孟醒

多年前，我看郭士納的著作《誰說大象不能跳舞》，其中提到，郭士納作為一個IT產(chǎn)業(yè)的門外漢，卻被選為拯救IBM的CEO。臨危受命之時，他只帶著兩個舊班底去就職，一個是與他搭檔多年的CHO（人力資源總監(jiān)），一個是與他搭檔多年的CFO（首席財務官）。

帶HR我能理解，畢竟去力挽狂瀾，選人裁人都需要有個專業(yè)懂行的搭檔。但CFO有那么重要么？正因為我那時絲毫不懂CFO是干嘛的，所以后來在我個人經(jīng)歷上，吃了很大的虧。

這次很巧，阿里的傳奇CFO蔡崇信來湖畔講課，短短一個上午，就把CFO到底是干嘛的講得十分透徹。其中最核心的內(nèi)容就是“CFO的三重境界”。

第一重，基本功。對于一家企業(yè)的財務狀況、收支平衡有著充分的認識，然后能夠和CEO暢快地信息溝通，輔佐企業(yè)運營不在資金這件事上掉進坑里。可以說，大部分活下來的企業(yè)，這樣的CFO還是具備的。

第二重，風險管控。咦，聽起來這有什么難的？不就是“踩剎車”么？CEO踩油門向前沖，CFO幫忙踩剎車，別讓財務失控。這么理解只對了一半，蔡崇信對CFO的高明見解在于：所謂風險管控，最難的是幫助CEO下決心，拿著大籌碼去下注未來。

巴菲特有句名言，“別人貪婪時我們恐懼，別人恐懼時我們貪婪?！焙细馛FO懂前半句，而優(yōu)秀CFO在第二重境界里吃透后半句。我猜美團王興很可能就有個好CFO，因為當年萬團大戰(zhàn)時，大家都很貪婪，而美團表現(xiàn)得十分“恐懼”，堅決不亂燒錢。而團購到了下半場，拉手、窩窩團等紛紛出現(xiàn)險情，大幅收縮之時，美團居然表現(xiàn)得十分“貪婪”，種種舉措開始進攻。

“機會成本”是考驗CFO第二重境界的核心。一件事你做不做，不單純看這件事的收益，還得看“因為沒法做另一件事而導致的潛在損失”。在第二重境界里，一個懂得“恐懼”的CFO能幫你“活下去”，一個懂得“貪婪”的CFO才能幫你“活得好”，尤其是機會很多的時候，抓大放小，就成了難題。

幫助CEO去抓30%機會的，就是好CFO。萬一輸了，是否輸?shù)舻籽?？可如果不賭，是否輸?shù)魧?？固然最終拍板是CEO的責任，但沒有CFO的種種計算，怕是CEO下決心時也心慌。畢竟，再好的將軍也無法在兵馬糧草沒算清前發(fā)起總攻。

在阿里內(nèi)部有句趣言，當馬云做重大決策時會問兩個人，一個是曾鳴教授，當首席戰(zhàn)略官說肯定不能做時，就真的不用做了，因為戰(zhàn)略上他已想通透；第二個就是CFO，當蔡崇信說可以做時，就可以放手一搏，因為他已算明白，這個風險值得冒，且輸?shù)闷稹?/p>

CFO的第三重境界是“資源調(diào)配”。第三重和第二重的區(qū)別在于，所謂“資源”不僅僅指錢。人力、物力、影響力等都是資源，最大的資源則是高管們的注意力。即使在業(yè)務成熟期，甚至守業(yè)的部分，也需要每天做決策。

舉個例子，當年YY崛起之時，騰訊不是沒看到，畢竟YY語音切入的是游戲人群，是QQ最核心的一部分業(yè)務，且YY也能沉淀出關系鏈?？蔀楹蝁Y在QQ的眼皮子底下成長乃至于壯大到上市呢？原因就在于當時的騰訊更忌諱微博的崛起，畢竟微博囊括全人群，也許能直接挑戰(zhàn)QQ的關系鏈。

這件事現(xiàn)在來看，不能說騰訊贏，但似乎也沒輸。畢竟后來騰訊有了微信，絲毫不懼微博做大。而也許當年忍痛看著YY做大，也是計算明白的事——輸?shù)闷鹇铩G掉一場戰(zhàn)役，但不輸整場戰(zhàn)爭。

如果時光倒流，我真想回到十幾年前我剛剛讀郭士納那本書時，告訴那時的我，“笨蛋，你應該好好學習郭士納這個正確的方法，每天把很多時間分配給你的HR及CFO?！?/p>

某種角度來看，一家優(yōu)秀的企業(yè)，是一個CEO+三個COO的組合。除了一個“首席運營官”之外，CHO表面看是人力官，其實也是運營官，只不過是從人力運營角度思考業(yè)務運營。而CFO也是運營官，區(qū)別是更多站在財務資源分配方面思考業(yè)務運營。換個角度，如果企業(yè)的CHO和CFO不那么透徹理解業(yè)務，可以說這家企業(yè)肯定沒前途。真正能成為CEO左膀右臂的CHO及CFO，最重要的能力是像CEO一樣思考問題，具體“份內(nèi)雜活兒“反而干得少，畢竟落地的事找人容易，而具備宏觀視野、輔助CEO做重大決策的專業(yè)人才，少之又少。