錢王鑫+趙俊

憑借僅為絕味10%的門店數(shù)量，實現(xiàn)了后者83%的營收和3.55倍的毛利，周黑鴨毫無疑問交出了最亮眼的上市成績單。對于定價能力和毛利率幾乎發(fā)揮到極致的周黑鴨來說，后續(xù)成長的關鍵在于其能否突破地域依賴，實現(xiàn)渠道下沉。

趕上了“雙11”這個好日子，連鎖鴨脖品牌周黑鴨（01458.HK）在香港聯(lián)交所掛牌。雖然公開發(fā)售部分僅錄得81%的認購，招股價按下限定價，每股5.88港元。不過上市首日，周黑鴨迎來了開門紅，開盤價較招股價漲7.14% 至6.3港元。

上市1個月以來，周黑鴨的股價一度攀升到7.55港元/股。截至12月13日收盤，其股價較招股價上漲17.35%至6.9港元；同期，恒生指數(shù)下跌了1.72%至22446.7點（圖1）。

周黑鴨的上市，距離2012年鴨脖界首家公司煌上煌（002695）IPO已經(jīng)過去4年。而鴨脖界收入最高、門店最多的“一哥”絕味食品也已提交了上市招股書，如果一切順利，將于2017年上半年在上交所上市。鴨界“三劍客”即將齊聚資本市場。

以鴨脖為代表的休閑鹵制品市場自2010年起，成為了中國休閑食品行業(yè)中擴展最快的市場分支，市場規(guī)模從2010年的232億元增長到2015年的521億元，年復合增長率高達17.6%。鴨界“三劍客”正是這一市場最大的受益者。

“三劍客”排排座

1995年，重慶青年周富裕（又名周鵬）在做了1年學徒之后，開了自己的鹵菜作坊，這成為了“周黑鴨”的起點。此后，周富裕夫妻倆在經(jīng)過多年摸索后推出了“富裕怪味鴨”品牌。2004年周黑鴨完成商標注冊，2006年周富裕聯(lián)同族親成立了武漢周黑鴨控股公司。

同樣是家族企業(yè)的煌上煌，1993年起家于江西南昌，主營醬鹵紅肉、家禽和涼拌素菜、豆制品。隨著公司規(guī)模不斷壯大，創(chuàng)始人徐桂芳把在大型國企當領導的丈夫“拉下?！保?999年成立了江西煌上煌烤鹵有限公司。

“三劍客”中起步最晚的絕味食品，卻通過特許經(jīng)營的方式獲得了最快的發(fā)展。2005年武漢人戴文軍避開鹵制品行業(yè)競爭進入白熱化的武漢，選擇了長沙作為事業(yè)的起點，開立了第一家絕味鴨脖專營店，并在2008年底與另5位發(fā)起人共同建立了湖南絕味食品有限公司。而復興投資和周原九鼎的加入，則為擴建中央廚房、生產(chǎn)基地融得了資金。

雖然同樣是做鹵醬制品，但對忠粉而言，煌上煌、周黑鴨和絕味三家公司的產(chǎn)品口味還是存在明顯差異的，周黑鴨是辣中帶甜，絕味以麻辣聞名，做醬鴨出身的煌上煌則以香辣為特色。

除了口味，“三劍客”更大的不同體現(xiàn)在定位上。絕味和周黑鴨都定位在休閑鹵制品，目標人群介乎18-35歲之間，消費者可以把產(chǎn)品當作零食，因此兩家的店面也多開設在人流較多的商圈?；蜕匣蛣t定位于佐餐鹵醬菜，一般是出現(xiàn)在飯桌之上，因此門店多出現(xiàn)在超市、菜市場。

雖然定位有所區(qū)別，但“三劍客”顯然都趕上了好時光，搭上了一趟高速前行的列車。只是，掃一眼各家的報表就不難發(fā)現(xiàn)，“G”字頭、“D”字頭和“Z”字頭在車速上還是差距十分明顯的。

