張傳慶 趙筱麗

(西藏民族大學管理學院,陜西 咸陽 712082)

組團式援藏是以習近平同志為總書記的黨中央立足西藏區(qū)情、把握發(fā)展規(guī)律作出的重大決策,是干部人才援藏工作的重大實踐創(chuàng)新。中國電建集團有限公司(以下簡稱電建公司)以高層次管理人才援助方式派出管理團隊進入西藏天路股份有限公司(以下簡稱天路公司),是繼資金援藏、技術援藏等傳統援藏模式后的一種新型援藏模式,筆者稱之為“管理團隊援藏模式”。管理團隊援藏模式是組團式援藏的一種新方式,是央企以管理團隊援助的方式為西藏國企管理和發(fā)展帶去新的管理經驗,注入新的發(fā)展活力,有助于提升西藏國企內生動力,是西藏國企開創(chuàng)的一種新的管理方式。

一、管理團隊援藏模式的介紹① 此部分內容資料是從西藏天路股份有限公司官網和中國電建集團官網搜集,經作者本人整理。

西藏天路公司成立于1999年3月,公司于2001年1月在上海成功上市。天路公司作為西藏唯一一家以基礎設施建設為主的上市公司,面對西藏經濟總量小、自然環(huán)境惡劣、生產要素欠缺等邊界條件,憑借較強的經濟技術實力和良好的社會信譽,秉承“修好一條路,造福一方百姓”的社會責任,吸納農牧民參與施工建設,增加農牧民收入,緩解社會就業(yè)壓力,為西藏交通事業(yè)和經濟發(fā)展作出了突出貢獻。2013年11月,中國電建公司與西藏自治區(qū)國資委簽訂合作框架協議書,委托電建公司旗下企業(yè)中國水電八局對西藏天路公司開展人才援助工作。天路公司作為西藏自治區(qū)的上市公司,管理體系較為規(guī)范化、現代化,與央企合作成效顯著,是“央企入藏”工作中典型的代表企業(yè)。

2013年12月,中國電建集團精心選派6名援藏干部組成管理團隊到天路公司進行人才援助。他們以“缺氧不缺精神,艱苦不言辛苦”的精神和深入基層的務實作風,對天路公司施工項目的質量、環(huán)境、運輸設備、職業(yè)健康安全管理體系等進行專項調研,以電建公司的項目管理為標準,積極植入央企的先進管理經驗,落實了中央關于援藏工作的相關部署,及時糾偏提滯,實現了政府主導與企業(yè)參與的雙向互動,確保施工項目的有序推進。電建公司著力從創(chuàng)新觀念、調整機構、建章立制、人才培養(yǎng)、消除歷史隱患等方面破解西藏國企發(fā)展難題。

(一)創(chuàng)新觀念,明確戰(zhàn)略

2014年3月,天路公司提出適度多元的發(fā)展策略,并制定了三年滾動發(fā)展規(guī)劃,當年天路公司扭虧為盈。2015年,管理團隊提出“突破商業(yè)模式單一的發(fā)展瓶頸,探索PPP、EPC等新項目建設管理模式,打破西藏施工企業(yè)傳統‘半年施工,半年冬休’的自然束縛”工作思路,積極創(chuàng)新管理模式。調查顯示,近三年,天路公司各項經營指標明顯上升,截止2016年12月31日,公司總資產達67.5億元,較2013年增長131%,凈資產31億元,全年在崗職工年人均收入達到10萬元,在此基礎上,管理團隊結合西藏特點和企業(yè)內部優(yōu)勢,對公司的生產經營方式進行全面調整,創(chuàng)新公司發(fā)展觀念,提升公司創(chuàng)新能力,積極履行社會責任,開創(chuàng)了天路公司良好的發(fā)展局面。

