陳曉東

一、引言

財務(wù)共享服務(wù)（Financial shared service，F(xiàn)SS），最早起源于20世紀(jì)80年代的美國福特汽車公司。當(dāng)時福特公司外部受到美國經(jīng)濟(jì)“滯漲”的影響，同時面臨日本汽車低成本低油耗的激烈競爭；內(nèi)部又面臨著集團(tuán)企業(yè)分布各地、財務(wù)部門行為方式規(guī)則不統(tǒng)一的管理難題。在這種困境下，福特公司對管理模式進(jìn)行了戰(zhàn)略調(diào)整，把生產(chǎn)部門帶來高效率的“流水線”作業(yè)方式延續(xù)到財務(wù)部門，整合了所有下屬公司中共同的、簡單的、重復(fù)的、可標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)，統(tǒng)一集中到一個中心，實施全集團(tuán)的共享服務(wù)。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，財務(wù)共享服務(wù)被越來越多的企業(yè)所采納。世界上最大的企業(yè)軟件供應(yīng)商ORACLE公司，耗費了6年的時間在全球建立了3個大型區(qū)域化的財務(wù)共享中心，使其現(xiàn)在僅需數(shù)天時間就可以完成分布于全球65家子公司的年末結(jié)賬與整合；FedEx（聯(lián)邦快遞）將其在世界各地的五個大型財務(wù)中心調(diào)整合并為一個，并在全球范圍內(nèi)建立了唯一的財務(wù)業(yè)務(wù)模型，在業(yè)務(wù)覆蓋的所有200多個國家內(nèi)實現(xiàn)業(yè)務(wù)操作完全的標(biāo)準(zhǔn)化。財務(wù)共享所體現(xiàn)出的低成本、高效率的優(yōu)點為企業(yè)競爭帶來了巨大優(yōu)勢。與國外相比，我國企業(yè)財務(wù)共享服務(wù)的起步相對較晚，但財務(wù)共享服務(wù)作為新興的理論之一也正在被快速地接受和不斷地實踐。然而，財務(wù)共享服務(wù)并不一定適合每個企業(yè)，具體的實施仍然需要結(jié)合每個行業(yè)和每個企業(yè)的實際情況和所處的環(huán)境來衡量其是否可行。

二、財務(wù)共享的發(fā)展歷程

（一）理論發(fā)展

支持財務(wù)共享服務(wù)的理論最早要追溯到亞當(dāng)。斯密提出的專業(yè)化分工的思想。他認(rèn)為分工能使社會整體的勞動效率提高，是國民財富增進(jìn)的源泉。在分工理論的基礎(chǔ)上，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家馬歇爾進(jìn)一步提出了規(guī)模效應(yīng)。企業(yè)通過擴(kuò)大規(guī)模，可以降低分?jǐn)偟絾挝划a(chǎn)品上的固定成本和綜合成本，產(chǎn)量越大，利潤越大，生產(chǎn)效率從而提高。財務(wù)共享中心就是通過規(guī)模經(jīng)濟(jì)的模式，集中處理多個國家和地區(qū)的部分統(tǒng)一的業(yè)務(wù)流程，通過專業(yè)化的勞動分工，辦公場所和設(shè)備的統(tǒng)籌利用，統(tǒng)一整合分散在各個業(yè)務(wù)單元的繁雜重復(fù)的輔助任務(wù)。20世紀(jì)80年代在日本的豐田公司誕生了精益思想，即以最小的資源投入，包括人力、設(shè)備、資金、材料、時間和空間等等，創(chuàng)造出盡可能多的價值產(chǎn)出，為客戶提供最新的產(chǎn)品和更加及時的服務(wù)。在精益思想的要求下，財務(wù)管理人員要重新思考財務(wù)流程，消除不創(chuàng)造價值而且可以立即去掉的步驟，從而用優(yōu)化的管理和流程模式來創(chuàng)造相當(dāng)?shù)膬r值。扁平化，是支持財務(wù)共享的又一理論基礎(chǔ)。扁平化是指盡可能地簡化組織結(jié)構(gòu)的中間層次，使任務(wù)下達(dá)、信息傳遞速度加快，效率提高，從而保證上層的決策與管理更加快速有效地被下游執(zhí)行，使企業(yè)整體組織變得靈活、敏捷、高效。財務(wù)共享中心通過資源共享、信息共享、服務(wù)共享等方式加速了信息在上下游或同層中的傳遞，提高企業(yè)管理者對信息的反應(yīng)速度，這無疑起到了使組織盡可能扁平化的功效。