截至2015年底，擁有7172家門店的絕味食品以29.2億元的營收超過兩位前輩成為鹵鴨界“一哥”，周黑鴨雖門店數(shù)量只有絕味的1/10，24.35億元的營收卻緊隨其后。而上市最早、門店數(shù)量為絕味1/3的煌上煌卻是收入規(guī)模最小的，僅為11.51億元（表1）。

最令人驚訝的是，周黑鴨以絕味1/10的門店數(shù)量實現(xiàn)了后者收入的83%。在盈利能力上，周黑鴨更是表現(xiàn)優(yōu)異，其毛利率高達56.44%，是絕味的2倍和煌上煌的1.84倍，凈利率更是達到了絕味的2.2倍和煌上煌的4倍（表2）。

為什么門店數(shù)量遙遙領先的絕味食品和煌上煌，在盈利能力上卻遠遠不如周黑鴨？

直營、加盟兩分天下

造成這一差距的原因，在于“三劍客”選擇了不同的發(fā)展模式。周黑鴨多年來堅持以自建直營店作為主要的銷售渠道，而煌上煌與絕味都是以加盟為主自營為輔，但絕味在加盟策略上又比煌上煌來得激進得多。

周黑鴨在成立之初也曾嘗試加盟模式，在南昌開立了11家加盟分店，短時間內(nèi)就獲得20多萬元的加盟費。但由于加盟店的管理不理想，產(chǎn)品質(zhì)量把關難度大且品控能力弱，最終周富裕以高價將11家加盟店收回。從此之后，自建直營店成為了周黑鴨的核心戰(zhàn)略。其門店選址多集中在一、二線城市的核心商圈、地鐵站延伸商業(yè)街、火車站、汽車站和飛機場候機樓等高人流量地區(qū)，由公司統(tǒng)一設計，保證了風格上的一致。

雖然集中采購使得建店成本從最初的13萬元降至目前的9.6萬元，但相比加盟模式，成本仍然較高。這就直接導致了周黑鴨的店面數(shù)量增長相對比較緩慢，截至2016年6月底，全國共有757家直營店鋪。

盡管周黑鴨也會委聘掌握更多本地資源的分銷商，但由于考核嚴苛， 分銷商貢獻的收入常年處于6%以下。而與此同時，不管是分銷商數(shù)量還是分銷商店鋪數(shù)量自2013年開始都是一路下滑，顯示其加強渠道控制力的決心。截至2016年上半年周黑鴨只有8位分銷商，共開立18間門店，年收入5300萬元，僅占總收入的3.8%。（表3）

與周黑鴨形成鮮明對比的，是絕味頗為激進的以加盟為主的模式，在招股說明書里，絕味稱之為“直營連鎖為引導，加盟連鎖為主體”的銷售模式，且90%以上的主營收入來自加盟，直營和加盟的收入比重幾乎和周黑鴨調(diào)了個個。自2008年成立股份公司以來，絕味的加盟店幾乎以每年1000家的數(shù)量在增長。至2015年末，絕味食品的加盟店已達7172家，幾乎是周黑鴨店面數(shù)量的10倍，而且增長速度沒有任何下降的趨勢。

根據(jù)各市場當?shù)丨h(huán)境、人均生活水平的高低，絕味對每位加盟商收取每年4000元到8000元不等的加盟費，管理費收取標準同樣為4000-8000元/年，另還有3000-5000元/家的保證金。如若加盟商可一次性交納3年以上（含3年）加盟費，即可獲得永久加盟會員資格，到期后不再另行收取加盟費，改為收取管理費。而與周黑鴨近10萬元的建店成品相比，絕味的建店成本可以控制在5萬元以內(nèi)，如此低的門檻保證了每年有大量的創(chuàng)業(yè)者來加盟絕味。

煌上煌與絕味一樣，在營銷渠道上以加盟為主自營為輔，其風格要比絕味溫和得多，2015年煌上煌未公布直營和加盟店的數(shù)據(jù)，以2014年來看，絕味直營與加盟店的比例高達1：38，而煌上煌僅為1：12（表4）。

