周鴻祎

我的焦慮

這些年，我沒有為市值和“老了”這些問題焦慮，但有對(duì)產(chǎn)品的焦慮，對(duì)組織和管理上的焦慮。可以用“痛苦蛻變”來描述自己過去一年的感受。

所謂市值，只是一個(gè)公司的一個(gè)階段而已，我?guī)缀鯊膩聿豢垂蓛r(jià)。我能把安全做好，這個(gè)公司對(duì)社會(huì)有價(jià)值，大家離不開它，不是挺好的嗎？為什么要按一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來要求所有公司呢？

我現(xiàn)在對(duì)于外部的環(huán)境看得很清楚，我們應(yīng)該按自己的節(jié)奏走，不能被對(duì)手打亂了節(jié)奏。在過去的一到兩年時(shí)間里，我在想，是不是我太貪心了。但其實(shí)，一方面我不像外界說的那么貪婪，另一方面，跟一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司比，我還是試圖去做太多的事情。這導(dǎo)致我們壓強(qiáng)原則不夠，老是克制不住做新產(chǎn)品的沖動(dòng)。

我意識(shí)到，公司到了這個(gè)規(guī)模，很多讓我焦慮的問題，歸根結(jié)底都是人的問題。過去，我相信喬布斯的說法， A級(jí)人才是不怕挑戰(zhàn)的，你甚至可以不用考慮對(duì)方的自尊心。但現(xiàn)實(shí)告訴我，并不是如此。

過去我對(duì)事情考慮得多，對(duì)人性考慮得非常少，所以我是用對(duì)自己的方式對(duì)待大家。我對(duì)自己很苛刻，也有很多挑戰(zhàn)，但我并不害怕承認(rèn)我的錯(cuò)誤。實(shí)際上很多人不是這樣的，他們也不接受這樣的態(tài)度。隨著團(tuán)隊(duì)規(guī)模的擴(kuò)大，讓這件事變得更加難以解決。60人的時(shí)候我可以要求大家趨同，但6000人的時(shí)候，大家會(huì)有很多想法，我也總不能把所有人都趕走。

我跟馬云是有差距的。如果比懂技術(shù)、懂產(chǎn)品，可能馬云不如我，但他更懂領(lǐng)導(dǎo)力和人性，所以馬云可以駕馭更大的事業(yè)。有時(shí)我在想：我要變成一個(gè)什么樣的人呢？我繼續(xù)做行業(yè)里的第一產(chǎn)品經(jīng)理，還是要改變自己？這個(gè)問題我也沒有答案。

一個(gè)好的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)

很多人問我，創(chuàng)業(yè)初始團(tuán)隊(duì)里有幾個(gè)創(chuàng)始人合作？我創(chuàng)過幾次業(yè)，也投資過很多創(chuàng)業(yè)公司，我建議兩到三人是最好的組合。

美國(guó)大片里的超人、蜘蛛俠都是孤膽英雄，而中國(guó)故事里有“七俠五義”，有“桃園三結(jié)義”，甚至有“梁山一百單八將”，講的都是幾個(gè)志同道合的朋友合作辦成一件大事。

那么，是一個(gè)非常牛的人帶領(lǐng)強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)，像“秦掃六合”一樣，完成一個(gè)開創(chuàng)性的成功，還是讓四五個(gè)或者更多的人組成一個(gè)“史上最牛團(tuán)隊(duì)”來打天下？在我看來，第一種難度不小，因?yàn)檫@種英雄難見其蹤；第二種往往人多嘴雜，很難形成合力。

一個(gè)孤單英雄獨(dú)攬大權(quán)，就算他再?gòu)?qiáng)，一個(gè)人的決策難免有失偏頗，這種團(tuán)隊(duì)很難成功。其次，是不是人越多越好呢？如果有七八個(gè)聯(lián)合創(chuàng)始人，會(huì)走向另一個(gè)極端，并不利于企業(yè)發(fā)展。

這種團(tuán)隊(duì)往往會(huì)面臨兩個(gè)不能忽視的重要問題：首先，一加一并不大于二。這種團(tuán)隊(duì)往往是把很強(qiáng)的人綁在一起。敢于創(chuàng)業(yè)的人一般胃口都比較大，比較自我，不能形成合力。其次，意見難以統(tǒng)一。情侶、夫妻之間蜜月期已過，各種問題都出現(xiàn)了。創(chuàng)業(yè)也是這樣。斗志昂揚(yáng)的初創(chuàng)期之后，公司會(huì)遇到越來越多的問題，是向左走還是向右走；是要張三的投資還是要李四的融資；產(chǎn)品應(yīng)該這么做還是那么做……這是每個(gè)企業(yè)必經(jīng)的成人禮。

