO。而且，政府正在全國范圍內(nèi)推廣“兩票制”，浙江省甚至嘗試實(shí)施“一票制”的模式[4]。

醫(yī)藥商業(yè)公司積極謀求內(nèi)部轉(zhuǎn)型，衍生出藥房托管和自建營銷團(tuán)隊(duì)的發(fā)展模式。藥房托管在目前醫(yī)院的運(yùn)營和補(bǔ)償模式下，將藥房從醫(yī)院徹底分離出去，將藥房交給具有較強(qiáng)經(jīng)營管理能力，并能夠承擔(dān)相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)的醫(yī)藥企業(yè)進(jìn)行有償?shù)慕?jīng)營和管理，緩解醫(yī)院補(bǔ)償不足的問題。與此同時，醫(yī)藥商業(yè)公司通過與大型醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)簽訂合作協(xié)議，托管總包生產(chǎn)制造藥企的品牌藥，全權(quán)代理藥品的銷售服務(wù)。

在目前全面醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的背景下，醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表的生存環(huán)境發(fā)生了很大的改變。作為一線員工，自身也需要順應(yīng)政策和商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變，在新的發(fā)展形勢下，重新定位，積極尋求自我轉(zhuǎn)型，明確轉(zhuǎn)型方向，提高自身能力。

2 現(xiàn)有政策背景下銷售代表面臨的問題

2.1 醫(yī)藥商業(yè)公司內(nèi)部方面

一是醫(yī)藥商業(yè)公司在新形勢下轉(zhuǎn)型需求強(qiáng)烈。醫(yī)藥商業(yè)公司在醫(yī)療衛(wèi)生體制改革大背景下，現(xiàn)有業(yè)務(wù)模式相對固定，且同性質(zhì)企業(yè)之間，競爭越來越激烈，整體營收毛利率為7%左右，同比出現(xiàn)了較大幅度的下滑，因此，需要尋找新的業(yè)績增長點(diǎn)，保證公司營收和利潤實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)增長，在此基礎(chǔ)上，對銷售代表的業(yè)績指標(biāo)提出了更高的要求[5]。二是公司激勵機(jī)制不夠合理，績效考核標(biāo)準(zhǔn)單一，過于功利化，容易刺激不當(dāng)競爭；不同區(qū)域薪酬待遇差距很大，有失公平，激勵方法缺乏針對性，調(diào)動不了積極性，造成銷售代表工作效率低等問題。三是監(jiān)督約束機(jī)制不健全。企業(yè)缺乏信息監(jiān)督機(jī)制，無法及時了解銷售代表的工作情況，容易助長銷售代表自身懶散的工作態(tài)度。

2.2 醫(yī)藥生產(chǎn)企業(yè)方面

一是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理。目前，我國有制藥企業(yè)6 000多家，藥品批發(fā)企業(yè)1.6萬余家，藥品零售企業(yè)更是達(dá)到了近百萬家。醫(yī)藥企業(yè)多，產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，某些大品種藥品利用率僅為40%～50%，市場嚴(yán)重供過于求，加劇了競爭的激烈。其中一些醫(yī)藥企業(yè)在發(fā)展過程中，由于研發(fā)能力不足無法靠新藥獲取較高利潤，就只能加大藥品的促銷力度甚至采取一些不正當(dāng)?shù)姆椒▉頂D占市場，造成醫(yī)藥行業(yè)競爭白熱化，銷售代表在與藥劑科進(jìn)行溝通時存在矛盾，選擇藥品種類難度加大。二是行業(yè)總體自律意識與自律水平低。國內(nèi)醫(yī)藥企業(yè)沒有組織建立統(tǒng)一的行業(yè)協(xié)會，加上相關(guān)制度不完善，藥企自身的銷售代表缺乏規(guī)范管理，各自為戰(zhàn)，只關(guān)注自己代理品種的銷量，卻對藥品質(zhì)量和醫(yī)院的反饋視而不見，對整個行業(yè)帶來負(fù)面影響，惡化了醫(yī)藥行業(yè)的無序性。醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表經(jīng)營的品種與代理的品種存在經(jīng)銷渠道矛盾時，缺乏統(tǒng)一管理，加大了工作難度。

