■ 萬愛華劉繼紅周 云馬敬東譚 飛陳安民

武漢某醫(yī)院一院多區(qū)一體化管理模式探討

■ 萬愛華①劉繼紅①周 云①馬敬東②譚 飛①陳安民①

一院多區(qū) 醫(yī)院管理 管理模式 組織結構

針對目前醫(yī)院呈現(xiàn)一院多區(qū)管理的發(fā)展態(tài)勢，以華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬同濟醫(yī)院為例，對一院多區(qū)的管理模式面臨的主要問題與挑戰(zhàn)進行分析，討論采用精簡扁平化組織結構設計的一體化管理模式取得的成效，為以后完善多院區(qū)管理起到了一定的借鑒作用。

Author’s address：Tongji Hospital of Tongji Medical College of HUST, No.1095, Jiefang Road, Wuhan, 430030, Hubei Province, PRC

隨著我國經濟快速發(fā)展、城鄉(xiāng)一體化進程的推進，城市人口不斷增加，這帶來了區(qū)域衛(wèi)生服務需求的增加，特別是優(yōu)質衛(wèi)生服務需求的增加。在這一背景下，我國許多公立醫(yī)院呈現(xiàn)出一院多區(qū)的發(fā)展態(tài)勢[1]。多院區(qū)醫(yī)院的建設在一定程度上較大地緩解了所在地居民的醫(yī)療需求，有利于患者就近醫(yī)療。然而，許多醫(yī)院建設的分院區(qū)常見于一個城市的不同地點，甚至不在同一城市，區(qū)域化多院區(qū)的發(fā)展給醫(yī)院管理帶來了一系列新的巨大挑戰(zhàn)和問題。本文通過案例研究的方法，以武漢華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬同濟醫(yī)院為例，從其建設與發(fā)展的管理角度，對多院區(qū)的管理模式進行探討。

1 目前一院多區(qū)管理存在的主要問題

一院多區(qū)的發(fā)展可以追溯到20世紀80年代，這是醫(yī)院集團的初始發(fā)展階段，我國的醫(yī)療衛(wèi)生領域以衛(wèi)生醫(yī)療合作聯(lián)合體的方式，開展了關于醫(yī)療資源的重組，這一方式的建立就是醫(yī)院集團的雛形[2]。隨著醫(yī)院集團化的不斷進展，一些醫(yī)院采用了共建、改建、合并、托管等方式擴大醫(yī)院規(guī)模，組織新的醫(yī)院集團，形成規(guī)模效益，一院多區(qū)的發(fā)展方式也隨之形成，尤其在經濟發(fā)達的城市，一院多區(qū)進入了快速發(fā)展階段。根據(jù)一院多區(qū)的組建和經營模式不同，可以分為緊密型一院多區(qū)、松散型一院多區(qū)和混合型一院。緊密型一院多區(qū)一般是通過新建院區(qū)、擴建、改建或者兼并其他醫(yī)院而形成，具有“同一法人，同一財務，同一管理”的特點，其以一個院區(qū)為核心，向其他院區(qū)提供人力、物力和技術的支持。松散型一院多區(qū)一般是通過托管、聯(lián)合運營等方式形成，各院區(qū)有自己的獨立法定代表人?；旌闲鸵辉憾鄥^(qū)是既擁有與核心院區(qū)同一法定代表人的院區(qū)，也包含有相對獨立法人的院區(qū)[3]。

我國公立醫(yī)院存在規(guī)模擴張的驅動力[4]，但由于規(guī)模較大，資源分散，擴張后的一院多區(qū)相比單一院區(qū)，在經營管理中會遇到許多新的問題和挑戰(zhàn)，如運營管理模式、成本控制以及醫(yī)療質量保證等。

1.1 一院多區(qū)同品質醫(yī)療問題

醫(yī)療質量管理主要在于技術管理和人力管理[5]，由于一院多區(qū)發(fā)展歷史不同，院區(qū)規(guī)模不一致，醫(yī)務人員技術水平可能存在差異，醫(yī)療設備也會存在差別。這些均可能造成不同院區(qū)的醫(yī)療質量不同，導致患者的就醫(yī)感受不同。一院多區(qū)醫(yī)療品質的差異性,是值得引起醫(yī)院管理者重視的問題，無論是?？圃O置還是人力資源調配，其前提均應在保證各院區(qū)的醫(yī)療質量與安全的基礎上進行合理規(guī)劃。