(二)調整機構,提高管理者能力

管理團隊重新梳理了天路公司各級管理機構職責,精簡部門,重新成立生產經營部、安全環(huán)保部、總工辦和資金管理部四個部門,提高了項目人員調配、設備配置、盈虧預測的科學管理能力。完成“OA協同辦公平臺”、視頻會議系統和“NC財務信息化建設”,改善了企業(yè)信息化管理水平。根據分包隊伍準入機制,完善分包商履約考核評價機制,分包商評價體系初步形成。邀請西藏珠穆朗瑪律師事務所、中審亞太會計事務所會計師,為員工培訓生產經營的法律法規(guī)以及政策知識,提高員工理解和運用法律知識的能力。管理團隊充分利用豐富的工作經驗,與天路公司高層管理者相互合作,把先進的公司運營機制和風險評控體系運用到實際工作中,以積極負責的態(tài)度和嚴格的制度執(zhí)行力,在公司管理者和員工中起到率先垂范作用。管理團隊不僅促進整個管理層能力逐步提升,觀念逐漸轉變,工作效率明顯增強,對提高公司管理者的創(chuàng)新力和戰(zhàn)斗力,發(fā)揮了強有力的助推作用。

(三)建章立制,規(guī)范管理

管理團隊參照電建公司的管理體系文件,完善天路公司內部機構的同時,提高公司的制度執(zhí)行力,保障依法治企的目標落實。一是完善制度,建立健全法人治理結構,實行基層工作督查制度,采取跟蹤調查、現場抽查、重點督查等辦法進行;實行管理工作責任追究制度,對基層工作問題突出、相對滯后的人員進行約談問責;推進全面預算、績效考核和項目策劃“三大體系”的建設,進一步修訂和完善了公司的各項基礎管理制度,做到有規(guī)可依,有章可循。僅2016年以來,管理團隊在天路公司原有672項內控制度基礎上,新修訂完善了黨建、日常管理、績效考核等制度82項,完善了阿里、那區(qū)、日喀則、山南等重點營銷領域市場體系的覆蓋,全面提升天路公司規(guī)范化管理水平和效率。二是樹立制度權威。為保證各項制度順利運行,管理團隊強力推進依法治企,完善董事會、黨委、監(jiān)事會和經營管理層的運行機制,規(guī)范內部控制體系,保證政令暢通,令行禁止。目前天路公司所有在建項目均執(zhí)行建造合同準則,保證項目按月分包結算,做到預算、核算、決算的系統規(guī)范化,管理水平逐步從“粗放式”向規(guī)范化、精細化邁進。

(四)培養(yǎng)人才,著眼未來

人才是公司發(fā)展的核心動力,管理團隊在天路公司發(fā)展過程中注重引培并舉,推進“人才強企”戰(zhàn)略,通過部門負責人和管理團隊結合的方式進行授課,鼓勵青年員工學習各領導部門和管理專家的工作經驗,靈活運用,有組織、系統化開展員工培訓工作,培養(yǎng)適合公司發(fā)展的特色人才。此外,管理團隊大力創(chuàng)建學習型組織,天路公司各部門負責人以建設公司的領導者身份,起到學習新知識、新技能的帶頭作用,積極培養(yǎng)員工學習氛圍,提升整個管理團隊的綜合素質。在員工實際操作運用過程中,公司先后組織近百名員工到中國電建及旗下公司對標學習,對部分人員進行中國電建的高級培訓,并先后分4批選派48名本土員工到區(qū)外項目一線從事管理和技術工作。管理團隊通過全方位多領域培訓人才,為天路公司發(fā)展奠定了踏實穩(wěn)定的人才基礎。

(五)解決歷史遺留問題,消除隱患

隨著市場經濟的不斷深入,員工法律意識不斷增強,天路公司的歷史遺留問題也逐步顯現。天路公司因其所處的特殊地理環(huán)境,維護地區(qū)穩(wěn)定成為西藏國有企業(yè)發(fā)展中的一項長期而艱巨的工作。管理團隊在進入公司之初就對其歷史遺留問題進行規(guī)范管理,在國家政策、法律法規(guī)的框架下解決了從屬于主體企業(yè)的臨時工社會養(yǎng)老問題,企業(yè)中的非正式員工住房保障問題以及不同用工形式員工同工同酬問題。在財務方面,加大應收賬款催收力度,緩解公司的財政壓力,并對天路公司財務進行全面清理規(guī)范,成立專門的清理領導小組,分析項目主要經濟指標完成情況、施工進度、資源需求、變更索賠等,及時調整目標,清理項目缺陷。管理團隊積極解決歷史遺留問題,消除潛在隱患,使企業(yè)在發(fā)展過程中輕裝上陣。