不同的模式下，“三劍客”呈現(xiàn)的最直接差異就是發(fā)展速度的不同。周黑鴨發(fā)展最快，絕味次之，上市公司煌上煌反而表現(xiàn)最弱（表5）。2013年到2015年，絕味食品的收入增長了28.7%至29.2億元，凈利潤增長了55.4%至3億元。煌上煌的收入增長了28.8%至11.5億元，凈利潤卻下降了46.7%至6483萬元。周黑鴨的業(yè)績最喜人，其收入幾乎翻番至24.3億元，凈利潤更是增長了112.6%至5.5億元。

在直營模式下，公司直接面對消費者，通過直營門店以零售方式向顧客銷售產(chǎn)品。而加盟模式則是公司將產(chǎn)品賣給加盟商，加盟商再通過門店向顧客銷售。加盟渠道的毛利率是品牌商工廠銷售至加盟店的毛利率，而直營渠道毛利率是工廠銷售至直營店后銷售給最終消費者的毛利率。

絕味和煌上煌都需要折價出售產(chǎn)品給加盟商。2015年絕味食品一共賣出了8萬噸的產(chǎn)品，煌上煌賣出了5萬噸，周黑鴨賣出了3萬噸。周黑鴨每公斤產(chǎn)品的平均售價為80.8元，絕味賣給加盟商一般是原價的6到7折，每公斤平均售價為36元，單位產(chǎn)品的毛利率遠遜色周黑鴨。

通過高質(zhì)量的增長，周黑鴨拉近了與絕味之間的收入差距，也擴大了自身的盈利優(yōu)勢。2013年，周黑鴨的收入僅為絕味的53.6%，兩年后它卻將這個比例提升到了83%。2013年，周黑鴨的營業(yè)利潤是絕味的1.3倍，兩年后這一優(yōu)勢擴大到了1.86倍。周黑鴨與絕味3年間凈利潤的比值也是從1.34倍擴大到了1.83倍。

在價格被壓低的情況下，絕味和煌上煌只有通過增加銷售量來提高營業(yè)收入。產(chǎn)品數(shù)量增加就意味需要更多的原材料、人工、廠房和機械、以及更多的冷鏈物流，同時還要準備大量的庫存，以應對加盟商的供貨需求。在“走量策略”影響下，絕味2015年底的的存貨是周黑鴨的近3倍，達到3.5億元。

除了提高盈利能力，直營模式還有利于公司更有效地監(jiān)控產(chǎn)品品質(zhì)，執(zhí)行運營和財務措施，收集具有價值的客戶數(shù)據(jù)和回饋意見，迅速應對不斷變化的市場趨勢和消費者喜好。周黑鴨開展了會員計劃，借此收集有價值的客戶數(shù)據(jù)，如產(chǎn)品偏好、購買模式、付款選擇及其它地理或人口資料。通過一系列的數(shù)據(jù)分析，進一步實施精準營銷舉措，提高客戶黏性。

鎖鮮包裝提升食品質(zhì)量和產(chǎn)品單價

周黑鴨盈利能力大幅跑贏煌上煌和絕味的另一大原因，在于其采用的MAP鎖鮮包裝提升整體售價。從口味上來看，MAP產(chǎn)品由于無需高溫蒸煮處理，較真空包裝產(chǎn)品味道更佳，可以更好保持產(chǎn)品的鮮味、質(zhì)感和營養(yǎng)成分。2014年，周黑鴨在停止所有散裝產(chǎn)品，改為使用MAP包膜加上“氣調(diào)鎖鮮”技術包裝產(chǎn)品。包裝提升后，產(chǎn)品售價也水漲船高，2013-2014年每千克售價上調(diào)約11%，并于2015年進一步上升約3%。鴨鎖骨和鴨舌漲價幅度更大，2015年分別漲價約19%和45%。

由此帶來了三個好處。首先在保證產(chǎn)品風味的前提下降低了產(chǎn)品出廠之后的污染風險，保質(zhì)期得到了延長；其次是包裝盒上的條碼幫助企業(yè)監(jiān)控產(chǎn)品的保質(zhì)期，大大降低將過期食品賣給客戶的風險；第三是標準包裝固定了產(chǎn)品的重量和價格，有利于增加每位客戶到店的最低消費。從成效來看，相較提升包裝的成本而言，周黑鴨獲得的收益顯然要大得多。