1.2 一院多區(qū)成本控制問題

多院區(qū)的發(fā)展有利于形成規(guī)模效益，但伴隨著規(guī)模擴大，其產生的成本也隨之增加，如需要購買新的醫(yī)療設備、招聘和培養(yǎng)人才，建設信息系統(tǒng)等。一院多區(qū)醫(yī)院成本控制相比單一院區(qū)更為復雜和困難，尤其是在醫(yī)院整體成本核算和運營成本控制的同時也要注重保障醫(yī)院的運行效益。多院區(qū)醫(yī)院運轉過程中，各院區(qū)間的人力、技術信息資源在運轉過程中會產生一定的成本，這些資源的成本核算較為復雜。

1.3 人力資源分配與培養(yǎng)問題

多院區(qū)的運營離不開醫(yī)師、護理、技師、管理等相關人員，一院多區(qū)所要產生的品牌效應決定了不同院區(qū)之間人員的素質與能力要相對均衡。而在實際人員安排中，有的工作人員是在某個院區(qū)固定工作，有的是在不同院區(qū)之間進行輪轉，有的則是臨時性安排。如何建立合理的崗位設置和人員工作安排，構建規(guī)范的人才培養(yǎng)平臺，以保證各院區(qū)各項業(yè)務正常進行，這些也是值得注意的問題。

2 一院多區(qū)一體化管理模式實踐經驗

華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬同濟醫(yī)院位于湖北省武漢市，是一所集醫(yī)療、教學和科研為一體的三級甲等醫(yī)院，擁有床位4000張。為了積極投身國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革，服務武漢市建設“國家醫(yī)療衛(wèi)生服務中心”戰(zhàn)略，促進東湖新技術開發(fā)區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展，為武漢光谷及其周邊地區(qū)廣大百姓提供優(yōu)質的醫(yī)療服務，在光谷投建了“華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬同濟醫(yī)院光谷院區(qū)”，以及未來規(guī)劃于漢陽區(qū)開設中法新城院區(qū)，使醫(yī)院的醫(yī)療服務半徑擴大。同濟醫(yī)院光谷院區(qū)總體規(guī)劃36萬平方米，62個臨床醫(yī)技科室一應俱全。

2.1 光谷院區(qū)管理模式設計原則

依托主院區(qū)的同濟品牌效應，光谷院區(qū)圍繞公立醫(yī)院改革和發(fā)展的核心——人力資本、管理水平、服務質量和效率進行設計[6]。在醫(yī)療技術上以主院區(qū)為支撐，各科室需要統(tǒng)一的分工合作，建設初期就確定了“一體化管理，同品質醫(yī)療”的管理模式，其類型為緊密型一院多區(qū)。所謂的一體化管理即是多院區(qū)一體化的品牌管理、一體化的人力資源管理、一體化的信息集成平臺和系統(tǒng)、以及一體化的后勤保障系統(tǒng)等。主院區(qū)與光谷院區(qū)“同一法人，同一財務，同一管理”，即關系是“一個醫(yī)院，兩個院區(qū)”，兩個院區(qū)同一套領導班子,兩院臨床醫(yī)技科室和行政科室的設置均統(tǒng)一規(guī)劃安排，合并辦公，垂直管理。兩院區(qū)政策規(guī)范相同，人事統(tǒng)一調配，財務統(tǒng)一管理，信息資源共享。

2.2 院區(qū)管理結構設計

任何一個組織，當環(huán)境發(fā)生改變的時候，應及時調整自我以適應新的環(huán)境[7]。以整合資源、優(yōu)化管理為前提，在遵循精干、高效的原則指導下，光谷院區(qū)的職能部門分區(qū)設置，扁平化、垂直化管理，將多部門職能高度融合，減少行政崗位的數(shù)量，實現(xiàn)一崗多能。光谷院區(qū)部門設置主要包括：院區(qū)辦公室、醫(yī)療辦公室、財務科和保衛(wèi)科，基本確保了光谷院區(qū)正常運行。

同濟醫(yī)院光谷院區(qū)辦公室是在院區(qū)院長及主院區(qū)黨委辦公室、院長辦公室等部門垂直管理下的黨政綜合辦事機構，其主要職責是服務、統(tǒng)籌、協(xié)調院區(qū)內部的各項工作。醫(yī)療辦公室涵蓋了醫(yī)務處、護理部和門診辦公室的職能，主要負責醫(yī)療質量、醫(yī)療安全、護理、醫(yī)技、教學、應急、預防等工作。財務科主要負責院區(qū)資產管理，門診和住院部醫(yī)療結算工作。各部門與主院區(qū)相關部門的職能相同或相似，并均由主院區(qū)一體化垂直管理，兩個院區(qū)的職能科室密切聯(lián)系，相互支持，提高管理效能。

