明光蘭

（成都工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院，成都 611730）

企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建

明光蘭

（成都工業(yè)學(xué)院經(jīng)濟與管理學(xué)院，成都 611730）

企業(yè)集團之間的競爭實際上是集團價值鏈的競爭，企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建是提升企業(yè)集團競爭力的重要手段。通過分析企業(yè)集團價值鏈的控制結(jié)構(gòu)和治理模式，針對企業(yè)集團價值鏈的影響因素，從資金營運、銷售推廣、設(shè)計與生產(chǎn)、采購、外協(xié)加工、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理和文化等方面，詳細(xì)闡述企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建內(nèi)容。

價值鏈；價值鏈會計；價值增值；信息平臺

引言

會計理論和方法演進(jìn)的動力來自社會經(jīng)濟環(huán)境的變化和管理領(lǐng)域的變革。目前，市場競爭已不完全是單個企業(yè)之間的競爭，多數(shù)情況下表現(xiàn)為企業(yè)集團之間的競爭。企業(yè)集團之間的競爭實際上是集團價值鏈的競爭。因此，人們逐漸把管理目標(biāo)鎖定在價值鏈每個環(huán)節(jié)的增值上?，F(xiàn)行會計模式很難滿足人們對企業(yè)價值鏈信息的需要，已經(jīng)越來越不適應(yīng)社會經(jīng)濟環(huán)境的變化，落后于實踐的需求。

一、價值鏈與價值鏈會計

美國哈佛商學(xué)院的邁克爾·波特（Michael Porter）教授，于1985年在其所著的《競爭優(yōu)勢》（Competitive Advantage，F(xiàn)ree Press，1985）一書中首次提出了“價值鏈”（value chain）概念，波特認(rèn)為：“每一個企業(yè)都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、發(fā)送和輔助其產(chǎn)品的過程中進(jìn)行各種活動的集合體。所有這些活動可以用一個價值鏈來表明?！边@些互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的生產(chǎn)經(jīng)營活動，構(gòu)成了一個創(chuàng)造價值的動態(tài)過程，即價值鏈。波特的“價值鏈”理論揭示，企業(yè)之間的競爭，不只是某個環(huán)節(jié)的競爭，而是整個價值鏈的競爭，整個價值鏈的綜合競爭力決定企業(yè)的競爭力。相應(yīng)地，企業(yè)集團之間的競爭實際上就是集團價值鏈之間的競爭。

我國會計界先輩閻達(dá)五教授結(jié)合西方價值鏈研究理論和國內(nèi)會計管理活動論，于2003年首先提出了價值鏈會計的概念。他指出，所謂價值鏈會計，就是對企業(yè)價值信息及其背后深層次關(guān)系的研究，具體可表述為收集、加工、存儲、提供并利用價值信息，實施對企業(yè)價值鏈的控制和管理，保證企業(yè)的價值鏈能夠合規(guī)、高效、有序運轉(zhuǎn)，從而為企業(yè)創(chuàng)造最大化的價值增值和分配的一種管理活動。隨后，綦好東和楊志強于2004年發(fā)文論述了價值鏈會計的目標(biāo)與職能定位，于富生和張敏于2005年發(fā)文論述了一個基于時間序列的價值鏈會計管理框架，程宏偉、張永海和李想于2007年發(fā)文提出了一個以模塊化為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)狀價值鏈會計研究體系。

上述對價值鏈會計的研究，雖然取得了不少頗有價值的成果，也達(dá)成了很多共識，但多屬理論層面的研究，而且一般是單體企業(yè)層面的研究。本文擬對企業(yè)集團層面價值鏈會計的實務(wù)應(yīng)用進(jìn)行探討，希望在實務(wù)研究方面有所貢獻(xiàn)。

二、企業(yè)集團價值鏈會計體系構(gòu)建的前提

隨著價值鏈研究的不斷深入，人們逐漸意識到，價值鏈?zhǔn)窃谏a(chǎn)、流通和消費之間建立起的一個業(yè)務(wù)相關(guān)的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，各種企業(yè)聯(lián)盟中，最穩(wěn)固、最緊密的聯(lián)盟形式便是企業(yè)集團。因此，企業(yè)集團為價值鏈會計的實務(wù)應(yīng)用提供了牢固的基礎(chǔ)。

