羅華山　程鋼

關于餐飲行業(yè)進入寒冬的論調(diào)，從2012年國八條之后就開始了。最先開始的是高端餐飲遇冷，去年中端餐飲又迎來混戰(zhàn)，今年餐飲業(yè)的競爭繼續(xù)下探，大眾餐飲也出現(xiàn)了不同規(guī)模的轉(zhuǎn)讓、倒閉。

光線被吸入黑洞之后便不知所蹤……而在現(xiàn)今的中國餐飲業(yè)，很多資金投入餐飲經(jīng)濟體后便渺無蹤影，如同被黑洞吞噬。

這些似乎都在說明餐飲業(yè)已經(jīng)到了窮途末路，但數(shù)據(jù)告訴我們，沒有不好的行業(yè)，只有不好的老板。

中國餐飲業(yè)依然保持著兩位數(shù)的高速增長，前景光明！然而，各餐飲業(yè)態(tài)市場占有率領先的前輩企業(yè)們，卻出現(xiàn)了業(yè)績停滯的頹相。

不是餐飲不行了，而是你的餐廳不行了！

傳統(tǒng)高市場占有率的眾多老牌餐飲正掉入黑洞，而餐飲新生代們要如何創(chuàng)新？

一、極度追求市場占有率已為悖論

傳統(tǒng)的經(jīng)濟規(guī)律認為，各行業(yè)中市場占有率越高，企業(yè)的盈利能力也最大。

中國餐飲業(yè)持續(xù)保持高速增長，眾多企業(yè)家一味盼望將企業(yè)做大，極度追求市場占有率，認為利潤將隨之而來，這正是導致餐飲市場黑洞產(chǎn)生的主要動因。

從一家餐飲企業(yè)地發(fā)展規(guī)劃來看，三年、五年將店面拓展的數(shù)量逐年幾何倍放大，這似乎合情合理！

然而，假設同一區(qū)域有十家相關競爭的餐飲企業(yè)，每家初始平均分配10%的市場占有率，總數(shù)為100%，大家都做出逐年增加1%～2%市場占有率的發(fā)展規(guī)劃。那么，五年之后會出現(xiàn)150%～250%的市場占有率么？答案一定是否定的。

二、過度增長將更快侵蝕企業(yè)價值

那么這些企業(yè)為了從相對固定的蛋糕上切下更大的比例，將會采取如何的手段呢？

我們在餐飲業(yè)看到了如下的慘烈競爭。

1. 打著大眾化旗號，不斷比拼價格，通過犧牲利潤，吸引到了毫無忠誠度的消費群，量級僵尸粉提升蒙蔽了多少企業(yè)家的雙眼；

2. 不斷拓展店面的區(qū)域布局，希望通過網(wǎng)點的增多，壓減總部成本?？墒聦嵤?，開多的這些店遭遇到其他9家的圍追堵截，新店自身生存都難以保障，何談分攤總部管理成本；

3. 餐飲行業(yè)總是季節(jié)性的產(chǎn)生著消費風口，很多企業(yè)為了達成總量提升，不斷通過抄襲向風口沖去，可風總要有減弱的時候，這時也正是黑洞產(chǎn)生的高峰。

高速增長是具有誘惑的，但與其共生的是具有高風險的價值破壞！

在市場的各種誘惑下，企業(yè)過度規(guī)劃藍圖，做了很多違背初心的抉擇，錯誤地開店、錯誤地擴大總部規(guī)模、錯誤地放大客群范圍，所有這些行為，將往日諸多的利潤區(qū)自掘成了無利潤區(qū)，甚至是黑洞！

三、走出對過往成功路徑的依賴

為什么還有人喊著生意不好做？是因為在餐飲業(yè)，不懂餐飲、不愛餐飲的人越來越多。揮舞著鈔票就進入餐飲業(yè)，花個幾百萬甚至上千萬來開店，都想來賺一把快錢，對于餐飲經(jīng)營一知半解。

這些店，如果賺錢就一夜之間開幾十家分店，不賺錢就馬上關門，根本不站在消費者的角度來考慮。

在探訪中，一位餐飲人的說法或許可以解釋這樣的現(xiàn)實?！耙郧肮┎粦髸r，誰的生意都好，忽略了在產(chǎn)品、經(jīng)營、管理等方面的提升。現(xiàn)在形勢發(fā)生變化，餐飲結(jié)構(gòu)性過剩，餐飲人還在用老思路經(jīng)營，生意自然不好做?！?/p>

不是餐飲不行了，而是你的餐廳不行了！

生意為什么不好做了？其原因有二。

1. 過度依戀原有的資源優(yōu)勢，失去了對環(huán)境變化的敏銳捕捉能力。

2. 對過往成功路徑的依賴，沒有持續(xù)創(chuàng)新迭代，尋找新的發(fā)展方向。

不管到什么時候，餐飲業(yè)不會消失。一個共識是，現(xiàn)在80、90后在外就餐的次數(shù)越來越多，這意味著餐廳的客戶群體是沒有萎縮的。

不管是從數(shù)據(jù)還是從餐飲從業(yè)者的感受而言，中國餐飲是在暖春當中的，這些所謂的餐飲寒冬，是一種正常的淘汰，迂腐的、投機的、概念取巧的經(jīng)營者退出市場，于餐飲業(yè)、于消費者，都不是壞事兒，一部分店的寒冬，是為了帶來整個行業(yè)的春天。

