蔡慧

[提要] 當(dāng)今大數(shù)據(jù)時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)信息技術(shù)的發(fā)展?jié)B入到各行各業(yè)，對于一些大型企業(yè)集團(tuán)而言，對跨地區(qū)的子分公司的財(cái)務(wù)管控需求也日益強(qiáng)烈，財(cái)務(wù)共享以利用大數(shù)據(jù)時(shí)代的高超信息技術(shù)和新型財(cái)務(wù)核算管理模式結(jié)合的方式為企業(yè)創(chuàng)造了更多的價(jià)值，逐步受到眾多大型跨國企業(yè)集團(tuán)的青睞。本文以華為科技有限公司為例，就大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享對企業(yè)業(yè)績的影響進(jìn)行分析。

關(guān)鍵詞：大數(shù)據(jù)時(shí)代；財(cái)務(wù)共享

中圖分類號：F23 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

原標(biāo)題：大數(shù)據(jù)時(shí)代財(cái)務(wù)共享對企業(yè)業(yè)績的影響——以華為科技有限公司為例

收錄日期：2016年11月21日

一、大數(shù)據(jù)時(shí)代

李國杰等我國學(xué)者認(rèn)為，“大數(shù)據(jù)”具有“4V”特征。其中，大數(shù)據(jù)是一個(gè)集合的概念，是指在可容忍的時(shí)間內(nèi)，無法運(yùn)用傳統(tǒng)的技術(shù)和工具去感知、獲取、管理和服務(wù)的數(shù)據(jù)；而“4V”特征包括海量數(shù)據(jù)（Volume）、類型復(fù)雜（Variety）、實(shí)時(shí)處理（Velocity）、價(jià)值巨大（Value）。首先，海量數(shù)據(jù)是從數(shù)據(jù)集合規(guī)模角度來說的，從GB到TA再到PB級，甚至是EB和ZB，體現(xiàn)了數(shù)據(jù)規(guī)?？涨皵U(kuò)大；其次，類型復(fù)雜是從數(shù)據(jù)類型角度將數(shù)據(jù)分為半結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)、結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)和非結(jié)構(gòu)化數(shù)據(jù)；再次，實(shí)時(shí)處理是從數(shù)據(jù)處理的時(shí)效性角度出發(fā)，說明“大數(shù)據(jù)”通常以高效快速的數(shù)據(jù)流的形式產(chǎn)生，伴隨時(shí)間和空間的變化，數(shù)據(jù)的價(jià)值和狀態(tài)也能隨之而變；最后，價(jià)值巨大是立足于商業(yè)角度，通過不斷分析和挖掘“大數(shù)據(jù)”從而發(fā)現(xiàn)其中隱含的商業(yè)規(guī)律和價(jià)值。這些特征導(dǎo)致企業(yè)間普遍存在著較強(qiáng)的競爭，要想獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢就必須抓住企業(yè)經(jīng)營管理過程中的重要要素：通過從外界獲取有價(jià)值的數(shù)據(jù)，掌握先進(jìn)的信息和知識，構(gòu)建良好的企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)，從而提升企業(yè)的核心競爭力。另外，在實(shí)踐中，“大數(shù)據(jù)”已經(jīng)被大量的企業(yè)關(guān)注和應(yīng)用，并服務(wù)于企業(yè)決策，某些知名的企業(yè)例如華為、三星、蘋果和騰訊等都開始基于“大數(shù)據(jù)”著手建構(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)共享系統(tǒng)。

二、案例分析——華為科技有限公司

（一）華為簡介。華為科技有限公司成立于1987年中國深圳。華為公司的性質(zhì)：華為技術(shù)有限公司是一家民營通信科技公司。華為公司的產(chǎn)品：華為的產(chǎn)品包括通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)等產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。