本文所述的企業(yè)集團是指以一個實力強大、具有投資中心功能的大型企業(yè)為核心，以若干個在資產(chǎn)、資本、技術(shù)上有密切聯(lián)系的企業(yè)為外圍層，通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶所形成的一個穩(wěn)定的多層次經(jīng)濟組織。企業(yè)集團的整體價值通過明確的產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集團內(nèi)部的契約關(guān)系來維系。

在企業(yè)集團各成員企業(yè)之間構(gòu)建價值鏈會計體系，首先需要確定整個企業(yè)集團價值鏈的控制結(jié)構(gòu)和治理模式，然后需要在各成員企業(yè)之間建立起保證價值鏈協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的相關(guān)制度，最后需要建立起穩(wěn)固的集團內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)體系。

第一，確定價值鏈的控制結(jié)構(gòu)。根據(jù)美國杜克大學(xué)教授格雷菲（Gereffi，1999）等人的研究成果，以及我國學(xué)者張輝（2006）的研究成果，我們可以將價值鏈的控制結(jié)構(gòu)分為生產(chǎn)者驅(qū)動（producer-driven）、購買者驅(qū)動（buyer-driven）和混合驅(qū)動三種類型。當(dāng)然，在確定企業(yè)集團價值鏈的控制結(jié)構(gòu)時，不能簡單對號入座，應(yīng)從價值鏈的價值增值序列中找出核心增值環(huán)節(jié)，掌握核心增值環(huán)節(jié)的公司就是處于控制地位的公司。企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建只能由處于控制地位的公司來推動。

第二，確定價值鏈的治理模式。所謂價值鏈治理，就是在價值鏈內(nèi)部各企業(yè)之間建立相關(guān)制度安排，以保障價值鏈內(nèi)部不同經(jīng)濟活動和不同環(huán)節(jié)間的協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。價值鏈的治理模式，格雷菲（Gereffi）等人給出了最細(xì)最具代表性的劃分。他們將價值鏈的治理模式細(xì)分為五種：市場型（Market）、模塊型（Modular）、關(guān)系型（Relational）、領(lǐng)導(dǎo)型（Captive）和等級型（Hierarchy）。在這五種治理模式中，領(lǐng)導(dǎo)型和等級型處于價值鏈行為體之間協(xié)調(diào)能力的高端。本文所研究的企業(yè)集團價值鏈，其治理模式屬于領(lǐng)導(dǎo)型或等級型，價值鏈的核心企業(yè)可以通過產(chǎn)權(quán)安排、人事控制、商務(wù)協(xié)作等紐帶掌控和協(xié)調(diào)整個價值鏈。

第三，建立企業(yè)集團內(nèi)部價值鏈相關(guān)制度。在企業(yè)集團各成員企業(yè)之間構(gòu)建價值鏈會計體系，制度是價值鏈會計體系能夠協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的保證。不同控制結(jié)構(gòu)和治理模式的企業(yè)集團價值鏈，在建立集團層面價值鏈相關(guān)制度時，應(yīng)區(qū)別對待。生產(chǎn)者驅(qū)動的企業(yè)集團價值鏈，應(yīng)在集團內(nèi)部統(tǒng)一保證產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)優(yōu)勢的制度；購買者驅(qū)動的企業(yè)集團價值鏈，應(yīng)在集團內(nèi)部統(tǒng)一保持強大品牌優(yōu)勢或銷售渠道的制度。等級型治理模式的企業(yè)集團價值鏈，由于核心企業(yè)在整個價值鏈中處于絕對控制地位，在建立集團層面價值鏈相關(guān)制度時，可以由核心企業(yè)統(tǒng)一設(shè)計和推動執(zhí)行；領(lǐng)導(dǎo)型治理模式的企業(yè)集團價值鏈，核心企業(yè)在整個價值鏈中處于領(lǐng)導(dǎo)地位，但控制能力沒有等級型治理模式強。因此，在建立集團層面價值鏈相關(guān)制度時，應(yīng)該與集團內(nèi)相關(guān)成員企業(yè)協(xié)作，共同完善并統(tǒng)一集團層面的相關(guān)制度。無論是何種類型控制結(jié)構(gòu)和治理模式的企業(yè)集團價值鏈，在構(gòu)建企業(yè)集團價值鏈會計體系時，都必須協(xié)調(diào)統(tǒng)一整個企業(yè)集團的財務(wù)與會計制度，這是企業(yè)集團價值鏈會計體系協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的直接保障。

