老板在公司里通常因為沒有人管。當他做錯了的時候，多半不會有人告訴他；當他做對了的時候，大多也只能給自己一個獎賞。

做老板的不易之處有三：一是老板沒有人管；二是老板沒有人教；三是老板應(yīng)該做的事情隨時間變化而變化，但沒有人會提醒。

老板角色飄移不定

公司任何一個部門的任何一個員工，都會有上司。如果員工做得不好，就會有人批判他、懲罰他；如果他做得好，就會有人表揚他、獎勵他。老板除了在家里有老婆管著之外，在公司里是一個說一不二的人。因為沒有人管，老板可以為所欲為。當他做錯了的時候，多半不會有人告訴他；當他做對了的時候，大多也只能給自己一個獎賞。

老板沒有人教，這一點也是顯而易見的。全中國大概有三四千萬家企業(yè)，如果按一家企業(yè)有一兩個老板（創(chuàng)始人）來算，那么整個中國就有五六千萬個老板。對于這么大的一個群體，卻沒有任何系統(tǒng)的、關(guān)于如何做老板的知識的傳授。但做老板的最難之處，在于老板的角色是飄移不定的，隨著時間而不斷變化。

很多男人對自己的妻子有著不切實際的期望。他們希望在社交場合，他們的妻子像夫人；獨處的時候，他們的妻子像情人；在家的時候，他們的妻子像仆人。同樣，我們對老板也抱有幾乎類似的期望：他既應(yīng)是一個能征善戰(zhàn)的將軍，又應(yīng)是一個能沖鋒陷陣的士兵；他既要非常會做事，又要非常會做人；他既要懂管理，又要懂經(jīng)營；他既要會選人，又要會育人；他既要能吃苦，又要能享福。

做個好老板真正的困難是，了解企業(yè)在不同時期和不同規(guī)模的時候，他要做的事情是不一樣的。而這樣的經(jīng)驗，是不可逆轉(zhuǎn)的。換句話說，只有當一個人經(jīng)歷過這些事情的時候，他才有可能感悟到這個變化的規(guī)律；而當他正在經(jīng)歷這些事情的時候，他是不知道這其中的問題的。

所幸的是，老板可以從前人的感悟和他們的經(jīng)驗中學習。比如，有人把老板分為小老板、中老板和大老板。他們認為小老板要做的是“事”，中老板要做的是“市”，而大老板要做的是“勢”。的確，當我們的企業(yè)很小的時候，事無巨細，需要我們親力親為把每一件事都做好；而當企業(yè)有一定規(guī)模的時候，我們需要關(guān)注的是市場的全貌；當企業(yè)的規(guī)模再上一個臺階的時候，我們就要考慮去影響整個市場的格局，也就是說要“順勢”和“造勢”。

需要完成四次轉(zhuǎn)變

我認為，一個老板一生中，至少要完成下面的四次轉(zhuǎn)變。

在管理上，一個老板必須學會由管事到管人的轉(zhuǎn)變。所謂管事，就是管具體的事情；所謂管人，就是通過組織別人來實現(xiàn)做事情的目的。企業(yè)很小的時候，你是沒有多少人可管的，你只需要把事情做好；當你的企業(yè)有一定規(guī)模的時候，如果你還在管很多小的事情，那么你的公司是沒有辦法做好的。一個老板是否完成這樣一個轉(zhuǎn)變，我們可以通過看他在管事和管人上的時間分配來判斷。

第二個轉(zhuǎn)變，是從管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變。所謂管人，是指管理具體的人；所謂管規(guī)則，是指為公司和員工制定適合的一系列的游戲規(guī)則。這其中最重要的就是激勵機制。規(guī)則定好了，你就不需要花力氣去盯著每一個具體的員工。如果完不成由管人到管規(guī)則的轉(zhuǎn)變，也就沒有辦法完成從中小公司到大公司的過渡。

在經(jīng)營上，一個老板要做的，是從銷售到營銷的轉(zhuǎn)變。很多老板都是銷售高手、業(yè)務(wù)高手出身，對銷售有著天然的興趣，銷售也是我們個人成就感的主要來源。

但是當你的企業(yè)達到一定規(guī)模的時候，你就必須放下具體的銷售工作，轉(zhuǎn)而梳理自己公司的營銷，這其中包括非常重要的產(chǎn)品定義和產(chǎn)品開發(fā)活動。一個老板，如果一直舍不得放下銷售和沖鋒陷陣的感覺，那么，企業(yè)也就不會由一個小企業(yè)變成一個中型企業(yè)。

在經(jīng)營上的第二個轉(zhuǎn)變，就是從營銷到戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變。所謂戰(zhàn)略，是指企業(yè)的整體，是指企業(yè)作出的重大決定，做什么和不做什么。只有如此，他的企業(yè)才有可能從一個中小型企業(yè)成長為一個大型企業(yè)。

老板的角色總是在不斷地變化，在不同的時期和企業(yè)不同規(guī)模的時候，老板要做不同的事情，但有兩點是共同的：老板要做別人不做的事和別人做不了的事，而不是抱著自己喜歡的事情不放。了解這一點，其實是做老板最大的難處，而做到這一點，更是難上加難。