二、管理團隊援藏模式的特征

(一)援藏管理團隊與原管理團隊合作的協同性

西藏國企的領導班子要保持持久的活力,就需要不斷吸收新鮮“血液”,援藏管理團隊便是其持續(xù)發(fā)展的動力。兩支管理團隊組成一個新的團隊后,對組織結構、人力資源配置、業(yè)務發(fā)展等進行合理調整,營造協同合作的良好氛圍。如果援藏管理團隊與原管理團隊不能開展良好的溝通合作,則西藏國企改革舉步維艱;反之,援藏管理團隊與原管理團隊溝通合作順暢,則西藏國企的執(zhí)行力也會得到整體提升。在工作中,援藏管理團隊與原管理團隊密切配合,取長補短,發(fā)揮各自優(yōu)勢,團結奮進。援藏管理團隊充分利用在央企豐富的工作經驗,把先進的管理理念,系統的風險管控運用到具體援藏工作中,原管理團隊熟悉區(qū)情、企情,做好企業(yè)的穩(wěn)定與團結工作。援藏管理團隊與原管理團隊協同合作,優(yōu)化了領導班子成員結構,提升領導班子綜合能力,對西藏國企持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展起到強有力的推動作用。

(二)援藏管理團隊工作思路的明確性

援藏管理團隊通過實地調研,與企業(yè)各部門進行溝通交流,制定清晰的企業(yè)發(fā)展規(guī)劃,以明確的目標導向為基礎,對企業(yè)的生產經營活動進行全面檢查,掌握項目特色和發(fā)展瓶頸,結合西藏地區(qū)特色和企業(yè)行業(yè)特點,因地制宜制定具有針對性、靈活性、實用性的專業(yè)化整改方案,并對整改過程進行全程監(jiān)督,打破制約不同項目發(fā)展的阻礙因素,科學規(guī)范管理企業(yè)工作。援藏管理團隊以“轉觀念、找差距、定措施、推改革”的工作思路,從企業(yè)的規(guī)章制度、項目的風險管控以及人員的工作效率等方面逐步破解西藏國企發(fā)展難題,取得了突出成效。

(三)援藏管理團隊建設的持續(xù)性

援藏管理團隊成員在西藏國企中大多處于中高層,位于核心職位,保證援藏管理團隊的持續(xù)性對于西藏國企發(fā)展至關重要。在雙方建立援藏長期合作的情況下,對屆滿援藏團隊成員進行調整,經過援藏雙方溝通,將援藏管理團隊的成員進行輪換,援藏央企分批針對性地選派管理人員進駐西藏國企保證援藏管理團隊的持續(xù)性,不僅有利于西藏國企順利開展工作,而且實現援藏技術和管理知識的更新,保證援藏管理團隊成員發(fā)揮持續(xù)效能,有助于西藏國企進一步做強做優(yōu)做大,實現管理團隊援藏模式的穩(wěn)步推進。

(四)援藏管理團隊決策的戰(zhàn)略性

援藏管理團隊充分利用央企成熟的管理流程和豐富的工作經驗,結合西藏國企的特點,多渠道開拓市場,積極創(chuàng)新管理模式,突破商業(yè)模式單一的發(fā)展瓶頸,通過對西藏國企長期績效的關注、商機的識別和經營風險的規(guī)避,全面掌握西藏國企發(fā)展狀況,確立西藏國企成長和發(fā)展所需建立的基礎框架,識別促進企業(yè)未來發(fā)展的關鍵因素,并在此基礎上確立和挖掘目標客戶,為西藏國企尋求新的利潤增長點,實現西藏國企營運績效和財務績效的可持續(xù)增長。在人才培養(yǎng)方面,援藏管理團隊注重青年員工在西藏國企發(fā)展中的作用,在尊重青年員工興趣愛好的同時,推動“學習型組織、知識型職工”建設,為西藏國企培養(yǎng)和儲備優(yōu)秀人才,提升員工精細化操作能力和創(chuàng)新發(fā)展意識,推動西藏國企建設的長足發(fā)展。另外,根據中央第六次西藏工作座談會精神,援藏管理團隊積極幫助西藏國企對接“一帶一路”和孟中印緬經濟走廊,審視國內國際經濟發(fā)展新態(tài)勢,為西藏國企“十三五”發(fā)展藍圖建言獻策。