第四，建立企業(yè)集團內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)體系?，F(xiàn)代信息技術(shù)與網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是價值鏈會計系統(tǒng)存在和運行的基礎(chǔ)。借助現(xiàn)代信息技術(shù)，企業(yè)集團內(nèi)各成員企業(yè)的每一項價值活動，核心企業(yè)都可以在任何階段非常方便地介入，從而實現(xiàn)會計的及時控制。建立企業(yè)集團內(nèi)部信息網(wǎng)絡(luò)體系的關(guān)鍵是建立統(tǒng)一的信息平臺（企業(yè)集團價值鏈管理信息系統(tǒng)的中心數(shù)據(jù)庫），通過平臺統(tǒng)一集團內(nèi)部的用戶管理，實現(xiàn)各價值增值環(huán)節(jié)的集中和統(tǒng)一入口。

三、企業(yè)集團價值鏈會計體系構(gòu)建的途徑

企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建一般通過共同設(shè)計、集體設(shè)計或會議設(shè)計的方式進(jìn)行。

共同設(shè)計，是指由企業(yè)集團選派若干名高級會計人員及聘請合格的價值鏈會計專家，共同參加價值鏈會計體系的設(shè)計工作。這種設(shè)計方式能針對實際需要設(shè)計較為適用的價值鏈會計體系，適用于規(guī)模不特別大的企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建。

集體設(shè)計，是指由高級會計人員、合格的價值鏈會計專家、企業(yè)集團各層級主要管理人員組成設(shè)計小組或委員會來承擔(dān)設(shè)計任務(wù)。這種設(shè)計方式，由于能吸收各家之長，可以設(shè)計出高質(zhì)量的價值鏈會計體系，適用于大型企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建。

會議設(shè)計，是指召集企業(yè)集團各成員企業(yè)的主要管理人員、有關(guān)會計人員共同擬訂草案加以討論，另聘價值鏈會計專家、企業(yè)管理專家為顧問，經(jīng)全體協(xié)商一致構(gòu)建價值鏈會計體系。這種設(shè)計方式比較科學(xué)，能取得良好的效果，但費時費力，一般適用于領(lǐng)導(dǎo)型治理模式的企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建。

四、企業(yè)集團價值鏈會計體系構(gòu)建的內(nèi)容

價值鏈的增值體現(xiàn)在價值鏈的運行效率和運行效果兩個方面，運行效率高將帶來企業(yè)集團產(chǎn)品的成本下降，運行效果好將有利于企業(yè)集團產(chǎn)品的價格提升。企業(yè)集團的資金營運、銷售推廣、設(shè)計與生產(chǎn)、采購、外協(xié)加工、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理和文化都影響著價值鏈的運行效率和效果。因此，企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建內(nèi)容不能僅限于財務(wù)及會計，要全方位多角度考慮。一般來說，企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建至少應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

第一，構(gòu)建企業(yè)集團的資金鏈。為了保證企業(yè)集團資金的安全，提高企業(yè)集團資金的運行效率和效果，應(yīng)該在集團總部（核心企業(yè)）設(shè)立資金結(jié)算中心（或內(nèi)部銀行），統(tǒng)一管理企業(yè)集團資金鏈。（1）統(tǒng)一銀行開戶管理，確保貨幣資金安全。企業(yè)集團在健全貨幣資金內(nèi)部牽制制度的基礎(chǔ)上，可以撤銷各成員企業(yè)在社會金融機構(gòu)的賬戶，將其結(jié)算賬戶集中到集團的資金結(jié)算中心，發(fā)揮資金結(jié)算中心的金融功能，實現(xiàn)對企業(yè)集團貨幣資金的集中監(jiān)控，并建立價值鏈會計體系的貨幣資金內(nèi)部報告制度。（2）統(tǒng)一資金過程控制，提高資金使用效益。在資金目標(biāo)控制上，企業(yè)集團應(yīng)每年編制各成員企業(yè)的年度資金占用預(yù)算指標(biāo)，并與成本責(zé)任制考核指標(biāo)掛鉤。通過預(yù)算的跟蹤考察，對資金從撥付、使用到報銷的全過程實施過程控制和管理，以提高資金的使用效益。

