李剛國

一次市場調研，一個僅有七八家連鎖門店的張老板向筆者咨詢：上一套成熟的ERP系統(tǒng)需要多少錢？筆者說，一家連鎖機構花了一百多萬，但是沒有解決他們當前的問題，今年又投資的兩三百萬在這套系統(tǒng)上（這是事實）。

筆者問他要解決什么問題？他說，很簡單，就是解決門店的管理問題，門店當前斷貨很嚴重，但是他們配送車是閑著的、倉庫也并不缺貨！

筆者說這很簡單，做一張報表就解決了，筆者幫他設計了一張《巡店表》，巡店內容包括庫存、陳列、工作狀態(tài)、員工著裝、門店清潔度、氛圍營造、會員回訪等幾項內容；同時設置兼職巡店員，巡店員只要在巡店表上相應的評價項后面打勾即可。

后來張老板告訴筆者，那個表格很有效，自從實施巡店以后，門店不僅斷貨現(xiàn)象得到解決，門店的陳列、銷售氛圍與員工的作業(yè)狀態(tài)也得到了明顯的改善。

其實，管理很簡單，就是要知道你要的是什么，并為此設置簡單有效的管理工具，筆者們稱之為“門店管理成熟度工具”；這是推動銷售業(yè)績提升的有效手段。

筆者在巡訪門店的時候最常被咨詢的問題是：筆者到底應該怎樣激勵員工？獎勵團隊個人積極性不足，獎勵個體團隊內耗嚴重；按整體銷售額提點激勵不利于新品推廣，按品牌激勵又不利于提升會員購物體驗。

這讓很多門店管理者都很糾結。

筆者給出的答案是：建立PK機制，不僅可以激活個體，同樣可以激活團隊。

至于上面管理者所糾結的只是表象問題，或者說只是考核目的、獎金額度與費用來源的問題；而他們問題背后真正的問題是如何設置考核機制的問題？

大家拋開獎金不談，嘗試一下每天晨會時通報一下昨天的“銷售之星”，在周會上通報一下上周的“潛力門店”（業(yè)績增長最快的門店），每周評選一名“單人貢獻獎”與“新品銷售冠軍”；看看這行工作的效果如何，你就可能會發(fā)現(xiàn)背后的“考核機制”設置的小秘密！

筆者做過一個測試，新品在一個系統(tǒng)上市3個月基本上沒有動銷，然后設置了一個PK計劃，包括下面幾個方面的內容：

門店PK：最佳單人貢獻門店、最佳任務達成率門店；

個人PK：曬單獎、每日銷售之星、每日首單激勵。

通過上面pK方案的實施，推廣的產品在該系統(tǒng)當月銷售額就進入了該品類的前三。

由此可見，管理者們要關注的不是表面的問題，而是問題背后的問題；PK機制，就是一個“如何激勵、怎么激勵員工”背后的激勵系統(tǒng)構建的問題。

模塊化，不是要獨立，只是需要存在感。

筆者因為工作的便利，走訪與拜訪了很多的嬰童連鎖門店，發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象：很多單店產出高的連鎖門店，店長是持股的；很多門店數(shù)量擴張快的連鎖系統(tǒng)，都是下面設立分公司的；很多促銷效果好的活動，都是門店自主設計的。

經(jīng)過進一步的深入調研分析筆者發(fā)現(xiàn)：持股店長的收益并不比其他一些同類連鎖門店的店長收益高，只不過這些店長收入中的很大一部分是年終分紅，是年終分紅讓他們成為了門店的“主人”而已；設立了分公司的連鎖門店之所以擴張快，也并不是比其他連鎖系統(tǒng)管理與銷售推廣做的更好，而是因為市場活力更強、市場主動性更強；門店獨立設計的促銷活動方案也不是比總部設計的方案有吸引力、更科學，而是門店執(zhí)行起來更簡單、更便捷，店員對方案的熟悉度更強而已。

無論是股權設置、經(jīng)營模式優(yōu)化還是促銷活動權限的下放，背后有一個核心的邏輯就是稻盛和夫先生的“阿米巴經(jīng)營？，筆者將其稱之為“模塊化”，就是將管理工作的每一個模塊（例如門店經(jīng)營、新品推廣、促銷活動策劃甚至包括區(qū)域運營等）進行獨立核算、獨立考核，強調全員的參與與經(jīng)營。

相關鏈接：何為“阿米巴經(jīng)營”？

阿米巴經(jīng)營模式是日本經(jīng)營之圣稻盛和夫獨創(chuàng)的經(jīng)營模式。簡單講就是將整個公司分割成許多個被稱為阿米巴的小型組織，每個小型組織都作為一個獨立的利潤中心，按照小企業(yè)、小商店的方式進行獨立經(jīng)營。

阿米巴經(jīng)營模式成功的關鍵在于通過這種經(jīng)營模式明確企業(yè)發(fā)展方向。并把它傳遞給每位員工。所謂阿米巴經(jīng)營并不是單純的利潤管理手段，而是實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營方式。