2.3 政府管理方面

一是相關(guān)法律法規(guī)不健全。自1984年全國人大常委會審議通過《中華人民共和國藥品管理法》，國務(wù)院共頒布了17部與藥品相關(guān)的行政法規(guī)，國家藥品監(jiān)管部門也制定了29個規(guī)章，但對商業(yè)公司銷售代表的職能沒有明確界定，反而在不斷弱化銷售代表的職能，使得銷售代表的生存空間被進(jìn)一步壓縮[6]。二是多頭管理，“管辦”不分，監(jiān)督管理機(jī)制形式化。政府部門既是“管理員”，又是醫(yī)院經(jīng)營的直接參與者，與醫(yī)院的各種利益糾纏在一起造成“管辦”不分，使得銷售代表在工作過程中受到多方限制，被政策導(dǎo)向牽著鼻子走，沒有明確的市場定位，不能充分發(fā)揮市場信息匯總、藥品品種合理配置的作用。

2.4 社會環(huán)境方面

醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表更多承擔(dān)的是藥品信息匯總和品種分配的工作。在市場環(huán)境下，扮演的角色相對低調(diào)，卻承擔(dān)了醫(yī)藥分銷最重要的終端責(zé)任。但是目前對醫(yī)藥商業(yè)銷售代表的關(guān)注度不夠，缺少對銷售代表職業(yè)價(jià)值及其定位的宣傳。

我國醫(yī)療補(bǔ)償機(jī)制不健全，“以藥養(yǎng)醫(yī)”的體制仍未改變，銷售代表有其存在的合理性，而且隨著醫(yī)療體制改革的進(jìn)一步深化，銷售代表的工作內(nèi)容也會隨之發(fā)生很大的變化[7]，因此，需要明確自身定位，實(shí)現(xiàn)職能轉(zhuǎn)型，找到自己存在的價(jià)值。

3 醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表轉(zhuǎn)型方向

3.1 向服務(wù)模式轉(zhuǎn)型

醫(yī)院的藥房托管是近幾年實(shí)施相對成功的一種全新管理模式，即醫(yī)院在保持藥房法人地位、產(chǎn)權(quán)、人事關(guān)系三不變的前提下，將藥房委托給經(jīng)營能力較強(qiáng)、實(shí)力雄厚的藥品企業(yè)經(jīng)營， 托管企業(yè)負(fù)責(zé)全部藥品的采購、配送和日常管理，并按合同規(guī)定給醫(yī)院上繳利潤，醫(yī)院不再負(fù)責(zé)藥房的日常管理工作，只對其進(jìn)行監(jiān)督。在這一模式下，銷售代表負(fù)責(zé)藥品從藥企銷售到物流配送，再到醫(yī)院終端藥房整個供應(yīng)鏈的管理工作，需要為藥企、物流配送中心、醫(yī)療機(jī)構(gòu)三方提供良好的服務(wù)，相比傳統(tǒng)銷售代表，不會受到政策導(dǎo)向的干擾，其職能相對固定，且消除銷售指標(biāo)的壓力，轉(zhuǎn)型為服務(wù)質(zhì)量及項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)狀況的考核，提高對銷售代表個人能力的要求，重新定位工作職能，實(shí)現(xiàn)銷售代表職能轉(zhuǎn)型。

在沒有實(shí)施藥房托管的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)銷售代表仍充當(dāng)商業(yè)公司與醫(yī)療機(jī)構(gòu)之間的橋梁[8]。但在目前GPO和“兩票制”的背景下，純銷的藥品品種相對固定，且商業(yè)公司之間競爭日趨激烈，銷售代表的職能受到很大約束，因此，銷售代表應(yīng)向服務(wù)模式轉(zhuǎn)型，通過對醫(yī)療機(jī)構(gòu)提供優(yōu)良的信息服務(wù)和退換貨服務(wù)，及時解決醫(yī)療機(jī)構(gòu)與商業(yè)公司有關(guān)的問題，通過優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來爭取醫(yī)療機(jī)構(gòu)藥品的進(jìn)貨渠道，同時減少采購人員的負(fù)擔(dān)，使其更專注與臨床醫(yī)生的溝通。