（二）華為在發(fā)展過程中遇到的問題。在創(chuàng)業(yè)的前10年里，華為產(chǎn)品的主要戰(zhàn)略為“引進(jìn)產(chǎn)品、國內(nèi)推廣”。但自1998年后，隨著國內(nèi)電信市場競爭機(jī)制的引入，特別是諸如愛立信、諾基亞、摩托羅拉等一系列跨國公司在中國電信設(shè)備市場的主導(dǎo)地位逐步確立，華為靠進(jìn)口設(shè)備求發(fā)展已非常困難。全球“大數(shù)據(jù)”時(shí)代的到來使得華為在產(chǎn)業(yè)環(huán)境方面發(fā)生了歷史性的巨大變化，表現(xiàn)出一種產(chǎn)業(yè)融合與細(xì)分協(xié)同的格局。一方面產(chǎn)業(yè)融合的現(xiàn)象越來越明顯，從前看來完全沒有關(guān)聯(lián)的行業(yè)通過“大數(shù)據(jù)”技術(shù)創(chuàng)造出了之前不為人所知的全面的內(nèi)外關(guān)聯(lián)，隱藏在行業(yè)之間的價(jià)值關(guān)聯(lián)有了新的表現(xiàn)形式；另一方面“大數(shù)據(jù)”使企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)變得更加開放，競爭相比以往更加殘酷和激烈。例如美國次貸危機(jī)所引發(fā)的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)、電信運(yùn)營商之間的兼并、殘酷的價(jià)格戰(zhàn)等負(fù)面影響，所有的這些都使華為面臨著外部環(huán)境的各種挑戰(zhàn)以及不樂觀的市場形勢。

隨著華為步入世界市場層次的深入，建立一個(gè)全球化的財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心來有效地解決以上問題，支持財(cái)務(wù)處理形式從事務(wù)處理型向價(jià)值創(chuàng)造型轉(zhuǎn)變，繼而支持公司的全球化戰(zhàn)略，成了華為不二的選擇。

（三）華為財(cái)務(wù)共享的構(gòu)建

1、打下根基：華為創(chuàng)立先后共創(chuàng)建了8個(gè)海外地區(qū)部，在將近100個(gè)國家建立起了由服務(wù)網(wǎng)絡(luò)支撐著的強(qiáng)大的國際市場體系。

2、步步深入：首先進(jìn)入市場占有量較大的發(fā)展中國家，占領(lǐng)其一定的市場份額。企業(yè)“進(jìn)軍”國際的一開始并沒有什么涉及國際貿(mào)易的經(jīng)驗(yàn)，所以在國際化的道路上相當(dāng)于白手起家。因此，華為首先與香港的電信企業(yè)合作。之后才能開發(fā)開拓發(fā)展中國家的市場，在開發(fā)的過程當(dāng)中，華為旗下的產(chǎn)品質(zhì)量以及員工的服務(wù)質(zhì)量得到了大大的提升，使華為公司更加具有國際范，更能達(dá)到國際的生產(chǎn)與貿(mào)易標(biāo)準(zhǔn)。在相對穩(wěn)固了其在發(fā)展中國家的銷售領(lǐng)先地位之后，華為從2000年后開始進(jìn)入發(fā)達(dá)國家的市場。

3、結(jié)盟友商：發(fā)達(dá)國家為突出核心競爭力，不得不與華為達(dá)成合作，華為表示要與國際同行在技術(shù)創(chuàng)造和市場開發(fā)領(lǐng)域進(jìn)行合作。

4、國際營銷：華為為了吸引更多的海內(nèi)外精英科技人才，在20多個(gè)國際通訊展上努力招賢納士，在英美國家和瑞典等將近20個(gè)國家招攬了大批優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)了人才的本土化。

5、政府關(guān)系：淡化政治色彩，強(qiáng)調(diào)華為是私企，不涉及任何國家政治間敏感話題。華為在國際市場中占領(lǐng)著重要地位，這歸功于華為采取了政府和國際綠色等國際營銷手段。

6、科技進(jìn)步：華為的企業(yè)定位是技術(shù)導(dǎo)向型企業(yè)，公司依靠其強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新實(shí)力和人才研發(fā)能力，同時(shí)實(shí)施全球研發(fā)戰(zhàn)略并主動(dòng)購買國外核心技術(shù)。當(dāng)然，華為的技術(shù)優(yōu)勢中，全球一流水平的自主知識產(chǎn)權(quán)的解決方案也是不得不提的一部分。供應(yīng)鏈的重整是為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、降低產(chǎn)品生產(chǎn)成本的集中供應(yīng)鏈，這為華為能盡早成為國際化知名大企業(yè)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

