我心中的工匠精神

在告別了家電市場大幅增速的時代，代理商群體首先考慮的不再是規(guī)模效益，而是更為實際的盈利能力。當(dāng)傳統(tǒng)模式受到各方面的沖擊，商家不再各自為戰(zhàn)，整合的目的在于互為借勢，謀定而動。

實際上，蘇州廚電市場的整合在去年就已經(jīng)進入實質(zhì)性階段。隨著市場品牌和品類的飽和，導(dǎo)致獲利空間進一步壓縮，對于很多代理商貿(mào)公司來講，投入和產(chǎn)出的失衡讓資金鏈面臨巨大壓力。渠道結(jié)構(gòu)的變化對終端門店產(chǎn)生的影響是巨大的，從蘇南到蘇北，一場前所未有的市場整合拉開了序幕。

在如此嚴峻的形勢下，規(guī)模小的代理商紛紛退市，對于有一定體量的代理商群體，也開始思索并探尋另一條路徑，以保證能夠在本區(qū)域市場繼續(xù)運營。申杰貿(mào)易在蘇州市場運作多年，除了終端門店之外，下級市場的渠道覆蓋率高達90%，但也無可避免的被這場變革裹挾。如果說小型代理商面臨被淘汰的危機，那大型代理商則需要守住底線，保留多年耕耘的市場現(xiàn)狀。從品牌、渠道以及公司構(gòu)架切入，申杰開始著手進入整合的時代。

從品牌角度考慮，去年開始進行品牌結(jié)構(gòu)調(diào)整。對于重復(fù)品類的品牌進行優(yōu)勝劣汰，集中資源做更有效的市場投放。從今年市場表現(xiàn)，尤其是終端3C賣場的市場反饋來看，效果初顯。今年蘇泊爾在3C賣場搶先一步上樣，品牌推廣和產(chǎn)品宣傳獲得了更多資源的傾斜，而伴隨重復(fù)品類的退市，品類集中的沖擊量更大。兩方面的因素綜合推動了該品牌在市場上的表現(xiàn)。

渠道上，借助入駐合作伙伴在電子商務(wù)和O2O模式上的優(yōu)勢，我們展開了更多模式的嘗試。過去，線上的發(fā)展對傳統(tǒng)渠道帶來較大的沖擊，而由于缺乏對電子商務(wù)的有效認知和操作，自身運營線上的效果并不顯著。進行整合之后，從電子商務(wù)到O2O試水的效果初顯，更多新模式的嘗試將進一步拓寬銷售路徑，同時對資金壓力有所緩解。

公司內(nèi)部構(gòu)架也在整合范疇之內(nèi)，從操作流程到執(zhí)行力，通過新資本和新績效的引進，重新梳理和做各項職能的定位，創(chuàng)新始于理念著眼于落地。這種引進不僅在于緩解資金壓力，同時也起到了創(chuàng)領(lǐng)團隊的作用，提高個體效率，進而提升公司整體的運營能力。