唐偉利

薪酬管理是企業(yè)管理的核心內(nèi)容之一，不僅涉及企業(yè)的經(jīng)濟核算與效益，而且關(guān)系到職工的切身利益，更與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起，已滲透到企業(yè)經(jīng)濟管理的每一個環(huán)節(jié)。當前，鐵路政企分開已邁出實質(zhì)性步伐，面對落實市場主體地位的新形勢，必須結(jié)合鐵路現(xiàn)行的工資體制，科學設(shè)計薪酬分配原則和績效評估機制，構(gòu)建起適應(yīng)鐵路發(fā)展需求的薪酬體系。使職工薪酬與崗位和工作業(yè)績緊密結(jié)合。通過加強薪酬預算管理、強化公平與效率、拓展薪酬途徑、增加薪酬彈性、提升薪酬支付透明度等方式，著力提升企業(yè)凝聚力和核心競爭力，激發(fā)職工工作的積極性和主動性，最終實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標。

一、轉(zhuǎn)變觀念，樹立以人為本的薪酬管理理念

鐵路企業(yè)的薪酬體系想要變革，首先就要改變薪酬管理觀念，牢固樹立人才資源是企業(yè)第一資源、人力資本是企業(yè)第一資本的理念，重點要把握好以下三點：人的需求是分層次的，要設(shè)法滿足職工的要求；積極主動的提高改善職工利益；在創(chuàng)造中激發(fā)職工的高層次需求。因此。鐵路企業(yè)必須進一步加強企業(yè)文化建設(shè)，牢牢把握物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的總原則，把薪酬激勵作為成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿，將薪酬體系的構(gòu)建與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合起來，逐步構(gòu)建起以人為本、適合鐵路企業(yè)發(fā)展需求的薪酬管理體系。

二、明確思路。增強薪酬體系建設(shè)的戰(zhàn)略性

針對當前鐵路實行的崗位職務(wù)工資制的實際，薪酬體系的設(shè)計要注重把薪酬激勵作為成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標的重要杠桿，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略有機結(jié)合。

三、把握原則。加強薪酬體系建設(shè)的針對性

鐵路企業(yè)在進行薪酬管理時必須遵循一定的薪酬管理原則，做到公平、適度、平衡、刺激等原則，才能有效地激勵職工。

四、統(tǒng)籌管理，確保薪酬總量控制到位

一是要做好薪酬預算。根據(jù)單位自身的薪酬支付能力和各層次、各崗位職工對獲得薪酬的期望值，預測年度內(nèi)職工的薪酬目標。通過薪酬制度、獎勵方案等措施，對薪酬支付進行調(diào)控，合理控制各層次職工的收入差距。二是要增加薪酬支付的透明度。薪酬管理所強調(diào)的薪酬制度必須公平，而職工對薪酬制度感到公平有賴于管理人員將正確的薪酬信息傳達給職工，這樣職工有機會參與及發(fā)表自己的意見，提出自己的合理建議，消除職工之間，職工與管理者之間的嫉妒和猜疑。三是要掌握薪酬支付藝術(shù)。在薪酬控制過程中，要把握適當?shù)莫剟顣r機和方式、方法，這是維持職工工作熱情的關(guān)鍵；在獎勵方案的制訂上要吸引職工的參與，積極采納職工提交的合理意見和建議，讓方案民主氛圍下在取得絕大多數(shù)職工的信任和支持；在方案實施前，要采取有效形式。向職工進行解釋和說明，避免職工因理解偏差而產(chǎn)生不滿情緒。

五、梯次劃檔，保持薪酬水平的適度彈性

鐵路企業(yè)應(yīng)該對各崗位進行合理的評價，根據(jù)職位的類型或?qū)蛹墎矸謩e制定不同的薪酬等級和薪酬水平，使職工收入水平向崗位價值、人員素質(zhì)、工作貢獻方向傾斜。形成合理的差距。一是做好崗位評估工作。對所設(shè)崗位的難易程度，責任大小等相對價值的多少進行評價，主要包括崗位的任務(wù)和責任、完成崗位工作所需要的技能。崗位的工作環(huán)境和風險，該崗位在整體工作中的相對貢獻等，并將評估的結(jié)果應(yīng)作為薪酬分配的重要依據(jù)。在進行崗位評估時，要明確一個問題，就是崗位評估是對本單位每個“崗位”的價值進行評估，而不是針對實際從事這些崗位的職工，要將對崗位評估和對人的評估區(qū)分開來。崗位所承擔的責任和風險越大。需要的知識和技能越深，工作難度越大，復雜程度越高，工作環(huán)境越惡劣，得到的薪酬就應(yīng)越高。二是做好職工的技能評估工作。一般來說職工的技能越強，其勞動效率越高，可采取一年或半年組織業(yè)務(wù)技能考試的方式，評定出每名職工的技能等級或系數(shù)，并將評估結(jié)果作為薪酬分配的重要考慮因素。三是合理設(shè)計內(nèi)部分配的模式。建立以崗位差別和技能差別參與分配的內(nèi)部分配機制，通過對崗位和個人技能的評估，確定崗位系數(shù)和個人技能系數(shù)，依據(jù)參與內(nèi)部分配的工資總額，核實分配單價進行分配。

六、績效掛鉤。確保薪酬分配的科學公正

一是要明確績效考核的內(nèi)容。主要應(yīng)包括業(yè)績考核和態(tài)度考核。業(yè)績考核就是對行為結(jié)果進行考核和評價，主要包括安全、質(zhì)量、數(shù)量、效益。態(tài)度考核主要考核職工是否有熱情、有干勁，是否忠于職守，是否服從命令等，主要解決職工不愿出工或出工不出力的問題。二是要正確處理績效考核與獎金分配的關(guān)系?？冃Э己私Y(jié)果應(yīng)作為獎金分配的依據(jù)。一般來說在獎金分配中60%依據(jù)業(yè)績考核，40%依據(jù)態(tài)度考核。工業(yè)心理學增量研究表明，事先的行為誘導要比事后的懲罰來的有效；正向激勵要比負向扣罰來有有效，把職工的視線引向努力做好工作要比把職工的視線引向避免少扣少罰來的有效。因此在具體操作過程中，實施部門可根據(jù)具體情況，對比例進行適應(yīng)調(diào)整。三是要抓好績效管理的落實。通過量化失職失責和盡職盡責行為，評價工作績效并兌現(xiàn)獎懲，實現(xiàn)提高工作效率，改進工作作風，推動整體工作上水平的目的。

七、勇于開放。加強薪酬體系建設(shè)的創(chuàng)新性

一是要建立寬帶薪酬結(jié)構(gòu)。寬帶薪酬結(jié)構(gòu)是指將多個薪酬等級及同一等級的薪酬幅度進行重新組合。將多層次、多等級、較窄幅度的薪酬結(jié)構(gòu)壓縮成等級相對較少、同一等級薪酬幅度較寬的薪酬結(jié)構(gòu)。二是要實行年薪制，注重吸引、激勵和保留核心職工。三是推行泛化、自助餐式的薪酬福利制度。泛化的薪酬就是薪酬結(jié)鉤多樣性、多元化，把基本工資、福利工資、工作補貼、額外補貼、發(fā)展機會、心理收入、生活質(zhì)量和個人能力等因素納入薪酬系統(tǒng)來統(tǒng)籌考慮。自助餐式的泛化薪酬就是以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)在精神和物質(zhì)獎勵之間實現(xiàn)合理平衡，讓職工在規(guī)定的范圍內(nèi)選擇喜歡的福利組合，以滿足職工對非現(xiàn)金薪酬的要求。