2.3 一體化的人力資源管理

針對多院區(qū)的管理，為降低人力成本，有效整合人力資源，所有醫(yī)療技術人員均由主院區(qū)統(tǒng)一安排招聘和培訓，并由主院區(qū)選派定崗或者定期輪崗。根據(jù)各個院區(qū)的實際情況，考慮到醫(yī)療市場、工作量、成本和收益存在差異性，對光谷院區(qū)采取適度的傾斜政策，制定了相關的績效獎勵措施。在建設初期，對主動要求和服從分配至光谷院區(qū)工作的人員給予一定的補貼等措施，以提高光谷院區(qū)職工的工作積極性。人力資源的統(tǒng)一管理和調配，有利于兩院區(qū)人、財、物有形資源的調配、共享，也有利于醫(yī)院文化和醫(yī)院核心價值觀等無形資產的擴展。

2.4 一體化的信息集成平臺和系統(tǒng)

一體化的信息集成平臺和系統(tǒng)是保證多院區(qū)一體化管理的重要條件。多個院區(qū)之間的信息系統(tǒng)統(tǒng)一開發(fā)與應用，設計完善的系統(tǒng)結構和功能框架，實現(xiàn)不同院區(qū)之間的信息互聯(lián)互通、數(shù)據(jù)同步，提高了信息的共享程度。各個院區(qū)的醫(yī)療信息均可以在信息平臺中查詢，構建的OA辦公平臺保證了院區(qū)之間的信息溝通順暢。一體化的信息平臺和系統(tǒng)杜絕了各院區(qū)之間形成信息孤島，節(jié)省了醫(yī)療以及相關人員的工作時間,降低對醫(yī)療資源的浪費,同時也保證了醫(yī)務人員和患者對信息系統(tǒng)服務水平的一致性。對于管理者來說，能對各個院區(qū)的運行狀況進行實時掌控和監(jiān)測，適時地采取干預措施。

2.5 一體化的后勤保障系統(tǒng)

后勤保障實行一體化運行管理，統(tǒng)一管理標準。在兩個院區(qū)就醫(yī)的患者，醫(yī)生可以根據(jù)兩個院區(qū)的床位情況，結合患者自己的考慮，安排患者選擇任一院區(qū)住院治療。如醫(yī)生在主院區(qū)接診患者開具入院證后，患者如果選擇去光谷院區(qū)，則可以乘坐免費的患者轉運車去往光谷院區(qū)辦理住院手續(xù)，所有檢查設備和項目與主院區(qū)完全一致。

兩個院區(qū)的醫(yī)療標本轉運安全有序，各臨床醫(yī)技科室負責標本的采集、分裝，嚴格按照標本存儲，運輸條件做好分類，兩個院區(qū)的標本轉運地點實行定時定點管理，后勤部門負責標本運輸車輛的協(xié)調調度，切實保障標本的運輸安全。通過資源整合，實現(xiàn)了大型醫(yī)療設備的聯(lián)合招標、統(tǒng)一購買，兩個院區(qū)對于患者的檢查結果共享互通，較大地降低了院區(qū)的物資成本，使各項設備得到充分利用，同時減少了患者的醫(yī)療費用。

2.6 一體化的品牌管理

一體化的品牌管理即一體化的同品質管理，而實現(xiàn)各院區(qū)醫(yī)療質量統(tǒng)一管理是保證醫(yī)療同質化的根本途徑。為保證醫(yī)院的品牌效應，讓患者在不同院區(qū)接受醫(yī)療服務過程中的感知一樣，各院區(qū)設置了相同的服務質量標準，各科室嚴格遵照標準執(zhí)行。統(tǒng)一各院區(qū)的服務流程，如各院區(qū)的掛號、 收費、診治、住院等過程均是相同的服務流程，使患者在其他院區(qū)和主院區(qū)相比沒有陌生感。統(tǒng)一規(guī)劃各院區(qū)醫(yī)療設備的購買和配置，保證各院區(qū)的檢查和醫(yī)療設備相同，醫(yī)療硬件設施配套全面。醫(yī)療技術人員均由主院區(qū)調配和輸送，近60名二、三級教授每周至少在光谷院區(qū)坐診1個單元時間，600位知名專家常駐光谷院區(qū)，提供與主院區(qū)同品質的醫(yī)療服務。多個院區(qū)的學科設置結合了自身實際情況和外部環(huán)境，采取的方式是垂直延伸管理為主、特色?？圃O置為輔，形成“資源共享，優(yōu)勢互補，協(xié)作公關”的局面，統(tǒng)籌多個院區(qū)一體化發(fā)展。同時注重人才的培養(yǎng)與學科建設，利用輻射和帶動作用提高各學科的影響力，最終實現(xiàn)兩個院區(qū)的“1+1＞2”的效果。