第二，構(gòu)建企業(yè)集團的銷售鏈。為了保障企業(yè)集團價值鏈的有效運轉(zhuǎn)，在構(gòu)建集團內(nèi)部各成員企業(yè)的銷售鏈時，應(yīng)注意以下事項：（1）統(tǒng)一市場形象推廣。各成員企業(yè)在進(jìn)行業(yè)務(wù)宣傳和推廣時，應(yīng)統(tǒng)一口徑，以集團整體形象出現(xiàn)。（2）統(tǒng)一銷售費用預(yù)算。各成員企業(yè)的銷售費用應(yīng)與整個企業(yè)集團的資金狀況配比，符合企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。因此，從企業(yè)集團層面安排銷售費用預(yù)算，是銷售鏈設(shè)計必須考慮的內(nèi)容。（3）即時傳送銷售數(shù)據(jù)。銷售數(shù)據(jù)的即時傳送，有利于即時協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的銷售和生產(chǎn)，降低產(chǎn)品庫存，減少資金占用，提高銷售和生產(chǎn)業(yè)務(wù)價值鏈的運行效率和效果。

第三，構(gòu)建企業(yè)集團的設(shè)計與生產(chǎn)鏈。為了促進(jìn)各成員企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計與生產(chǎn)的協(xié)調(diào)一致，保障企業(yè)集團價值鏈的有效運轉(zhuǎn)，在構(gòu)建集團內(nèi)部各成員企業(yè)的設(shè)計與生產(chǎn)鏈時，應(yīng)注意以下事項：（1）即時分享市場調(diào)查結(jié)果。市場調(diào)查的內(nèi)容包括國內(nèi)、國際市場同類產(chǎn)品的技術(shù)現(xiàn)狀、改進(jìn)要求、價格及使用情況。即時分享這些調(diào)查結(jié)果，有利于協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)產(chǎn)品設(shè)計部門的設(shè)計思路和方向。（2）即時傳送產(chǎn)品設(shè)計理念與方法。企業(yè)集團內(nèi)部各設(shè)計部門之間即時傳送和分享產(chǎn)品設(shè)計理念與方法，即時協(xié)調(diào)產(chǎn)品的整體與局部設(shè)計，有利于快速提升整個企業(yè)集團產(chǎn)品設(shè)計的品位和質(zhì)量。（3）協(xié)調(diào)安排新產(chǎn)品的試制與生產(chǎn)。在需要企業(yè)集團各成員企業(yè)共同完成產(chǎn)品試制的情況下，試制工作的協(xié)調(diào)安排，有利于縮短產(chǎn)品的試制時間并提前面市，從而獲得市場先機，提高企業(yè)集團的聲譽。（4）即時傳送產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)據(jù)。生產(chǎn)數(shù)據(jù)的即時傳送，有利于即時協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的生產(chǎn)和采購，降低產(chǎn)品和材料庫存，減少資金占用。

第四，構(gòu)建企業(yè)集團的采購鏈。在企業(yè)集團內(nèi)部，有可能一個成員企業(yè)的產(chǎn)品是另一個成員企業(yè)的材料或零部件，為了促進(jìn)各成員企業(yè)生產(chǎn)與采購的協(xié)調(diào)一致，保障企業(yè)集團價值鏈的有效運轉(zhuǎn)，在構(gòu)建集團內(nèi)部各成員企業(yè)的采購鏈時，應(yīng)注意以下事項：（1）統(tǒng)一確定經(jīng)濟采購批量。為了保證企業(yè)集團價值鏈的整體價值最大化，各成員企業(yè)應(yīng)以企業(yè)集團整體儲存存貨成本最低為目標(biāo)確定自己的經(jīng)濟采購批量。當(dāng)然，這樣處理可能對某些成員企業(yè)來說，其儲存存貨成本不是最低，這就需要企業(yè)集團的核心企業(yè)進(jìn)行協(xié)調(diào)和補償。（2）統(tǒng)一發(fā)布采購信息。采購信息的統(tǒng)一發(fā)布，有利于擴大采購的規(guī)模，從而取得采購質(zhì)量和價格優(yōu)勢。（3）即時傳送采購數(shù)據(jù)。采購數(shù)據(jù)的即時傳送，有利于即時協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的生產(chǎn)和采購，在滿足生產(chǎn)需要的情況下，降低材料庫存，減少資金占用。