三、管理團隊援藏與傳統企業(yè)援藏的比較

(一)援助方式不同

傳統企業(yè)援藏模式形式多樣,主要有資金援藏、項目援藏、產業(yè)援藏等,主要目的是為西藏單向輸入大量的勞動、資本和技術,對西藏的發(fā)展和建設給予援助,資金援助發(fā)揮了投資補充、產業(yè)引導、民生改善、合作交流的作用,項目援助帶動西藏相關產業(yè)優(yōu)化,物資補助則從基本上解決西藏民生問題,傳統企業(yè)援藏的主要特點是以“授人以魚”的方式帶動西藏經濟社會發(fā)展。而管理團隊援藏模式采用人才援藏的方式,重點是“授人以漁”,由傳統的動員性、政治性、單向支援的模式轉向自發(fā)性、共享性、持續(xù)性的較高層次的援助方式。管理團隊根據其成熟的工作理念和專業(yè)化操作方式,培養(yǎng)一批具有本土特色的人才,為西藏國有企業(yè)的經營發(fā)展以及管理人才的培養(yǎng)開創(chuàng)新的方式。

(二)目的不同

傳統企業(yè)援藏模式的目的較為直接,給予資金和物資,迅速解決當期資金短缺、物資供應不足等問題,項目援助和技術援助等方式,則直接起到產業(yè)引導和改善民生的作用。管理團隊援藏過程中,援藏主體在國有企業(yè)任職,其目的是為了突破西藏國有企業(yè)管理人才的瓶頸,實現企業(yè)人力資本和物質資本的有效整合,提高領導班子的領導力和決策水平,提升西藏國企的發(fā)展水平。管理團隊援藏過程中,利用先進的管理經驗、技術水平幫助西藏國有企業(yè)發(fā)展,在與管理者進行合作的過程中制定決策,進行人員配置、資金整合以及指導他人工作,開展人才開發(fā)與培訓,高效完成既定工作目標,全方位促進西藏國企的綜合發(fā)展。

(三)效果不同

傳統企業(yè)援藏效果顯而易見,時間短、見效快,主要解決社會發(fā)展的短期問題,如提供資金支持、物資供應等,無法從根本上解決西藏民生問題,對于西藏國有企業(yè)的長遠發(fā)展收效甚微。人力資源是地區(qū)經濟發(fā)展中的活躍因素,開發(fā)人力資源、提升人力資本,是西藏國企人才管理的重要內容。由于環(huán)境、資源、歷史等因素的影響,西藏國有企業(yè)的人力資源嚴重不足,人力資本難以提升,高端人才和高技術人才需從外部引入。管理團隊援藏模式立足于西藏國有企業(yè)的長期發(fā)展,為西藏國有企業(yè)發(fā)展提供各層次各門類的建設人才,加強人力資源的集中開發(fā)與培訓,提高人力資本投入,培養(yǎng)特色區(qū)域化人才。

四、管理團隊援助西藏國企推廣的意義

(一)提高西藏國企核心競爭力

援藏管理團隊進入西藏國企后,在充分調研的基礎上,結合西藏國企的實際情況,推進機構改革,厘清部門職能;推行全面預算,提升管理能力;實施項目策劃,提高盈利能力;推進績效考核,激發(fā)發(fā)展能力;完善基礎制度,促進規(guī)范管理。對公司基礎制度、管理程序和業(yè)務流程進行了重新梳理和系統再造,這些措施提高了西藏國企在國內外的核心競爭力,推動了西藏國企的長遠發(fā)展。

(二)突破西藏國企管理人才瓶頸

高層次管理人才不足制約西藏國企發(fā)展。援藏管理團隊進入西藏國企后,幫助企業(yè)開展人才培訓,促進公司管理人員及專業(yè)技術人員綜合素質的提高。一是通過政策引導和企業(yè)鼓勵,提高管理人員的收入、福利、待遇,營造良好的管理人員創(chuàng)業(yè)環(huán)境;二是推行“導師帶徒”,建立師徒關系,發(fā)揮了援藏管理團隊的傳幫帶作用,指導幫助西藏國企青年員工思想、業(yè)務能力;三是制定詳細的職工培訓計劃,通過聘請專業(yè)講師授課、援藏管理人員、部門負責人授課相結合的方式,對員工進行法規(guī)制度講解,培訓工程、財務等方面的相關知識。管理團隊援藏加快人力資源建設,提高現有勞動力素質,培養(yǎng)出一批高素質人才,提升西藏國企自我發(fā)展能力,進而推動西藏的國企發(fā)展。

