胡婕+吳蔚

全球金融危機后，富國銀行憑借其危機期間的穩(wěn)健表現(xiàn)與出色業(yè)績，成為全球銀行業(yè)的楷模。它的社區(qū)定位、渠道創(chuàng)新等，均被奉為發(fā)展零售銀行的圭臬。尤其是交叉銷售，更是成為業(yè)內(nèi)人士津津樂道的神器。但2016年9月富國爆出賬戶造假丑聞。據(jù)初步了解，其員工恰恰是在交叉銷售等考核指標的重壓下，才進行賬戶造假的。此事件不僅對富國自身的市值與聲譽影響巨大，也給全球銀行業(yè)帶來了不小的沖擊。美國監(jiān)管部門將開展銀行業(yè)合規(guī)經(jīng)營大檢查。榜樣的污點使我們陷入迷惘。究竟還有誰、還有什么是正確的？是值得學習和效仿的？

在當前中國經(jīng)濟處于下行期、各項市場化改革加速推進的背景下，國內(nèi)商業(yè)銀行面臨著更大的盈利壓力，而重壓容易導致業(yè)績觀的扭曲與價值觀的偏離。通過對富國事件的分析，我們展開一輪針對客戶關(guān)系、公司治理、競爭策略以及管理文化等的反思，具有警示意義。

其一，是對銀行與客戶關(guān)系的反思。這是所有問題的根源。商業(yè)銀行很多錯誤的決策與做法都源自沒能正確地看待自己與客戶的關(guān)系。

對待一個人的方式，取決于你把他當成誰。視他為摯友，則以誠相待；視他為寇仇，則以死相拼。對待客戶亦然，取決于企業(yè)把他當成誰。企業(yè)本應(yīng)視客戶為衣食父母，想盡辦法，取悅滿足之。但現(xiàn)實中，往往有一些企業(yè)憑借信息不對稱，占據(jù)雙方博弈的優(yōu)勢地位，視客戶為提款機，收益上盤剝，心理上藐視，失去了對“衣食父母”應(yīng)有的尊敬和感激之心。這樣的企業(yè)通常有兩類：一類是那些非常專業(yè)的行當，了解它們的門檻很高；另一類是占據(jù)壟斷地位的企業(yè)。

銀行作為專業(yè)性很強的行業(yè)，在一定程度上也存在這個問題。尤其是那些國際大銀行，產(chǎn)品服務(wù)種類非常豐富，其中很多金融衍生品結(jié)構(gòu)復(fù)雜，有些即便是銀行從業(yè)人員都搞不明白。在此情況下，更需要銀行擺正與客戶的關(guān)系，從產(chǎn)品設(shè)計到服務(wù)創(chuàng)新，從競爭策略到渠道擺布，凡事均從客戶角度出發(fā)考慮。富國銀行一向倡導的理念也是如此，要“以客戶為中心，而不是以產(chǎn)品為中心”，“我們的出發(fā)點是客戶需要什么，而不是我們要賣給客戶什么”，“我們永遠也不會把馬車放在馬的前面”……但在追逐利益的過程中，富國銀行逐漸忘卻了初心，做出了損害客戶利益的行為。

目前國內(nèi)銀行正在大力推進綜合化經(jīng)營，主要目的是想通過集團成員之間的資源共享與優(yōu)勢互補，滿足客戶日益綜合化的金融服務(wù)需求，以此對沖利率市場化與金融脫媒化給銀行傳統(tǒng)盈利模式帶來的沖擊。其中，交叉銷售是非常有效的一種經(jīng)營手段。若使用得當，則銀行與客戶雙贏，客戶得到高水準的綜合金融服務(wù)，而銀行將最大限度地挖掘每一位存量客戶的潛力，使客戶價值發(fā)揮到最大化。但如若銀行只是為了滿足自身的目標而把銷售變推銷，就會使各級經(jīng)營單位為了實現(xiàn)經(jīng)營業(yè)績而強推交叉銷售，通過考核逼迫員工盡可能多地把產(chǎn)品賣給客戶，而不考慮客戶是否需要、是否適合，那么這樣的交叉銷售就已經(jīng)變味兒了，將由營銷神器淪為巧取豪奪的兇器。

現(xiàn)代信息社會，資訊發(fā)達，信息流通，客戶進入消費者主權(quán)時代，對于自身權(quán)益、信用狀況更加重視，也更懂得如何去維護和斗爭。金融機構(gòu)必須盡快構(gòu)建尊重客戶、合作共贏的良性關(guān)系，真正堅持和做到通過為客戶創(chuàng)造價值獲得自身的價值，否則終將因失去客戶的信任和選擇而被競爭所淘汰。共贏才是王道，善待客戶就是善待自己。企業(yè)越大，客戶越多，則責任越重。

其二，是對公司治理有效性的反思。公司治理是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)最重要的基礎(chǔ)性制度安排之一。巴塞爾委員會曾提出，“有效的公司治理是獲得和維護公眾對銀行體系信任和信心的基礎(chǔ)，這是銀行業(yè)乃至整個經(jīng)濟體系穩(wěn)健運行的關(guān)鍵所在?！?/p>

