Richard+Branson

有位讀者在來信中問我，在英國、美國、日本和澳大利亞等不同的市場做生意，各個市場之間最大的區(qū)別是什么。

在海外拓展生意最重要的先決條件，就是要理解當(dāng)?shù)匚幕蜕鐓^(qū)的需求。

然而許多公司往往試圖把自己的做事方式也出口到別的國家去，結(jié)果通常會碰壁—因為它們在推出自家服務(wù)和產(chǎn)品的時候，沒有研究當(dāng)?shù)厝丝赡軐@項業(yè)務(wù)做出什么樣的反應(yīng)，也沒有調(diào)研當(dāng)?shù)厥袌鍪遣皇谴嬖跇I(yè)務(wù)空白。

1970年代，維珍公司的團(tuán)隊開始考慮把自家的唱片業(yè)務(wù)推向海外，我也在不同的市場找到了相應(yīng)的人選，希望他們能幫助我們在當(dāng)?shù)刈龊猛茝V，同時在當(dāng)?shù)厝说囊魳啡の逗途S珍強(qiáng)大的文化之間找到平衡。

如果你想在不同的市場取得成功，就必須確保你對海外市場的認(rèn)知與把你和其他公司區(qū)別開來的核心目標(biāo)保持一致。

維珍集團(tuán)在美國的拓展便是個很好的例子。我們已經(jīng)在美國做了40多年生意，也享受美國對于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀的公司抱有的開放態(tài)度。事實上，在維珍集團(tuán)成立初期，在美國為我們的項目造勢比在其他國家容易得多，因為美國人青睞那些敢于抓住機(jī)會的企業(yè)家。他們從一開始就歡迎來自大洋彼岸、帶著一絲冒險精神的我們。

在美國，我們有時候會選擇放大我們的英國屬性和英國范兒，以便更有效地和規(guī)模更大的美國公司抗衡。維珍唱片和維珍大賣場就是這么做的，我們的音樂獨(dú)特的形象、感覺和品牌，也讓我們在本地競爭中脫穎而出。

美國顧客喜歡上了我們與眾不同的方式，新聞媒體也樂于追捧我們新奇的（有時候是有些放肆的）營銷和宣傳手段。多年來，我們在美國的業(yè)務(wù)從音樂和零售拓展到了航空、酒店以及移動通信行業(yè)。現(xiàn)在我們還在商業(yè)太空旅行方面展開了探索。每一次我們都會研究市場中的空白，并弄清楚如何才能滿足這些需求。大多數(shù)時候，我們都能掌握好這中間的平衡。

但企業(yè)家也應(yīng)該準(zhǔn)備好接受偶爾的失敗。我們總是希望營造快樂感覺的想法和以門外漢的身份勇敢地進(jìn)入市場的風(fēng)格并非總是奏效。比如維珍可樂就曾嘗試挑戰(zhàn)可口可樂和百事可樂這兩大全球軟飲巨頭（它們也都是強(qiáng)勢的美國企業(yè)），但一切并沒有按照計劃順利進(jìn)行。由于沒有正確的商業(yè)模式或足夠的規(guī)模，我們在美國的P2P借貸、漫畫市場以及私人噴氣飛機(jī)租賃等行業(yè)也沒能取得成功，所以我們做出了正確的選擇，在嘗試不成之后關(guān)停了這些業(yè)務(wù)。

然而我們發(fā)現(xiàn)，經(jīng)營失敗在英國會給人更大的恥辱感，而在美國，失敗被看作是一條必經(jīng)之路。在支持經(jīng)歷過艱難時刻的創(chuàng)業(yè)者時，美國投資人往往不會遲疑。我們位于舊金山的維珍美國航空就是個采用正確策略的絕佳案例。一開始的時候，我們覺得如果專注于在加州獲得支持、在這里創(chuàng)建廣泛的群眾基礎(chǔ)和知名度的話，消費(fèi)者會認(rèn)為維珍美國航空就是一家美國的航空公司。所以我們把公司總部設(shè)在了加州，并把我們在航空業(yè)界悠久的歷史和本地高管的經(jīng)驗結(jié)合起來，在運(yùn)營9年之后，我們獲得了康泰納仕頒發(fā)的“最佳美國航空公司”大獎。

如果你充分了解了當(dāng)?shù)厥袌?，就可以填補(bǔ)那些當(dāng)?shù)毓緵]能填補(bǔ)的空白。從燈光到娛樂系統(tǒng)，維珍美國航空的機(jī)上體驗就是想顛覆一下當(dāng)時讓乘客很失望的美國航空市場。它受到了舊金山和洛杉磯有志向、經(jīng)常出差、懂技術(shù)的人士的歡迎。我們提供的優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，以及我們廣告和社交媒體內(nèi)容放肆的腔調(diào)，也塑造了維珍航空的形象、傳播了它的文化，并把這樣的形象和文化傳播到了舊金山以外的其他美國城市。

總而言之，企業(yè)要不斷創(chuàng)新和嘗試，在新的市場也是如此。我們也知道，在像美國這么大的國家贏得一群鐵桿粉絲，會讓我們擁有成長和擴(kuò)張的強(qiáng)大基礎(chǔ)。

所以做生意的關(guān)鍵就是要從本地開始，從創(chuàng)建強(qiáng)有力的用戶基礎(chǔ)開始。