第五，構(gòu)建企業(yè)集團的外協(xié)加工鏈。（1）統(tǒng)一外協(xié)加工管理機構(gòu)。企業(yè)集團總部設(shè)立外協(xié)加工管理機構(gòu)，統(tǒng)一協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的外協(xié)加工業(yè)務(wù)，有利于監(jiān)控整個企業(yè)集團的外協(xié)加工業(yè)務(wù)質(zhì)量與價格，保證企業(yè)集團價值鏈不受外協(xié)加工業(yè)務(wù)的沖擊和影響。（2）統(tǒng)一外協(xié)加工核價。外協(xié)加工的核價受外協(xié)加工數(shù)量和質(zhì)量的影響，在保證質(zhì)量的前提下，數(shù)量越大價格越低。各成員企業(yè)統(tǒng)一外協(xié)加工核價有利于價格談判。（3）統(tǒng)一外協(xié)加工驗收檢驗標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一整個企業(yè)集團的外協(xié)加工驗收檢驗標(biāo)準(zhǔn)，是保證企業(yè)集團價值鏈整體不受影響的重要措施。（4）即時傳送外協(xié)加工數(shù)據(jù)。外協(xié)加工數(shù)據(jù)的即時傳送，有利于即時協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的生產(chǎn)和采購，減少資金占用，提高外協(xié)加工業(yè)務(wù)價值鏈的運行效率和效果。

第六，構(gòu)建企業(yè)集團的技術(shù)鏈。（1）核心技術(shù)的集團保密。核心技術(shù)是企業(yè)集團價值鏈?zhǔn)袌龈偁幜Φ母?，核心技術(shù)不僅要對企業(yè)集團外部保密，而且要對集團內(nèi)部非核心成員企業(yè)保密。在構(gòu)建企業(yè)集團價值鏈管理信息系統(tǒng)的中心數(shù)據(jù)庫時，通過網(wǎng)絡(luò)安全準(zhǔn)入、移動介質(zhì)注冊管理、電子文件加密保護、內(nèi)部網(wǎng)頁授權(quán)管理等措施保護企業(yè)集團核心技術(shù)資料。（2）應(yīng)用技術(shù)的集團共享。應(yīng)用技術(shù)的共享資源不僅來自核心企業(yè)，各非核心成員企業(yè)的應(yīng)用技術(shù)也應(yīng)該在集團內(nèi)部共享。豐富的應(yīng)用技術(shù)共享資源相互融合，有利于整個企業(yè)集團新技術(shù)的誕生。（3）技術(shù)研發(fā)項目的集團協(xié)作。大型技術(shù)研發(fā)項目負(fù)責(zé)人，應(yīng)賦予其調(diào)用整個企業(yè)集團技術(shù)資料和技術(shù)研發(fā)人員的權(quán)力。只有這樣，才能提高大型技術(shù)研發(fā)的效率和效果。（4）即時傳送技術(shù)研發(fā)數(shù)據(jù)。技術(shù)研發(fā)數(shù)據(jù)的即時傳送，有利于即時協(xié)調(diào)企業(yè)集團內(nèi)部各成員企業(yè)的技術(shù)研發(fā)進(jìn)度，提高技術(shù)研發(fā)業(yè)務(wù)的運行效率和效果。