但對于以加盟為主的絕味和煌上煌而言，要推行獨立包裝則存在難度。首先，獨立包裝必將增加產(chǎn)品批發(fā)的價格，這是加盟商不情愿的事情。其次是獨立包裝使得展示柜中產(chǎn)品多樣性受到了限制，與加盟商的意愿，即最大限度地展示產(chǎn)品種類相違背，所以絕味和煌上煌的產(chǎn)品仍然是以散裝的產(chǎn)品為主。雖然絕味和煌上煌也有推出真空包裝的產(chǎn)品，但是由于高溫的處理過程使得產(chǎn)品的口味質(zhì)量遠不如新鮮的產(chǎn)品，因此無法成為盈利的主力。

散裝模式的優(yōu)勢在于加快了產(chǎn)品的周轉，在增加銷量的同時也加大了企業(yè)對加盟商品控的難度。如何處理過期的產(chǎn)品，企業(yè)唯有增加人員進行運營監(jiān)管，同時犧牲一部分利潤進行產(chǎn)品回購。同樣面對過期問題的周黑鴨，則可以在產(chǎn)品快過期之前作為試吃派發(fā)出去，起到宣傳效果。

與周黑鴨強大的價格把控能力不同，絕味的產(chǎn)品售價主要受到原材料價格的影響。2014年，由于原材料采購價格上漲，絕味鹵制食品的單位生產(chǎn)成本同比上升8.25%，單位銷售價格的漲幅反而沒跟上成本的漲幅，僅為6.85%，這也導致了絕味休閑鹵制食品的毛利率由2013年的26.73%下降至2014年的25.77%。2015年，在原料成本上升3.41%的情況下，絕味的單位售價同比上升5.91%，休閑鹵制食品毛利率也微升至27.52%。

單價提升之后，周黑鴨自營門店每張訂單的平均消費從2013年的42元上漲至2015年的56.27元。每間自營門店的平均收入也從2013年的290萬元上漲到2015年的380萬元，在鹵鴨界處于領先水平。雖然絕味擁有大量的加盟商，但其店面平均營業(yè)額只有20萬元，遠遠遜色于周黑鴨。

品牌定位站隊消費升級

周黑鴨的另一個高明之處體現(xiàn)在其品牌定位上。對于休閑鹵制品來說，品牌知名度是消費者做出選擇的一個重要因素。絕味的品牌定位著重于體現(xiàn)產(chǎn)品的特色與口感，突出其“鮮香麻辣”和“夠刺激”的味道，“越啃越有味”則很好地道出了鴨脖“啃”的樂趣。周黑鴨則將品牌定位從產(chǎn)品層面上升到了精神層面，所倡導的“會娛樂，更快樂”體現(xiàn)周黑鴨不僅要給顧客體會到味覺上的享受，更要帶來精神上的愉悅。

專注于消費品投資的天圖投資CEO馮衛(wèi)東總結道，他只會投符合消費升級特性的餐飲企業(yè)，如精選的零售業(yè)態(tài)和高端的精品超市，而“消費品投資的核心當屬品牌，每個消費品領域數(shù)一數(shù)二的品牌都是非常掙錢的。

BCG消費者洞察智庫（CCI）的最新研究表明，中國消費市場正在進行轉型，引領這次轉型有兩股重要力量：一是上層中產(chǎn)階層及富裕家庭和小城市中產(chǎn)階層及富裕家庭的崛起，推動消費增長；二是新一代年輕消費者的出現(xiàn)，他們是更自由、更成熟的消費群體。這些消費者的選擇呈現(xiàn)出更多變化：他們不僅很挑剔，而且喜歡升級消費。隨著越來越多的消費者步入上層中產(chǎn)階層及富裕群體，許多高價值產(chǎn)品的消費將加速增長。從這一趨勢來看，周黑鴨的品牌定位似乎更符合“升級”這一大趨勢。