移動互聯(lián)時代，企業(yè)如何成為“常勝將軍”？創(chuàng)造必勝的兩個條件。

1. 戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利、高成長的空間？尋找品類定位是首當其沖的。

2. 組織能力：你的團隊是否比競爭對手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強壯的翅膀”。移動互聯(lián)時代的企業(yè)同樣要遵循“持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力”方程式，二者是乘法的關系，而不是加法的關系，這意味著二者缺一不可。

在移動互聯(lián)浪潮下遭遇失敗，要么是戰(zhàn)略錯了，要么就是組織能力發(fā)生了問題。

四、餐飲新生代的顛覆性邏輯

與傳統(tǒng)餐飲形成鮮明對比的是：一批餐飲新生代們的確在高速發(fā)展，且市場占有率日益提升。

新生代們的邏輯是具有顛覆性的，他們首先關注細分客戶需求和利潤來源，進而才思考如何擴大各品類利潤區(qū)的市場占有率。

我們可喜地看到，有很多投資資金投給了這批餐飲新生代，投資人中還有很多是傳統(tǒng)餐飲企業(yè)家。如九毛九投資遇見小面。

為什么？新生代們究竟怎么做的？

1. 聚焦品類專注產(chǎn)品，更加重視店面的客流量、翻臺率、排隊長度，這是品牌知名度和單店利潤的基本保障。

2. 不再設置單一的店面利潤區(qū)，而是整合了餐飲行業(yè)各類利益相關者，規(guī)劃出了越來越多的新型利潤區(qū)，與這也正是商業(yè)模式商業(yè)價值的精髓體現(xiàn)。

3. 還有一些餐飲新生代們，表面上是一家餐飲企業(yè)，但細究其發(fā)展路徑，餐飲門店已經(jīng)變成事業(yè)群的孵化器或驅(qū)動器，主動地放棄門店利潤。他們要做的是貫穿餐飲產(chǎn)業(yè)鏈的平臺型商業(yè)模式，設計出了更高的資本估值體系。

那么，可以從新客戶、新地區(qū)、新業(yè)務這三個維度思考如何制定戰(zhàn)略發(fā)展方向。

五、華為vs 小米：龜兔賽跑，勝在組織能力

小米在中國手機市場從一家名不見經(jīng)傳的新來者，贏得全球媒體關注，成為獲得顯著市場份額的主導型廠商。

小米前期的爆發(fā)勝在風口的選擇，其首創(chuàng)的以高性價比、饑餓營銷為核心要素的“互聯(lián)網(wǎng)手機”模式，給中國手機業(yè)者帶來了一場觀念地震，幾乎所有的中國手機企業(yè)“要么已經(jīng)在模仿小米，要么在去模仿小米的路上”。

但是， 到了2015 年底， 根據(jù)市場研究機構(gòu)集邦科技（Trend Force）的調(diào)研報告，華為手機的出貨量達到1.09 億部，而小米是7 240 萬部，沒有達成年初設定的“8 000 萬到1 億部”的目標，華為與小米的市場份額差距已增至1.5 倍。

但在這場龜兔賽跑中，華為最終將小米拋在了身后。華為勝在遙遙領先的技術研發(fā)實力和組織能力保證。

云味館兩年時間從0到深圳品類冠軍，“米線哥”是組織力的實踐者。頂層設計、能力互補相信信任的合伙人制、員工內(nèi)驅(qū)力的企業(yè)文化、米線學院、無疆界管理、讀書會、云跑團。

一個有核心價值觀的企業(yè)，是有舵之舟，可以逆水奮進；一個沒有價值觀的企業(yè)，是無舵之舟隨波逐流，運氣好流到一個腹地就好了，運氣不好就掛了，價值觀是驅(qū)動企業(yè)前行的力量。

全世界所有的好企業(yè)都是在三個方面做的非常好：一價值觀，二方法論，三專業(yè)。讀書會圍繞這三塊學習，從而打造學習型團隊。

云味館的無疆界管理模式是一個網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)，365°無死角，讓管理團隊在決策的時候高度透明。

中國餐飲老板的商業(yè)嗅覺都非常靈敏，經(jīng)常能夠抓住“品類風口”，但是如果團隊戰(zhàn)斗力不行，即便看到了肥肉最終也吃不到。

一個良性的餐飲企業(yè)已經(jīng)不能靠“老板個人”來驅(qū)動了，各個部門要沉淀手冊化、信息化的組織結(jié)構(gòu)，一切應該是以組織力來驅(qū)動的。endprint