（二）實踐發(fā)展

財務(wù)共享服務(wù)在實踐中的發(fā)展主要經(jīng)歷了兩個階段。第一階段為初級階段，以節(jié)約成本和擴(kuò)大規(guī)模為其主要特征。這一階段的主要形式為大型會計流水線作業(yè)，財務(wù)共享服務(wù)也被動地集中于低端服務(wù)領(lǐng)域，通過流水線式的集中化生產(chǎn)以提高財務(wù)共享效率。這一階段雖然實現(xiàn)了成本的節(jié)約和運作經(jīng)驗的獲得，但在根本上無法有效控制財務(wù)共享的服務(wù)質(zhì)量和共享中心內(nèi)部的人事管理。而且降低成本的動機(jī)導(dǎo)致了財務(wù)人員的自愿離職率和非自愿離職率大幅上升，無法保證優(yōu)秀人才和工作經(jīng)驗的延續(xù)。針對第一階段因過度強調(diào)降低成本而帶來的低質(zhì)量服務(wù)和高離職率問題，第二階段的財務(wù)共享服務(wù)進(jìn)行了改進(jìn)。這一階段的內(nèi)容不再僅僅局限于建立統(tǒng)一龐大的“會計工廠”，而是開始轉(zhuǎn)向“財務(wù)咨詢中心”和“戰(zhàn)略支持中心”，采用內(nèi)部市場化機(jī)制強化業(yè)務(wù)質(zhì)量管理，注重財務(wù)人員的培養(yǎng)并引入新的IT技術(shù)和管理技術(shù)，使得財務(wù)共享服務(wù)模式和公司整體戰(zhàn)略的結(jié)合更加密切，因而呈現(xiàn)出強大的生命力和美好的前景。

隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，財務(wù)共享模式也在不斷地變革。從最開始的實體財務(wù)共享服務(wù)中心，逐步發(fā)展為虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心、混合財務(wù)共享服務(wù)中心等多種模式。實體財務(wù)共享服務(wù)中心，需要將企業(yè)內(nèi)分布在不同地點的相關(guān)財務(wù)人員集中到一個地點。同時，為了使得財務(wù)共享服務(wù)中心更好地運作，需要對集團(tuán)進(jìn)行財務(wù)流程再造。而虛擬財務(wù)共享服務(wù)中心通過信息和通訊技術(shù)將不同地理位置的服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)進(jìn)行連接，在信息平臺上全面電子化和網(wǎng)絡(luò)化地運行。每一種組織模式都有自己的優(yōu)點和不足（如表1所示），企業(yè)需要根據(jù)實際情況做出選擇。

三、財務(wù)共享服務(wù)在上汽通用汽車的應(yīng)用與發(fā)展

（一）背景介紹

上汽通用汽車是上汽集團(tuán)和美國通用汽車共同投資的中外合資企業(yè)，作為中國轎車業(yè)的龍頭企業(yè)之一，在沈陽、煙臺等地都擁有獨立法人地位的生產(chǎn)基地，財務(wù)部門相互獨立且分散。2008年受全球金融危機(jī)的影響，國內(nèi)宏觀經(jīng)濟(jì)增速放緩、信貸收緊、居民財富縮水、原油價格上漲，加之地震雪災(zāi)等國內(nèi)外多種不利因素的疊加影響，汽車行業(yè)產(chǎn)銷增幅呈現(xiàn)下降趨勢。在此大背景下，公司尋求變革管理模式來降低成本，提高效率，增強企業(yè)競爭力。同時公司經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大和內(nèi)控風(fēng)險的激增也迫使企業(yè)推進(jìn)財務(wù)管理變革。

（二）戰(zhàn)略規(guī)劃

在企業(yè)實施財務(wù)共享服務(wù)時，制定與自身相符的戰(zhàn)略規(guī)劃十分重要。對于上汽通用汽車來說，建立財務(wù)共享中心是一個重大的組織創(chuàng)新行為，雖然國內(nèi)一些企業(yè)開始了這方面的實踐，但在汽車行業(yè)還沒有案例可循，因此公司的財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略決策需要在借鑒其它行業(yè)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上加以探索。所以上汽通用汽車的財務(wù)共享服務(wù)戰(zhàn)略遵循穩(wěn)健的操作思路，科學(xué)規(guī)劃、穩(wěn)步推進(jìn)。