(三)助推央企與西藏國企深化合作

管理團隊援藏,為央企和西藏國企合作營造良好的發(fā)展環(huán)境,是央企與西藏國企深入合作的橋梁與紐帶。援藏管理團隊結合實際,通過整體設計和長遠規(guī)劃,在服務于國家治藏方略的前提下,注重實效,力求創(chuàng)新,采取“一對一”“多對一”的方式,有利于深化央企與西藏國企的合作,加強西藏國企人才的培養(yǎng),提高西藏國企管理水平。援藏國企雙方建立緊密合作、可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴關系,央企指導西藏國企調整業(yè)務發(fā)展結構,實現央企與西藏國企業(yè)務發(fā)展的對接與契合,提升央企與西藏國企的核心競爭力,實現央企與西藏國企的平等互利、共同發(fā)展。

五、管理團隊援藏模式在西藏國企推廣的建議

人才匱乏短板,尤其高層次管理團隊人員匱乏是制約西藏國企改革發(fā)展的瓶頸。當前,西藏國企正處于增質提效綜合改革的關鍵時期,而管理團隊對于西藏國企綜合改革發(fā)揮著至關重要的作用。西藏礦產開發(fā)、建筑建材、商貿流通、藏醫(yī)藥、文化旅游、天然飲用水等特色優(yōu)勢產業(yè)的國有企業(yè)綜合改革亟需提升管理團隊水平,因此,很有必要在西藏國企推廣管理團隊援藏模式。

(一)優(yōu)化管理團隊援藏模式,為管理團隊援藏提供范式標準

第一,完善決策機制,提升依法治企能力。在管理團隊援藏過程中,引導西藏國企管理團隊樹立法治思維,加強制度建設,提高依法管理企業(yè)的自覺性,做好企業(yè)規(guī)章制度的流程設計,確保企業(yè)制度建設的統一性和規(guī)范性。在與原管理團隊合作的基礎上,提高企業(yè)職工代表大會各項規(guī)章的落實完善和監(jiān)督考核,以黨委的主體責任和紀委的監(jiān)督責任,確保制度行得通、用得好。第二,發(fā)揮援藏管理團隊的人力資本開發(fā)職能。為提升援藏管理團隊的人力資本輻射效應,加強人才隊伍建設,援藏管理團隊要開發(fā)西藏國企的人力資本水平,通過定向培養(yǎng)、委培等方式建立高校人才培養(yǎng)基地,積極吸收大中專畢業(yè)生,培養(yǎng)西藏國企的新生力量,打造合理化人才梯隊,加強企業(yè)管理人才以及后備人才的培養(yǎng),提高西藏國企管理團隊的經營管理水平。同時注重高端人才的培訓,加強財務管理、投資管理等緊缺專業(yè)技術人員的培訓,加大注冊執(zhí)業(yè)資格取證培訓力度,為西藏國企戰(zhàn)略轉型提供人才支撐。

(二)積極推進開放合作,為管理團隊援藏提供平臺

李克強總理在中央第六次西藏工作座談會上明確提出,未來5年多,西藏要同全國一道實現全面小康,任務繁重艱巨,要全面深化改革,創(chuàng)新發(fā)展模式,做到“五個結合”,即把政府作用與市場作用、借助外力與激發(fā)內力、對內開放與對外開放、新型城鎮(zhèn)化與新農村建設、開發(fā)建設與生態(tài)保護更好結合起來[1]。其中,借助外力與激發(fā)內力、對內開放與對外開放是援藏管理團隊業(yè)務發(fā)展的重要指導思想,要積極推進對外開放合作,大力發(fā)展商貿流通業(yè),為管理團隊援藏提供廣闊平臺。管理團隊援藏瞄準南亞大通道建設,促進邊境地區(qū)又好又快發(fā)展,就要支持西藏國企大力發(fā)展邊境地區(qū)特色優(yōu)勢產業(yè),推進特色農牧業(yè)、服務業(yè)、手工業(yè)等產業(yè)的發(fā)展。同時,援藏管理團隊支持西藏國企實施“走出去”戰(zhàn)略,力爭每年選派一定數量青年骨干到區(qū)外項目一線工作,接受最新項目管理信息,達到人才“反哺”西藏國企,推動人才梯隊建設的目的。積極參與孟中印緬經濟走廊和吉隆中尼邊境經濟合作區(qū)建設,積極開拓第三方市場,抓住國家建設“一帶一路”和構建沿邊地區(qū)開發(fā)開放新格局的戰(zhàn)略機遇,主動對接孟中印緬經濟走廊,逐步提高西藏國企的國際市場競爭力。

