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“找死”與“等死”,為什么有人總陷入兩難選擇?

2017-01-19 15:34:24劉春雄
銷售與市場·渠道版 2016年12期
關(guān)鍵詞:兩難破壞性紅利

劉春雄

但凡創(chuàng)新,初期一定是有紅利的。當(dāng)然,伴隨紅利的,一定是高風(fēng)險。每一輪營銷創(chuàng)新,都會有新企業(yè)脫穎而出,這就是創(chuàng)新紅利的結(jié)果。那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的,一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者的企業(yè)。

“找死”與“等死”,為什么有人總陷入兩難選擇?

“做……是找死,不做……是等死”模式已經(jīng)成為近15年來一些營銷人的標(biāo)配用語,比如“做終端是找死,不做終端是等死”“做KA是找死,不做KA是等死”“做電商是找死,不做電商是等死”。

營銷上的重大變革,很快就會出現(xiàn)“找死”與“等死”的現(xiàn)象。

當(dāng)然,“找死”倒不一定,“等死”是肯定的?!跋蛩蓝钡摹罢宜馈?,是容易找到出路的,“等死”倒真的是死路一條。

這樣的事情多了,我們不禁要問:為什么總會陷入這種兩難選擇呢?營銷變革真的是一個悖論嗎?能不能從兩難選擇中找到出路呢?

其實(shí),“找死”與“等死”是簡單思維的結(jié)果,是直線思維的結(jié)果。難道營銷真的簡單到思維不拐彎就能做好嗎?肯定沒那么簡單。

創(chuàng)新紅利沒了,跟隨的結(jié)果一定是兩難

但凡創(chuàng)新,初期一定是有紅利的。當(dāng)然,伴隨紅利的,一定是高風(fēng)險。每一輪營銷創(chuàng)新,都會有新企業(yè)脫穎而出,這就是創(chuàng)新紅利的結(jié)果。那些陷入“找死”與“等死”兩難選擇的,一定是在紅利消失后才成為晚期追隨者的企業(yè)。

以KA為例。KA進(jìn)入中國時,冷柜是標(biāo)配。但是,那時多數(shù)企業(yè)不愿進(jìn)入KA,因?yàn)镵A與通路的毛利率差別很大,在很多人眼里,KA擾亂了通路的價格體系。于是,最初KA的冷柜很多是空檔的。思念和雨潤當(dāng)時規(guī)模并不大,但率先進(jìn)入了KA的冷柜,并伴隨著KA迅速做大了。

當(dāng)首批進(jìn)入KA的企業(yè)做大后,很多跟隨者就競相進(jìn)入,于是KA就要收費(fèi)了,收費(fèi)越來越高,必然造成兩難選擇:進(jìn)KA是找死(沒利潤),不進(jìn)KA是等死(沒銷量)。

電商出現(xiàn)后,同樣如此。早期做電商的都是小戶,大企業(yè)是不愿意做的。等到大企業(yè)都在做時,電商流量已經(jīng)非常昂貴了。此時,到底做不做呢?

說白了,之所以有“找死”與“等死”之說,其實(shí)是做晚了。做晚了,還不得不做,就只有不計代價,不計成本地去做。最后在銷量與利潤這兩個指標(biāo)之間只能達(dá)到一個指標(biāo):要么沒銷量,等死;要么沒利潤,找死。

一套體系想通吃,結(jié)果必然是兩難

創(chuàng)新有紅利,難道有些人那么傻,有紅利都不要?其實(shí),任何創(chuàng)新都是“創(chuàng)造性破壞”,是雙刃劍。創(chuàng)新一方面有紅利,但任何創(chuàng)新的東西,初期都很弱小,對于有巨大存量的企業(yè),瞧不上它很正常。同時,一個創(chuàng)新的東西,往往又有巨大的破壞性。比如,KA的價格體系不同于通路,電商的價格體系不同于線下。價格體系不一樣,必然導(dǎo)致沖突。沖突就意味著有保有舍。

舍新保舊,還是舍大保?。窟@是有矛盾的,新的小,舊的大,這就是沖突,就是兩難。

創(chuàng)新的破壞性意味著:如果有存量,那么存量就是巨大的創(chuàng)新障礙。比如,一個傳統(tǒng)企業(yè),如果做電商,就意味著存量的毛利會下降。如果銷量沒上升,毛利先下降了,這是很難接受的。