在模式選擇上，考慮到各模塊在管控力度、標(biāo)準(zhǔn)化程度、業(yè)務(wù)結(jié)合度等方面的差異，上汽通用汽車對不同模塊采用不同的共享模式。對于管控力度或標(biāo)準(zhǔn)化程度要求較高的模塊，如總賬、系統(tǒng)支持、應(yīng)付賬款采用了實體型模式，所有服務(wù)功能和機(jī)構(gòu)都集中在上海辦公，應(yīng)付賬款模塊之后轉(zhuǎn)移到煙臺。而對于業(yè)務(wù)結(jié)合度要求較高的模塊采用虛擬型模式，如應(yīng)收賬款、內(nèi)部控制、固定資產(chǎn)、貨幣資金、成本、費用報銷模塊，通過網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)實現(xiàn)溝通與共享。

在選址決策中，上汽通用汽車充分依托公司現(xiàn)有資源，以集團(tuán)總部所在地上海為核心，以其它生產(chǎn)基地為基礎(chǔ)，選取上海、煙臺、沈陽、武漢4個城市作為候選城市。這種在原有位置建立共享中心的做法，可以有效降低初始投入成本，后續(xù)運行也可平穩(wěn)過渡，符合上汽通用汽車穩(wěn)步推進(jìn)的戰(zhàn)略要求。

（三）流程優(yōu)化

財務(wù)共享中心最核心的管理就是對流程的管理。通過流程管理對再造后的流程進(jìn)行持續(xù)優(yōu)化，從而使財務(wù)共享服務(wù)創(chuàng)造出更大的價值。上汽通用汽車的流程優(yōu)化采用全員參與的方式，因為他們是流程的直接運用者，對流程的優(yōu)劣有著最深刻的體會。當(dāng)流程優(yōu)化的需求被提出以后，專業(yè)的流程管理人員會介入并負(fù)責(zé)推動流程優(yōu)化需求的落實。以應(yīng)收服務(wù)配件銷貨清單由手工蓋發(fā)票章改為印制發(fā)票章為例，隨著公司銷量及經(jīng)銷商數(shù)量大幅增長，開票任務(wù)也越來越繁重。按照增值稅發(fā)票管理規(guī)定，每張增值稅發(fā)票的銷貨清單需加蓋公司財務(wù)印章，2011年時每月僅在銷貨清單上蓋章就達(dá)50，000個，開票人員需要日夜加班開票蓋章，工作效率低下。鑒于此，應(yīng)收賬款模塊員工積極思考，提出合理化建議，由手工蓋發(fā)票章改為使用印有公司名稱發(fā)票專用章的銷貨清單。針對這一提案，財務(wù)部管理層非常重視，向分管稅務(wù)局就現(xiàn)狀及改進(jìn)建議進(jìn)行匯報，通過多次溝通協(xié)調(diào)，最終獲得批準(zhǔn)。配件開票蓋章流程的優(yōu)化，為財務(wù)部門節(jié)省了1.5個人的工作量，并大大提高了工作效率。

（四）組織管理

一個財務(wù)共享中心的建立與良好運營，需要企業(yè)進(jìn)行有效的組織管理。組織管理包括組織結(jié)構(gòu)、人員配置和績效管理。合理的組織結(jié)構(gòu)和人員配置可以明確財務(wù)共享服務(wù)中心內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的權(quán)責(zé)關(guān)系，節(jié)約企業(yè)的人力成本；而合理的績效管理則可以激發(fā)員工的工作積極性，使財務(wù)共享中心高效有序地運轉(zhuǎn)。