(三)全面推動“央企入藏”,為管理團隊援藏提供契機

作為中央企業(yè),積極履行社會責任,融入到西藏經濟社會發(fā)展穩(wěn)定大局中,讓援藏國企在西藏生根。2016年西藏自治區(qū)政府工作報告中,明確提出,制定優(yōu)惠政策,積極引進大企業(yè)、大集團進藏興辦實體、投資創(chuàng)業(yè)[2]。當前正在開展的“中央企業(yè)西藏行”活動中,要加強央企與西藏國企的對接,重點加強央企與西藏國企在特色優(yōu)勢產業(yè)領域的合資合作,全面推動“央企入藏”。推動央企與西藏國企合作對接,促進產業(yè)鏈之間橫向與縱向戰(zhàn)略合作,加強上下游產品對接,減少重復建設,產品產業(yè)向優(yōu)勢企業(yè)集中,這種互動聯合與優(yōu)勢互補為管理團隊援藏提供了更多契機,需要更多的援藏管理團隊成為央企與西藏國企的橋梁與紐帶。援藏管理團隊全面支持西藏國企積極引進央企先進的管理、技術、人才和市場資源,通過合資、合作、參股、兼并等方式“請進來、走出去”,促進央企和其他省市國企到西藏自治區(qū)參與重大基礎設施和基本公共服務設施建設運營,借勢借力借智,優(yōu)勢互補,互利共贏,共同發(fā)展,推進西藏國有經濟轉型升級和提質增效。

(四)創(chuàng)新援藏管理團隊考核方式,為管理團隊援藏提供評價機制

管理團隊援藏作為一種全新的援助西藏國企的方式,對于援藏管理團隊如何考核仍是個難題。本文認為,西藏自治區(qū)國資委作為西藏國企的監(jiān)管部門,應高度重視援助管理團隊任期考核工作,創(chuàng)新援藏管理團隊考核方式,科學合理地設置考核指標。對于援藏管理團隊的考核應兼顧經濟效益與社會效益的統一,既要根據援藏管理團隊為西藏國企作出的經濟貢獻保證其經濟收入,又要根據援藏管理團隊為提升西藏國企綜合競爭優(yōu)勢的貢獻保證其回到原企業(yè)后的職業(yè)發(fā)展與晉升,從而解決援藏管理團隊成員的后顧之憂。

(五)進一步推進政企分開,為管理團隊援藏提供市場經營活力

西藏自治區(qū)要進一步實行政資政企分開和實現依法管理,實現從“管國企”到“管國資”的戰(zhàn)略轉變,建立統一的國有資本運作平臺,推行職業(yè)經理人制度、對國企實行分類管理等,給予西藏國企管理團隊更多資源配置的決定權和企業(yè)的經營權,增強西藏國企管理團隊的市場自主權和經營活力。援藏管理團隊要健全法人治理結構,選優(yōu)配強領導班子,瞄準市場需求,把去庫存與拓市場聯動推進,采取多元有效的市場開拓手段和營銷策略,在市場開拓、市場網絡運營等方面加強協作、實現抱團發(fā)展,發(fā)揮比較優(yōu)勢,促進生產經營穩(wěn)定增長,力爭在區(qū)域化市場擴張方面取得新突破。

[1]李克強總理在中央第六次西藏工作座談會上的講話[Z].2015-08-24.

[2]2016年西藏自治區(qū)政府工作報告[Z].2016-01-27.