第七，構(gòu)建企業(yè)集團的人力資源鏈。（1）統(tǒng)一員工聘用。在充分考慮各成員企業(yè)人力資源需求特點的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一員工聘用管理，為員工創(chuàng)造合理、公平的晉升成才環(huán)境，有利于提升整個企業(yè)集團人力資源的整體素質(zhì)。（2）統(tǒng)一員工培訓(xùn)。企業(yè)集團人力資源的整體素質(zhì)決定著企業(yè)集團的整體價值，企業(yè)集團應(yīng)統(tǒng)一新進(jìn)員工的培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)和要求、業(yè)務(wù)骨干的培訓(xùn)計劃和措施，并從人力資源政策層面鼓勵員工自修成材。（3）統(tǒng)一員工退休管理。員工退休權(quán)益的保護，有利于穩(wěn)定人力資源隊伍并保持其戰(zhàn)斗力，特別是非核心成員企業(yè)員工的退休權(quán)益。隨著時間的推移和環(huán)境的變化，非核心成員企業(yè)價值鏈也有可能成長為核心價值環(huán)節(jié)。（4）統(tǒng)一員工薪金、獎金管理辦法。統(tǒng)一各成員企業(yè)的薪金、獎金管理辦法，獎勤罰懶，嚴(yán)格按照工作能力、工作量和工作效果確定薪金和獎金的級別與數(shù)量，是促進(jìn)企業(yè)集團全體員工努力工作的制度保證。（5）即時傳送員工入職、培訓(xùn)、離職數(shù)據(jù)。員工的入職、培訓(xùn)和離職會影響企業(yè)集團價值鏈的人力資源結(jié)構(gòu)與數(shù)量。企業(yè)集團人力資源部門即時獲得各成員企業(yè)員工的入職、培訓(xùn)數(shù)據(jù)有利于整個企業(yè)集團價值鏈人力資源的合理配置；即時獲得各成員企業(yè)員工的離職，尤其是關(guān)鍵員工的離職數(shù)據(jù)，有利于及時補救企業(yè)集團價值鏈的人力資源短板。

第八，構(gòu)建企業(yè)集團的文化鏈。企業(yè)管理從深層次看，是管理者設(shè)計、利用、培植一種文化，形成一種環(huán)境，通過這種環(huán)境，去規(guī)范、協(xié)調(diào)、激勵人的行為，從而達(dá)到組織目標(biāo)的過程。為了促進(jìn)各成員企業(yè)文化的協(xié)調(diào)一致，充分發(fā)揮企業(yè)文化對企業(yè)集團價值鏈的作用，在構(gòu)建集團內(nèi)部各成員企業(yè)的文化鏈時，應(yīng)注意以下事項：（1）構(gòu)建集團層面核心價值觀。核心價值觀就是能促使企業(yè)集團永續(xù)發(fā)展的最基本的經(jīng)營理念，是企業(yè)集團經(jīng)營哲學(xué)的重要組成部分，是解決企業(yè)集團在發(fā)展中如何處理內(nèi)外部矛盾的一系列準(zhǔn)則。企業(yè)集團需要結(jié)合自身實際情況，培育出具有本企業(yè)集團個性的核心價值觀。（2）創(chuàng)設(shè)核心價值觀載體。價值觀是抽象的，企業(yè)集團可以通過名稱、商標(biāo)、旗幟、歌曲、服裝、產(chǎn)品包裝等載體把集團的核心價值觀體現(xiàn)出來。（3）廣泛宣傳核心價值觀。核心價值觀只有融入企業(yè)集團的各項活動，以企業(yè)員工和社會公眾喜聞樂見的形式表達(dá)出來，才能真正內(nèi)化為企業(yè)員工的信念并被社會公眾接受。企業(yè)集團可以通過內(nèi)部網(wǎng)頁、業(yè)務(wù)會議、定期文化活動、業(yè)務(wù)推廣等各種形式廣泛宣傳企業(yè)的核心價值觀。

總結(jié)

綜上所述，企業(yè)集團價值鏈會計體系的構(gòu)建，首先需要理清企業(yè)集團價值鏈的控制結(jié)構(gòu)和治理模式，在此基礎(chǔ)上建立起企業(yè)集團層面的相關(guān)制度和信息平臺，然后才能針對企業(yè)集團價值鏈的影響因素，從資金營運、銷售推廣、設(shè)計與生產(chǎn)、采購、外協(xié)加工、技術(shù)研發(fā)、人力資源管理和文化等方面構(gòu)建企業(yè)集團價值鏈會計體系。企業(yè)集團價值鏈會計體系不僅包括財務(wù)與會計的內(nèi)容，還包括非財務(wù)內(nèi)容，統(tǒng)一協(xié)調(diào)、即時控制和管理是其核心。

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［責(zé)任編輯劉兆峰］

F275

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1673-291X（2016）27-0105-04

2016-08-16

明光蘭（1970-），男，四川自貢人，教授，注冊會計師，注冊資產(chǎn)評估師，從事財務(wù)與會計研究。