為了推廣“會娛樂更快樂”的品牌理念，周黑鴨推行了多項量身定制的營銷活動，早在2012年就冠名了王力宏全球演唱會武漢站，2014年先是因在《變形金剛4》中植入廣告而成為熱門話題，同年又冠名了漢口到北京西的高鐵G512，在這輛“周黑鴨號”列車上滾動播放周黑鴨的廣告。此外，冠名地鐵站、占領公交車廣告牌，加之新潮且朗朗上口如“要想撩到她，還靠周黑鴨”的廣告詞，加深了消費者對周黑鴨的印象。

相較之下，絕味選擇的則是更為通行的營銷方式，在報紙、車身、樓宇液晶廣告、電視等大眾媒介進行密集宣傳，刺激年輕消費者的購買欲望。其中效果最為理想的是世界杯三部曲，僅小組賽到16強半個月時間，絕味在全國就售出5萬份的“世界杯球迷套裝”。整個世界杯期間絕味的競猜活動也得到了球迷的踴躍參與，獲得了病毒式營銷的傳播效果。

煌上煌在宣傳方面比較低調(diào)，除了冠名《你不知道的江西》宣傳片，制作幾部主題廣告，還有就是做了一款手游，但其宣傳的效果要明顯弱于周黑鴨和絕味。

門店形象也是各大品牌的“活字招牌”。瞄準年輕人作為主要宣傳對象的絕味，門店主色調(diào)采用的是鴨類鹵制品企業(yè)中較為常用的紅色，雖然已經(jīng)更新到了第四代，但仍與年輕用戶心中的“時尚感”相距甚遠。此外，由于擴張速度快，店面設計更新也快，使得市面上絕味幾代店同時存在，存在著不統(tǒng)一的問題。

而以直營為主的周黑鴨，店鋪相對設計規(guī)范統(tǒng)一，形象一致。且由于選擇黑色和黃色為主色調(diào)，同時店內(nèi)用暖色調(diào)的燈光，感覺上會與有一定檔次的烘焙店相同。雖然店面的成本也因此大幅上漲，但是周黑鴨主攻一、二線城市，統(tǒng)一而又差異化的形象有助于提升其在年輕消費者心中的檔次。

毛利率提升遭遇瓶頸

通過對渠道模式、產(chǎn)品定價能力和品牌認知度的分析，可以看出采取直營模式的周黑鴨與競爭對手相比目前更勝一籌。然而，一家食品公司的持續(xù)發(fā)展不僅跟其定價能力有關，也與其門店數(shù)量和客流量密切相關。

一位周黑鴨曾經(jīng)的資深粉絲就表示：“我之前喜歡周黑鴨不僅因為它甜甜辣辣的復合口味，也因為它的店面形象和產(chǎn)品包裝讓人感覺更放心，更衛(wèi)生，看起來比其它鹵鴨店要高端一些，不過，最近卻很少光顧，因為周黑鴨實在漲價太快了?！?/p>

通過提高售價來提升毛利并不是長久之策，也要考慮到消費者的接受能力。周黑鴨從2013年以來的毛利率一直穩(wěn)定在54%到57%之間，其2015年高達56.4%的的毛利率已經(jīng)是絕味的兩倍，很難有較大上漲空間。

漲價不可持續(xù)，那么可不可以壓縮成本呢？ 煌上煌就是通過進軍上游建立完整的產(chǎn)業(yè)鏈，降低成本。煌上煌的產(chǎn)業(yè)中包含了上游的家禽養(yǎng)殖、屠宰加工。公司與合作社建立利益聯(lián)結機制，組織許多農(nóng)業(yè)專業(yè)戶從事鴨子養(yǎng)殖，保障了部分原材料的供應和產(chǎn)品的品質(zhì)。旗下子公司煌大食品具備大規(guī)模屠宰和后續(xù)初加工的能力，基本能夠消化簽約農(nóng)戶供應的原材料。

完整的產(chǎn)業(yè)鏈降低了原料采購成本，也令煌上煌的毛利率高于同以加盟為主的絕味。2015年上半年，絕味的綜合毛利率為28.49%，而煌上煌的綜合毛利率達到了31%。絕味目前沒有上游業(yè)務，不過其在招股書中也提到，計劃通過縱向產(chǎn)業(yè)延伸，擇機拓展上游畜禽養(yǎng)殖業(yè)等，進一步保障原材料供應。