7、建成體系：華為創(chuàng)建初期，由于制度的不完善實(shí)行人治，緊隨其后的是“基本法”制，最后再到“制度制”。其中，IBM（全球性的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司）通過為PID（集成產(chǎn)品開發(fā)）提供咨詢，將先前的老舊模式轉(zhuǎn)化為以業(yè)務(wù)流程為核心的管理模式。ID（集成產(chǎn)品開發(fā)）作為一種關(guān)于產(chǎn)品開發(fā)的新觀念，它強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動(dòng)力是客戶和市場需求，它的優(yōu)勢在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中構(gòu)建產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品的可服務(wù)性以及可制造性。為了設(shè)計(jì)和建立以客戶為中心、降低企業(yè)成本的集中供應(yīng)鏈，重整供應(yīng)鏈這一環(huán)節(jié)必不可少。從產(chǎn)品的研發(fā)、供應(yīng)產(chǎn)業(yè)鏈等后端業(yè)務(wù)流程入手，逐漸加入人力資源管理等。建立了一個(gè)財(cái)務(wù)共享服務(wù)體系來保障信息系統(tǒng)的完善，加快財(cái)務(wù)處理方式從事務(wù)處理型向價(jià)值創(chuàng)造型的轉(zhuǎn)變，從而達(dá)到企業(yè)全球化的戰(zhàn)略。

（四）華為財(cái)務(wù)共享體系對企業(yè)業(yè)績的影響

1、構(gòu)建績效評價(jià)的企業(yè)文化環(huán)境。華為的管理層在發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能的同時(shí)與員工積極溝通，幫助員工解決工作中遇到的困難讓員工知道自己的強(qiáng)項(xiàng)和弱處，并且這個(gè)溝通過程貫穿績效管理的所有階段。作為企業(yè)文化的傳播者和建設(shè)者，管理者說的每一句話和做的每一件事都直接影響了員工對本企業(yè)文化的認(rèn)同和維護(hù)。TCL總裁李東生認(rèn)為華為公司是中國著名的通信設(shè)備企業(yè)中成功走向國際化的企業(yè)。

2、明確財(cái)務(wù)共享服務(wù)績效的管理目標(biāo)。充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，讓公司利益達(dá)到最大化。同時(shí)吸引住人才、鼓勵(lì)人才發(fā)展，爭取留住人才，最終實(shí)現(xiàn)公司銷售額不斷增長或保持其穩(wěn)定增長就是華為財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的主要目標(biāo)。

3、完善信息化系統(tǒng)。信息系統(tǒng)是財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心體系強(qiáng)大的后盾。華為運(yùn)用了全面預(yù)算系統(tǒng)、資金支付系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷系統(tǒng)的信息化系統(tǒng)對會(huì)計(jì)核算做出標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化了企業(yè)管理。華為抽取了大量的財(cái)務(wù)共享數(shù)據(jù)，從而為績效考核提供了量化依據(jù)，加強(qiáng)了考核的公平公正性。

近年來，華為的業(yè)績可謂步步高升。華為2006年和2007年的銷售額分別達(dá)到了655億元人民幣和160億美元（約1，100億元人民幣）。近年來，華為與許多世界知名的運(yùn)營商達(dá)成了合作共識。截至2006年，包括中國移動(dòng)、中國電信、法國電信、沃達(dá)豐、英國電信等在內(nèi)的31家處于全球前50強(qiáng)的運(yùn)營商與華為建立了合作關(guān)系。在2007年，華為純利潤收入同比2006年的5.12億美元增長了32%，為6.74億美元。在2008年，華為全球銷售額穩(wěn)步增長，同比增長46%為230億美元，占了超過75%的國際市場收入。由華為官方公布的銷售收入額一般指的是合同銷售額，依照慣例，實(shí)際銷售額大約為合同銷售額的72%～75%。所以，華為在2008年的實(shí)際銷售額約為170億美元。自剛創(chuàng)業(yè)開始至2010年底，華為一共呈交了26，880份專利申請書。在2010年合同訂單所獲的160億美元中，有高達(dá)72%的訂單來自國際市場。官方表示，在2007年，華為在美國、日本以及歐洲一些發(fā)達(dá)國家所接到的訂單相比上一年增加了約150%。

主要參考文獻(xiàn)：

[1]張瑞君，陳虎，張永冀.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)共享服務(wù)的流程再造關(guān)鍵因素研究——基于中興通訊集團(tuán)管理實(shí)踐[J].會(huì)計(jì)研究，2010.7.

[2]白長虹，劉春華.基于扎根理論的海爾、華為公司國際化戰(zhàn)略案例相似性對比研究[J].科研管理，2014.3.