富國銀行作為資深的上市銀行，按道理公司治理架構(gòu)應(yīng)該是非常完備的，但從這次暴露的事件看，其公司治理確實存在較大問題，一方面是董事會對于管理層的監(jiān)督不力，另一方面是高層對于基層經(jīng)營行為失察。這些問題將直接導致其目標、決策制定的正確性和執(zhí)行效果。

根據(jù)英國《金融時報》分析，富國銀行董事會存在以下問題：一是董事長與CEO均由約翰.斯坦普一人擔任，權(quán)力集中；二是從董事會成員結(jié)構(gòu)看，富國銀行董事會成員的年齡偏大（平均64.5歲）、任職時間偏長（平均9.7年）。這些問題在一定程度上減損了董事會履職的獨立性。富國銀行的一位股東代表抨擊道：這些資深的董事們來公司開會，然后拿錢回家，并沒有對管理層構(gòu)成有效的制衡（見圖1）。

賬戶事件曝光后，有股東團體強烈提議富國銀行盡快革新它那個古老而排外的董事會，建議董事長和CEO由兩人分別擔任，最好明年春季的年會上就有獨立的董事長出席，以此提高董事會決策的獨立性與有效性。CtW投資的執(zhí)行董事提出，“富國銀行高速運轉(zhuǎn)的車輪已經(jīng)從馬車上掉了下來，現(xiàn)在只有一位獨立的董事長，才能幫助富國銀行修復(fù)它那已經(jīng)破損的合規(guī)體系。富國銀行的股東們應(yīng)當重新評估董事會是否有效，尤其是它的審計、風險及公司責任等委員會是否有效地履行了職責”。

除了董事會與管理層的有效制衡，激勵約束機制也是銀行公司治理的重要內(nèi)容。國際金融危機關(guān)于銀行激勵約束機制的教訓深刻：重激勵、輕約束，短期高盈利為導向的高風險經(jīng)營模式損害了銀行的可持續(xù)發(fā)展能力等。這些問題在富國銀行的經(jīng)營中也有所體現(xiàn)，高層的激勵沖動越強，往下傳導的盈利壓力就越大。虛假賬戶事件爆發(fā)后，一些機構(gòu)投資者已經(jīng)提議富國銀行收回付給某些高管的高額獎金。

由此可見，對于現(xiàn)代金融機構(gòu)而言，尤其對于情況更為復(fù)雜的大型金融機構(gòu)而言，良好的公司治理是機構(gòu)正常運轉(zhuǎn)的根本保障。我們追求的目標是：董事會獨立專業(yè)，管理層激勵得當，股東監(jiān)督有效，責任追究有力，所有利益相關(guān)者的利益都能得到較好的保護。

其三，是對競爭策略調(diào)整的反思。一項目前有效的營銷策略是否能夠一直有效下去？還是應(yīng)當根據(jù)經(jīng)營環(huán)境及自身變化進行及時調(diào)整？

富國銀行這些年執(zhí)行“交叉銷售”營銷策略，嘗到了甜頭。高滲透密交叉的營銷在一定程度上提升了經(jīng)營業(yè)績。尤其是富國銀行在危機中獨樹一幟，更使得“交叉銷售”被全世界銀行奉為經(jīng)典，富國自己也對此確信無疑。但一項營銷策略在一定的市場環(huán)境下，或者在銀行一定的發(fā)展階段有效，不代表它永遠有效。當外部環(huán)境變化時，當企業(yè)發(fā)展成熟時，當客戶需求升級時，也許以前奏效的策略就不那么有效了，或者邊際收益遞減了。這都是有可能的。如果企業(yè)不能及時辨別出這種本質(zhì)變化而繼續(xù)硬推，就會出現(xiàn)這樣那樣的問題。

富國銀行的“交叉銷售”這些年也遇到了瓶頸與困難。目前富國銀行的產(chǎn)品交叉銷售數(shù)已經(jīng)達到了6.29個/人（此為2014年數(shù)據(jù)），這是一個很高的水平，再往上走非常難。此外，有富國前員工提出，富國銀行的保守文化使它不能為客戶提供多樣化和足夠優(yōu)惠的產(chǎn)品，比如信用卡，富國銀行返現(xiàn)力度就沒法和其他銀行相比，而且也沒有其他什么積分優(yōu)惠。由于缺乏對交叉銷售邊界的考慮下，富國銀行的交叉銷售便在目標過高、難度加大、且缺乏優(yōu)秀產(chǎn)品的背景下，漸入歧途。