但周黑鴨目前并沒有進軍上游的計劃。在持有周黑鴨7.89%股份的天圖投資眼里，全產(chǎn)業(yè)鏈的問題在于不能有效地利用競爭，因為自已養(yǎng)的鴨，好壞都得用，而且你養(yǎng)的鴨競爭對手不會買，與規(guī)模經(jīng)濟不匹配。這對企業(yè)來說基本是一個坑，違反了專業(yè)化分工原則。

在不進軍上游的前提下，周黑鴨要縮減成本并非易事。其銷售成本約八成來自原材料成本，它的原材料供應商全部為獨立第三方，數(shù)量多達53家。而鹵制品行業(yè)十分分散，周黑鴨雖然做到了行業(yè)老二的位置，也僅占中國休閑鹵制品行業(yè)6.8%的市場份額，不足以對原材料供應商形成足夠的話語權。

如何突破地域壁壘？

在消費升級的風口下，通過直營模式把控品質(zhì)的周黑鴨展示了遠超對手的盈利能力。然而，經(jīng)濟發(fā)達的一二線城市早已是競爭激烈的紅海，當周黑鴨不得不轉頭面對三四線市場時，除了怎么放下“身段”，還有如何在絕味和煌上煌建立的市場壁壘中殺出一條血路。

在三家鹵鴨公司中，從目前的覆蓋面來看，絕味遙遙領先。數(shù)據(jù)顯示，大本營位于長沙的絕味目前已經(jīng)在全國28個省市自治區(qū)均設有店鋪，地區(qū)分布最均衡，營收最高的華東地區(qū)也僅占比27.6%?？偛课挥诮鞯幕蜕匣椭饕N售區(qū)域在福建、江蘇等華東地區(qū)，其來自華東區(qū)域的營收占比高達82%（表6）。

采取直營模式的周黑鴨在擴張速度上無法跟兩個競爭對手相提并論，公司僅在12個省設有店鋪，其營收半壁江山依賴湖北市場。另外，周黑鴨門店主要集中在華中地區(qū)，該地區(qū)營收占比高達70%，而湖北省2015年的銷售收入占到了總收入的52.6%。周黑鴨也表示，由于目前主要的生產(chǎn)設施位于武漢，雖然公司一直積極將網(wǎng)絡擴大到其它區(qū)域市場，但華中在可預見的未來仍是公司的主要市場。

發(fā)展速度受限的周黑鴨目前通過對接電商平臺擴充渠道。其目前已經(jīng)在天貓、京東、1號店等11家第三方電商平臺上建立了旗艦店，網(wǎng)上渠道創(chuàng)造的收入自2013年開始節(jié)節(jié)攀高，占總收入的比重分別為4.8%、6.1%和7.1%，2016年上半年占比更是達到8.2%的歷史高位，高達1.14億元。對于周黑鴨來說，線上渠道的利潤并不比線下高，因為線上的銷售量仍需要線下配套冷鏈物流實現(xiàn)配送，網(wǎng)絡零售單多量少的特點，使得單位的物流成本增加。

這個問題對于具有大量加盟商、對不同地區(qū)實現(xiàn)網(wǎng)狀覆蓋的絕味和煌上煌來說則要小得多。絕味和煌上煌都瞄準O2O，將線下的門店接入美團、餓了么等外賣平臺，實現(xiàn)網(wǎng)上下單，附近加盟店配送的模式。絕味還在2016年與微信達成合作，開通了第二個O2O入口，以鞏固絕味的外賣體系，上線半年就實現(xiàn)了2000萬元的銷售額。這種模式能否持續(xù)運作，絕味和煌上煌線下加盟店的服務質(zhì)量和運作效率是關鍵，加盟商再次成為了兩家企業(yè)線上業(yè)務的“蕭何”。絕味沒有公布自己的電商收入，而煌上煌2015年的電商銷售達到2500萬元，僅占其營收總額的2.17%。從網(wǎng)上業(yè)務規(guī)模來看，周黑鴨依然暫時領先。