那么,我們要問:為什么一定要用一套體系做兩件不同的事呢?KA的出現(xiàn),很多企業(yè)有了“通路產(chǎn)品”和“KA產(chǎn)品”的區(qū)分;電商的出現(xiàn),很多企業(yè)有了“線下產(chǎn)品”和“電商產(chǎn)品”的區(qū)分。

想用同一套體系通吃,既做傳統(tǒng)又做創(chuàng)新,當(dāng)然要陷入兩難選擇?。?/p>

想改造人?千萬別那么想

孩子1歲就會說話,上學(xué)學(xué)了十多年英語,為什么口語還說不出口?

排異是人的本能,也很容易成為一個群體的本能。當(dāng)創(chuàng)新的東西出現(xiàn)時,排異很正常。人有左撇子,有右撇子,但“雙槍老太婆”那樣的人可能只是傳說。但是,在對待營銷新事物的時候,管理層經(jīng)常希望員工是“雙槍老太婆”。

一種營銷方法掌握得越熟練,導(dǎo)入新體系就越難。更難的事是改變集體習(xí)慣。對于營銷新體系的出現(xiàn),多數(shù)企業(yè)最后不得已的辦法是成立新的機(jī)構(gòu),比如通路隊(duì)伍與KA的分離,電商與線下的分離。

解決“找死”與“等死”的問題

營銷創(chuàng)新很多,不是所有的創(chuàng)新都會陷入“找死”與“等死”的兩難選擇。如果出現(xiàn)這種情況,一定是代表未來趨勢的營銷創(chuàng)新,參與太晚了,而且還不得不參與。

在“找死”與“等死”之間找到出路,需要做好以下幾件事:

一是判斷營銷創(chuàng)新的影響到底有多大。營銷創(chuàng)新有兩種:第一種是趨勢性的創(chuàng)新,這是可以預(yù)測的,比如重心下沉,既然“市代”能代替“省代”,那么“縣代”代替“市代”就是必然的。發(fā)達(dá)國家的KA,進(jìn)入中國是必然的。這是趨勢性的,可以預(yù)測,根本不必懷疑。只要發(fā)生,立即反應(yīng)。第二種是突變性的,如電商的出現(xiàn),沒有歷史軌跡可循。但C2C(淘寶)成功了,B2C(天貓)就是可以預(yù)測的。

有些創(chuàng)新,對傳統(tǒng)體系的破壞性不大。越是破壞性大的營銷創(chuàng)新,未來替代傳統(tǒng)的可能性越大,越是要認(rèn)真對待。但是,正因?yàn)槠茐男源螅杂行┢髽I(yè)千方百計地延遲參與,最后必然陷入兩難選擇。

二是雙軌制。如果營銷創(chuàng)新對傳統(tǒng)破壞性較大,那么就既要保護(hù)存量,又要創(chuàng)造增量。比較好的辦法就是雙軌制。用傳統(tǒng)體系做存量,用新體系做增量。當(dāng)然,兩個體系之間肯定會有影響,但兩套體系會把影響最小化。

也許等到新體系成熟后,再與老體系合并,初期也一定要有兩套體系。這就是“分與合”的道理。“分”是為了培養(yǎng)新體系,“合”是為了降低成本。

三是新隊(duì)伍。改造一支隊(duì)伍,難度遠(yuǎn)大于培養(yǎng)一支新隊(duì)伍。兩支隊(duì)伍,看似增加了成本,實(shí)則提高了效率。

營銷變革,結(jié)果是改造人,但過程一定不是改造人。因?yàn)楦脑烊颂y了。比較好的做法是三段論:

第一步,先成立新隊(duì)伍,老人用傳統(tǒng)方法,新人用新方法;

第二步,讓新隊(duì)伍逐步同化老隊(duì)伍,同化的力量遠(yuǎn)超改造的力量;

第三步,讓剩下的人,要么自動改造,要么離開隊(duì)伍。

( 作者為鄭州大學(xué)副教授、《銷售與市場》雜志社高級研究員)

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