3.2 向銷售模式轉(zhuǎn)型

近年來，藥企為達(dá)到提高自身生產(chǎn)效率、降低經(jīng)營成本、提高資金運(yùn)用率和增強(qiáng)應(yīng)變能力的目的，將學(xué)術(shù)推廣外包給外部機(jī)構(gòu)，使之成為藥企銷售隊(duì)伍的智囊團(tuán)，幫助企業(yè)把握進(jìn)入市場的最佳機(jī)會，獲得預(yù)期的銷售業(yè)績[9]。比如，上海醫(yī)藥分銷控股有限公司和拜耳進(jìn)行了品牌戰(zhàn)略合作。未來5年，上藥控股將集成總包拜耳健康消費(fèi)品“白加黑”、“力度伸”、“散利痛”、“凱妮汀”、“美克”這5個品牌藥在中國市場的商業(yè)運(yùn)作。品牌的推廣銷售就需要一線的銷售代表來完成，這促進(jìn)了銷售代表向銷售模式轉(zhuǎn)型。

另一方面，藥企的銷售代表，因?yàn)閹Ы痄N售等問題，近年來廣受詬病，其缺乏統(tǒng)一管理，造成醫(yī)藥市場的無序發(fā)展，給整個醫(yī)藥行業(yè)帶來了極大的負(fù)面影響。而作為商業(yè)公司的銷售代表，受到商業(yè)公司的統(tǒng)一管理，且與醫(yī)療機(jī)構(gòu)的聯(lián)系合規(guī)性更強(qiáng)，在溝通過程中，只做學(xué)術(shù)推廣，銷售代表不參與醫(yī)生的任何決定，也不要求某一品種的銷量。

4 建議

綜上所述，由于醫(yī)藥行業(yè)的復(fù)雜性，加之醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的推進(jìn)，醫(yī)藥商業(yè)公司銷售代表的職能發(fā)生了很大的變化，迫切需要重新定位，發(fā)揮銷售代表在整個純銷鏈條上的最大價(jià)值，提升商業(yè)公司的整體業(yè)績，也促進(jìn)銷售代表自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展。

醫(yī)藥商業(yè)公司需要加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理，強(qiáng)化對銷售代表的管理責(zé)任，對銷售代表素質(zhì)嚴(yán)格把關(guān)，建立健全的培訓(xùn)體系，并完善評價(jià)和考核機(jī)制，切實(shí)提高銷售代表的素質(zhì)。建立科學(xué)、合理的激勵機(jī)制，建立更為合理的薪酬體系，適當(dāng)減弱銷售業(yè)績對薪酬的決定權(quán)，豐富績效考核的方式及標(biāo)準(zhǔn)，引入產(chǎn)權(quán)激勵、職業(yè)發(fā)展等多種激勵制度，并豐富激勵方法、加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)、健全培訓(xùn)體系等，建立一套有效的激勵體系。

政府管理需要完善立法，提高行政管理水平，深化醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，完善藥品定價(jià)制度，扭轉(zhuǎn)“以藥養(yǎng)醫(yī)”局面，加快藥品生產(chǎn)企業(yè)和藥品經(jīng)營企業(yè)《藥品生產(chǎn)質(zhì)量管理規(guī)范》和《藥品經(jīng)營質(zhì)量管理規(guī)范》的改造和認(rèn)證，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，規(guī)范醫(yī)藥市場。為商業(yè)公司銷售代表的職能明確化，起到一個引導(dǎo)作用，引領(lǐng)銷售代表向加強(qiáng)服務(wù)，把握市場信息的方向發(fā)展。

轉(zhuǎn)型的銷售代表需要重點(diǎn)提高專業(yè)知識和營銷技能，學(xué)習(xí)醫(yī)學(xué)知識，對全品類藥品知識進(jìn)行學(xué)習(xí)，包括藥物化學(xué)、藥理學(xué)、藥物分析、藥物制劑等；管理和法律方面的知識，如醫(yī)療衛(wèi)生管理、藥事管理、GMP、GSP、藥品管理法、產(chǎn)品質(zhì)量法、消費(fèi)者權(quán)益保護(hù)法等；營銷學(xué)方面的知識和技巧、會計(jì)學(xué)方面的知識等。同時，提升自身的營銷技能，進(jìn)行營銷手段的創(chuàng)新，抓住市場潛在盈利機(jī)會，對自己手中的各種資源（包括智力資源）進(jìn)行重新組合，以建立效能更強(qiáng)、效率更高的新營銷手段。實(shí)現(xiàn)商業(yè)公司銷售代表的轉(zhuǎn)型，為自己開創(chuàng)新的生存空間，同時，助力企業(yè)的良好發(fā)展。

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