3 光谷院區(qū)一院多區(qū)一體化管理模式的運行成效

光谷院區(qū)現(xiàn)開放病區(qū)為25個，開放床位905張，住院手術間16間、日間手術間4間、泌外手術間2間，日均門診量在2000人次左右，每日住院病人數(shù)平均為853人，日均手術50臺左右，日均體檢人數(shù)100人左右。院區(qū)自從開業(yè)以來，各部門運轉正常，與主院區(qū)的聯(lián)系也日益緊密，醫(yī)院整體收入有所增長。對患者在光谷院區(qū)就醫(yī)過程中進行的滿意度調查分析，結果顯示2015年第四季度滿意度為94.96%，2016年第一季度為98.22%，第三季度為98.97%，患者對光谷院區(qū)的醫(yī)療服務總體感覺較好。

4 討論

精簡扁平化的管理結構，高效的一體化管理模式是在新的形勢下，醫(yī)院從實際情況出發(fā)對組織進行變革，形成有效管理方法。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化，未來會有更多更好的一院多區(qū)的建設和管理方式出現(xiàn)。據(jù)一項統(tǒng)計顯示，在我國首都北京，截止到2015年年底，幾乎所有的三級醫(yī)院都擁有至少一個其他院區(qū)[8]。多院區(qū)一體化管理模式通過其中的核心院區(qū)，向其他院區(qū)進行人才培養(yǎng)輸送、技術設備的支持以及管理的統(tǒng)一，發(fā)揮核心院區(qū)的主導作用，多院區(qū)相互映襯，互相支持，共同發(fā)展。

但是一院多區(qū)的管理不是只在一個時間節(jié)點的工作，需要醫(yī)院在發(fā)展過程中多個時間節(jié)點進行持續(xù)改進和完善的系統(tǒng)工程。管理者要站在在全局層面，對組織頂層設計不斷調整，以保證其運行效能達到最大化[9]。所以隨著多院區(qū)自身的不斷發(fā)展以及外部環(huán)境的變化，一體化管理模式也存在其局限性，如醫(yī)院規(guī)模進一步擴大，成本控制與醫(yī)療效益的平衡難度也將增大。院區(qū)之間的業(yè)務量、運營成本、收入結構存在差異，針對精簡的組織機構，如何制定合理的一崗多責量化考核標準，使院區(qū)之間的薪酬分配既能提高工作效率，又能體現(xiàn)公平原則。人才的培養(yǎng)、醫(yī)療質量和服務質量上如何進一步完善和提高，這些均是在多院區(qū)的發(fā)展過程中需要解決的問題。所以一體化的管理模式并不適合所有的多院區(qū)建設，應當因地制宜、合理規(guī)劃，根據(jù)多院區(qū)的建設類型，結合內部發(fā)展和外部環(huán)境，探索符合自身發(fā)展的組織架構和管理模式。

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Discussion on integrated management mode of hospital with multiple branches in Wuhan /

WAN Aihua, LIU Jihong, ZHOU Yun, MA Jingdong, TAN Fei, CHEN Anmin// Chinese Hospitals. -2017,21(1):64-66

hospital with multiple branches, hospital management, management mode, organizational structure

Based on the trends of hospital with multi-branches, the main problems and challenges of hospital with multi-branches were discussed with the case of Tongji Hospital. The effectiveness of integrated management mode with flat organization structure were analyzed to give reference for improving management.

2016-09-20](責任編輯 王遠美)

①華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬同濟醫(yī)院，430030 武漢市解放大道1095號

②華中科技大學同濟醫(yī)學院醫(yī)藥衛(wèi)生管理學院，430030 武漢市航空路13號

陳安民： 華中科技大學同濟醫(yī)學院附屬同濟醫(yī)院原院長，華中科技大學黨委常委

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