反觀國內(nèi)銀行，也存在類似的問題。以前我們都講“存款立行”，存款作為低成本的穩(wěn)定資金來源，是銀行安身立命的最大基礎(chǔ)。但這些年隨著客戶資產(chǎn)配置多元化，也就縣域和農(nóng)村還有一些儲蓄存款，城里的客戶基本上都投資各種理財了。針對這種變化，如果銀行不及時改變對存款的追求策略，一味要求增存，那么就可能導致分支機構(gòu)為了完成攬存任務(wù)，而影響了對客戶的服務(wù)。比如說，在某些特殊時段為了保存款指標而減少甚至暫停其他理財產(chǎn)品的銷售等。這類“內(nèi)視化”的競爭手法由于無視客戶需求，將顯著影響客戶體驗，嚴重時甚至導致客戶的大量流失。而客戶離開，銀行損失的就不只是存款了。為適應(yīng)客戶資產(chǎn)配置多元化的大趨勢，銀行應(yīng)該由存款迷戀及時轉(zhuǎn)向?qū)蛻魝€人金融資產(chǎn)的追求。

管理大師德魯克曾講，動蕩時代最大的危險不在于動蕩本身，而在于依然用過去的邏輯做事。商業(yè)銀行的經(jīng)營理念與競爭策略必須因時而變，因勢而變，因需而變。

其四，是對內(nèi)部管理文化的反思。文化這個東西很厲害，聽上去虛無，但卻在無形中指導著人的一切行為，無論是經(jīng)營行為，還是社會行為。文化形成了，再做事情才能形神俱備。目前占據(jù)企業(yè)管理主流的是指標至上文化。

銀行亦如是?；鶎訂T工為了完成考核指標而拼盡全力，甚至使用一些非常規(guī)的手段，這在銀行業(yè)內(nèi)并不罕見。根據(jù)美國消費者金融保護局數(shù)據(jù)，自2011年以來，消費者針對銀行賬戶的開立、關(guān)閉、管理以及未經(jīng)授權(quán)的信用卡等問題，進行了3.1萬次投訴（見圖2）。

一家國際知名銀行零售業(yè)務(wù)部的員工提到，他一個月必須說服客戶開立40個儲蓄或者支票賬戶、辦理15張信用卡。如果完成任務(wù)，就能得到800美元獎金；但如果達不到目標，輕則受罰，重則要丟掉工作。在考核的重壓下，這個員工的上級鼓勵他錄入錯誤的收入信息或接受有瑕疵的申請文件，以便使新賬戶得到更快審批。于是，造假完成任務(wù)的情況便出現(xiàn)了。嚴重時，可能形成大量的上下勾結(jié)聯(lián)盟，共同造假，共享收益。富國銀行東窗事發(fā)后，宣布它將于2017年開始，取消所有關(guān)于信用卡、支票以及其他零售銀行產(chǎn)品的銷售指標任務(wù)，以修復(fù)其受損的形象。

近年來對于KPI考核的詬病不絕于耳?？己耸侵笓]棒，是貫徹經(jīng)營導向的非常重要的內(nèi)部管理工具。但如果過度迷信KPI考核、且在制定考核指標時不尊重客觀規(guī)律，則將導致員工在高壓下為了完成任務(wù)而不能不造假。簡而言之：指標得當，越干越強；指標失當，逼良為娼。富國問題曝光后，它的一位高管層講，事情是基層員工干的，高層并不知曉。如果他說的是實話，則說明富國的內(nèi)控出現(xiàn)了嚴重的問題；但更有可能的是，他說的是假話。大規(guī)模、系統(tǒng)性造假很可能是上下通氣、心照不宣的結(jié)果，現(xiàn)在出了問題，就把基層員工拋出來頂罪。美國公共管理利益調(diào)查組的一位專家提出：那些業(yè)務(wù)一線的、低職位員工，更容易在這種亂砍亂殺的激進管理文化中被犧牲掉。

再往遠一步看，目前國內(nèi)外商業(yè)銀行的考核還是以量化指標為主體。富國事件發(fā)生后，我的朋友圈里就有銀行從業(yè)人員調(diào)侃，看來傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)是低端搬磚的活兒，所以還是得像“摩登時代”那樣計件考核。聯(lián)想到2016年某農(nóng)商行發(fā)生的打板子事件，完不成考核指標，不僅要受到經(jīng)濟處罰，還要受到人身侮辱。這樣簡單粗暴的管理還停留在“冷兵器時代”。

可現(xiàn)在國內(nèi)銀行無論大小，都在積極推進戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，雖然目前還是局限于資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)和收入結(jié)構(gòu)的多元化，還是相對初級、表面化的轉(zhuǎn)型，但下一步就要向更具創(chuàng)新能力的現(xiàn)代金融機構(gòu)升級了。這就要求銀行無論是對內(nèi)的管理、還是對外的客戶關(guān)系維護，都應(yīng)有一個明顯的升級?？蛻絷P(guān)系上文已經(jīng)提及，要幫助客戶進行資源整合，合作共贏；內(nèi)部管理則要走向精準和柔性。關(guān)注員工成長，講求管理藝術(shù)，為員工提供一個寬松、舒暢、人性化的工作環(huán)境。

唯有這樣的管理才能激發(fā)員工的創(chuàng)新力，才能幫助銀行在金融大變革時代來臨之際，升級演化成為適應(yīng)環(huán)境變化的新物種。

（作者單位：中國工商銀行城市金融研究所）