就算大家為了同一個(gè)夢(mèng)想走到一起，但是在一些瑣碎的小事上，大家的利益點(diǎn)其實(shí)是不一樣的。這時(shí)候如果核心團(tuán)隊(duì)成員太多，溝通成本會(huì)很高。意見過于不一致，缺乏一個(gè)主心骨，沖突就會(huì)越來越多，最后很可能分崩離析。

我覺得最好的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該有兩個(gè)人，最多不能超過三個(gè)。這兩到三位創(chuàng)始人最好在性格和為人處事的方式上能形成互補(bǔ)。有人強(qiáng)勢(shì)一點(diǎn)，有人溫柔一些；有人張揚(yáng)一點(diǎn)，有人內(nèi)斂一些；如果他們能有相似的價(jià)值觀就更好了。這就是所謂的“君子和而不同”。

如何建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)

組建一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)是整個(gè)創(chuàng)業(yè)過程中都必須面對(duì)的問題。

中國(guó)有句古話叫：鐵打的營(yíng)盤流水的兵。我相信，當(dāng)團(tuán)隊(duì)里有人離開的時(shí)候，肯定有不少領(lǐng)導(dǎo)者拿這句話安慰自己。但我覺得這句話有誤導(dǎo)，因?yàn)樗褷I(yíng)盤（公司）和兵（員工）的關(guān)系完全視為單純的雇傭關(guān)系。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)來講，如果每個(gè)員工都把自己做的事情僅僅當(dāng)作一份工作，當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口、解決財(cái)務(wù)問題的工具，那么這個(gè)營(yíng)盤絕對(duì)不會(huì)是鐵打的，而是紙糊的，稍有風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)坍塌。

從另一個(gè)角度來看，一個(gè)公司最寶貴的資產(chǎn)不是理念，更不是宏大的規(guī)劃，而是優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。所以，營(yíng)盤是鐵打的還是紙糊的，歸根結(jié)底在于是不是有一支優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)。

如何建立一支優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，我認(rèn)為關(guān)鍵是把握三個(gè)要點(diǎn)：

第一，不能以發(fā)財(cái)為目標(biāo)，一定要有某種程度的理想主義情懷。我在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)干了十多年，從來沒有看到一個(gè)為了解決財(cái)務(wù)問題而湊在一起的團(tuán)隊(duì)能夠最終走向成功。相反，這樣的團(tuán)隊(duì)一旦遭遇挫折，就容易悲觀失望；或者一旦外面有更大的現(xiàn)實(shí)利益誘惑，團(tuán)隊(duì)容易瓦解。前不久，人力資源幫我做了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，看看跟我合作十年、八年、五年以上的同事到底有哪些?？吹矫麊魏笪液芨懈拧Ｈ绻?dāng)初我跟他們說，出來跟我干吧，發(fā)了財(cái)咱們大碗喝酒、大口吃肉、大秤分金，我估計(jì)他們不會(huì)跟我合作這么久。相反，我們的目標(biāo)是做出牛的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，讓人們的互聯(lián)網(wǎng)生活更方便、更安全。有個(gè)這個(gè)目標(biāo)，大家才能持之以恒地走下去。

第二，財(cái)散人聚，要有激勵(lì)機(jī)制，把大家的利益捆綁在一起。建團(tuán)隊(duì)，我不希望我的員工單純是奔著錢來的，因?yàn)檫@樣投機(jī)分子太多，但我一定要替員工考慮財(cái)務(wù)問題。創(chuàng)業(yè)是一件燃燒青春的事，對(duì)于愿意跟著企業(yè)打拼的人，不能光在嘴巴上跟他們說好，而要簽協(xié)議，讓這些燃燒青春的人也能一起分享未來的收益。否則，財(cái)聚人散，也沒什么未來。360從一開始就做了員工持股計(jì)劃，最初員工持股比例達(dá)到40%，最后幾輪稀釋后在上市前降低到22%。這個(gè)比例在今天互聯(lián)網(wǎng)公司中算是最高的了。用股權(quán)期權(quán)制度可以把團(tuán)隊(duì)利益和公司利益捆綁在一起，這些做好了，講理想主義才好講，做思想工作才好做。

