趙慧

如果聽說一家飲料公司沒有自己的工廠，很多人的第一反應(yīng)是想起那個著名的先例—可口可樂。它將自己的糖漿賣給灌裝廠，由各家工廠裝瓶分發(fā)，再經(jīng)過不同渠道銷售出去。

在可口可樂的歷史中，它對灌裝廠的收購與售出反反復(fù)復(fù)。收購是為了增加對渠道的控制力，謀求高速增長；售出則是為了降低成本與風(fēng)險，追求更高利潤。

但日本DyDo做飲料生意做了四十多年，走了一條與眾不同的道路。它屬于日本商業(yè)社會中典型的“fabless”模式—這個概念最早來源于半導(dǎo)體藥片行業(yè)，意思是，只設(shè)計芯片，不負責(zé)生產(chǎn)，比如此前被軟銀收購的ARM公司。DyDo有自己的工廠，但是主要承擔(dān)營養(yǎng)劑飲料OEM生意，屬于它3個事業(yè)部中獨立的一塊，至于自家所有飲料生意，都外包給其他工廠。

這種做法和它選擇的銷售方式密切相關(guān)—它極度在意成本控制。DyDo最早做的是藥品銷售，后來也生產(chǎn)藥品和營養(yǎng)劑飲料，其自制的罐裝咖啡因為能夠緩解駕駛疲勞而受到歡迎。1970年代初期，日本開發(fā)出可以同時銷售冷藏與加熱制品的自動販賣機，DyDo以此為核心渠道，以咖啡為主力商品，迅速占領(lǐng)市場。

如今咖啡類飲品的銷售額占DyDo飲料產(chǎn)品銷售額一半以上，而就日本飲料業(yè)界來看，這個數(shù)值平均只有約20%。對DyDo來說，這大幅降低了新品的研發(fā)風(fēng)險，同時，將制造與物流外包，可以回避大型設(shè)備的投資風(fēng)險，將精力集中在商品企劃與自動販賣機的運營上。

它的確在這一方面投入更多。DyDo的銷售會深入到各地，說服不同業(yè)主設(shè)置自動販賣機。這些機器一旦設(shè)置成功，就會以穩(wěn)定價格供貨，收益也相對固定。

一個日本朋友告訴我，在如今四五十歲的日本公司人當(dāng)中，DyDo罐裝咖啡知名度極高，因為它通過自動售賣機，進入了大量辦公室與工廠渠道，是公司人常見的休閑飲品。一般而言，由于特殊市場環(huán)境，日本飲料公司也會將自動販賣機當(dāng)作重要銷售渠道之一，但是這一渠道的營收一般僅占總營收的3成。沒有一家公司像DyDo這樣，將自己幾乎拴在一個渠道上。

日本全國目前約有255萬臺飲料自動販賣機，其中DyDo擁有約28萬臺。直到2004年前后，這家公司還覺得應(yīng)該堅持創(chuàng)業(yè)以來的核心商業(yè)模式不動搖。但那個時候，很多日本飲料公司都開始重組渠道，展開新一輪競爭了。如今DyDo飲料在日本的市占率約為3%，遠低于可口可樂、三得利、朝日、麒麟，還有伊藤園。

有很多因素讓DyDo的模式變得尷尬，它對咖啡產(chǎn)品的依存度過高也是問題。很多個人店鋪被擴張的便利店替代，原先的自動販賣機契約自然也就消失了，這些機器被便利店搶走了很多好地段。最近幾年，日本的幾大便利店都在大幅推進店鋪的研磨咖啡生意，定價100多日元，這與DyDo咖啡形成了直接競爭關(guān)系。

失去據(jù)點的自動販賣機開始在辦公樓內(nèi)激烈競爭，為了能進入目標(biāo)辦公樓，運營方也要支付更高的成本，像DyDo這類自己做機器運營的公司更是受到?jīng)_擊。

2014年，日本的消費稅從5%增至8%。在便利店或者超市這類一般零售渠道，店主會根據(jù)全店業(yè)績對飲料的售價做綜合調(diào)整?？墒亲詣迂溬u機收硬幣有限制，增加金額的部分又只能以10日元為單位上升，這就導(dǎo)致DyDo的咖啡每瓶一下子漲了10日元（約合0.6元人民幣），進一步失去了價格競爭力。

就全日本范圍來看，日本自動販賣機工業(yè)會的數(shù)據(jù)顯示，截至2015年年末，一臺飲料自動販賣機平均年營收只有84萬日元（約合4.53萬元人民幣），僅為1999年巔峰期時的74%。

最近幾年，這家堅守獨特商業(yè)模式的公司雖然通過收購一家果凍公司，制造出新的收入增長點，使得收支艱難持平，但飲料銷售與OEM生意的利潤仍然在逐年下滑。DyDo的2016財年業(yè)績也有可能迎來9年以來首次增收。這家不愛做設(shè)備投資的公司，在2016年將自動販賣機與智能手機結(jié)合推出了App，并與各商家合作積分促銷—其中包括受年輕人歡迎的LINE。

問題是，這個辦法反而讓消費變得更復(fù)雜。它真的能用積分促銷把離開的消費者叫回來嗎？