第三，解決新老交替問題，留一部分利益給未來。企業(yè)在成長(zhǎng)過程中走彎路、遭遇挫折那是肯定的，這個(gè)時(shí)候會(huì)有團(tuán)隊(duì)成員因?yàn)椴徽J(rèn)同未來發(fā)展方向，或者因?yàn)橛懈蟮默F(xiàn)實(shí)利益誘惑而離開。同樣，不同階段需要不同的人才、不同的專業(yè)技能，只有新人不斷進(jìn)來，企業(yè)才有未來。我從來沒見過一個(gè)團(tuán)隊(duì)一塵不變地走向成功，新老交替最好的解決方式還是通過激勵(lì)制度。360每年都會(huì)維持總股本5%的比例，為有突出貢獻(xiàn)的員工發(fā)放期權(quán)。設(shè)計(jì)有利于吸收人才，把新人的利益與企業(yè)未來捆綁在一起，做事才有積極性。這種積極性產(chǎn)生出來的價(jià)值，要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于被稀釋的價(jià)值，這就是我說的“留一部分利益給未來”。

優(yōu)秀企業(yè)一定是小而美的

二十多年前，電腦還是高精尖的東西，離大眾很遠(yuǎn)；今天手機(jī)普及了，大家沒事的時(shí)候都在看手機(jī)，互聯(lián)網(wǎng)也正是因?yàn)橛辛艘苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)以后才真正改變了這個(gè)世界，改變了每個(gè)人思考、工作和生活的方式。在新的時(shí)代，企業(yè)的構(gòu)架和管理方式也會(huì)隨之改變。我不知道會(huì)變成什么樣，但有一點(diǎn)是可以肯定的，那一定是扁平化的，一定是以產(chǎn)品和用戶為核心的，一定是小而美的。

扁平化就是減少行政層級(jí)，把傳統(tǒng)層層匯報(bào)的金字塔組織結(jié)構(gòu)改為兩層，最多三層；小而美就是把團(tuán)隊(duì)分解成無數(shù)小團(tuán)隊(duì)，按項(xiàng)目或業(yè)務(wù)分類等進(jìn)行劃分，人員靈活組合，項(xiàng)目啟動(dòng)快，能對(duì)市場(chǎng)和用戶的需求做出快速反應(yīng)。

現(xiàn)在很多互聯(lián)網(wǎng)公司已經(jīng)開始了此類嘗試，阿里在不斷分拆，到現(xiàn)在分成了25個(gè)事業(yè)部；騰訊把研發(fā)分成無數(shù)個(gè)項(xiàng)目組，通過不斷競(jìng)爭(zhēng)，也實(shí)現(xiàn)了自己內(nèi)部的推陳出新和自我顛覆。扁平化和小而美符合互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)更新快、產(chǎn)品需要小步快跑的需要。

當(dāng)年公司只有幾十人的時(shí)候，每個(gè)人的聲音我都能聽到；現(xiàn)在我們有6000人，我最為擔(dān)憂和痛恨的是，360還沒成功卻染上了大公司病。所以，我們迫切地需要這樣一個(gè)個(gè)小團(tuán)隊(duì)來打破瓶頸。

這些小團(tuán)隊(duì)可以隨時(shí)根據(jù)項(xiàng)目而變動(dòng)，誰提出一個(gè)好的產(chǎn)品創(chuàng)意就可以報(bào)上去，如果足夠好可以直接獲得批準(zhǔn)，提出創(chuàng)意者可以自己去組建團(tuán)隊(duì)。我也希望公司有更多的年輕人涌現(xiàn)出來，做產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，從產(chǎn)品負(fù)責(zé)人變成業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，能夠像首席執(zhí)行官一樣對(duì)自己的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)。

將來，360的這些小團(tuán)隊(duì)不再區(qū)分是無線還是個(gè)人電腦，每一個(gè)團(tuán)隊(duì)都可以做跨平臺(tái)的產(chǎn)品，每一項(xiàng)業(yè)務(wù)也并不是只有一個(gè)團(tuán)隊(duì)可以做。只要有更好的產(chǎn)品和想法，我們都支持。

公司不是靠一兩個(gè)創(chuàng)始人就玩得轉(zhuǎn)的，再聰明的人，他的帶寬和經(jīng)歷都是有限的。好的決策者應(yīng)該把公司當(dāng)成自己的產(chǎn)品，在這個(gè)產(chǎn)品上去創(chuàng)新、調(diào)整構(gòu)架、加快信息流動(dòng)和決策的速度，在公司里培養(yǎng)出更多的小首席執(zhí)行官，培養(yǎng)出更多的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人。