在組織結(jié)構(gòu)上，上汽通用汽車設(shè)計了業(yè)務(wù)操作模塊及支持模塊兩大類，業(yè)務(wù)操作模塊包含總賬、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款、費用報銷、固定資產(chǎn)、成本、貨幣資金7個模塊，支持模塊包含內(nèi)部控制及系統(tǒng)支持，并對每一模塊的職責(zé)進(jìn)行了詳細(xì)地規(guī)定。在設(shè)計財務(wù)共享中心的人員配置上，上汽通用汽車對總賬、固定資產(chǎn)、貨幣資金、系統(tǒng)支持、內(nèi)部控制這些模塊主要采用業(yè)務(wù)分析法，即基于歷史經(jīng)驗對業(yè)務(wù)的性質(zhì)及特點加以分析評估，據(jù)以核定人員編制數(shù)量；而費用報銷、應(yīng)收賬款、應(yīng)付賬款主要采用工作量測算法。如費用報銷在設(shè)計時，先對所服務(wù)公司的報銷單份數(shù)進(jìn)行統(tǒng)計，按科目進(jìn)行分類，列出報銷業(yè)務(wù)種類，據(jù)以收集每類業(yè)務(wù)的歷史工作量；然后整理出每類業(yè)務(wù)報銷審核的要點，據(jù)以評估得到各類報銷處理的平均時間；最后根據(jù)測試的每類業(yè)務(wù)的平均處理時間、總的工作量及每人每天的審單平均小時數(shù)，得到每類業(yè)務(wù)的人員配置數(shù)。在績效管理方面，上汽通用汽車引入了平衡計分卡來衡量公司和部門的績效；對于個人而言，常規(guī)性有年度績效考核，個人發(fā)展通過360度績效評估，并通過分析報表跟蹤日常績效。

上汽通用汽車財務(wù)共享中心的實施取得了巨大的成效，不僅顯著降低人工成本，提高效率，更將財務(wù)行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配，有效控制內(nèi)控風(fēng)險、提升客戶滿意度。具體指標(biāo)的變化如表2所示。

四、對我國財務(wù)轉(zhuǎn)型期企業(yè)的啟示

（一）逐步實施，持續(xù)改進(jìn)

財務(wù)共享是企業(yè)集團(tuán)的一項重大變革，實施過程中會受到現(xiàn)實條件以及各種突發(fā)因素的影響，產(chǎn)生變革風(fēng)險。為降低變革風(fēng)險，企業(yè)集團(tuán)可根據(jù)分子公司實際情況，因地制宜、因時制宜地安排各模塊的實施順序和實施范圍，從易到難、循序漸進(jìn)推進(jìn)，對于分子公司眾多、跨地域分布廣的集團(tuán)也可采用先試點再推廣的辦法。一般而言，每個模塊的建設(shè)經(jīng)歷三個階段：規(guī)劃發(fā)展期、組建成形期、穩(wěn)定成長期。每個階段的工作內(nèi)容及重心有所不同。規(guī)劃發(fā)展期工作主要包含現(xiàn)狀調(diào)研與項目評估，通過調(diào)研與數(shù)據(jù)搜集來充分了解企業(yè)目前存在的問題。組建成形期的工作包含流程詳細(xì)設(shè)計、系統(tǒng)開發(fā)實施、崗位績效設(shè)定、新員工招聘、安置冗余人員、人員培訓(xùn)、最終用戶反饋等。穩(wěn)定成長期屬于持續(xù)改進(jìn)階段，主要工作包含新服務(wù)納入、技術(shù)更新改進(jìn)、持續(xù)性培訓(xùn)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)更新等。因此，處于財務(wù)轉(zhuǎn)型期的企業(yè)需要穩(wěn)步推進(jìn)每一階段的實施，從而使財務(wù)共享服務(wù)發(fā)揮更大的效用。

（二）全方位再造貫穿始終

財務(wù)共享中心的建立，不是對企業(yè)財務(wù)部門的簡單整合與集中，而是一個全方位再造的過程，包括觀念再造、組織再造、流程再造、系統(tǒng)再造、人員再造。首先，一種管理模式的變革，需要改變業(yè)務(wù)人員的傳統(tǒng)思維，讓他們重新定位，參與到管理的變革中來。其次，在執(zhí)行過程中，企業(yè)需要對業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)、人員管理、績效考核等方面進(jìn)行全方位的改進(jìn)和再造。在財務(wù)共享的建設(shè)過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)注重對財務(wù)人員的培養(yǎng)，要求財務(wù)人員要不斷的充實、提高，跟著共享中心一起成長，經(jīng)過人員培養(yǎng)及職能的完善，財務(wù)人員可以向管理型崗位發(fā)展，也可成為財務(wù)專家型人才，也可轉(zhuǎn)型成為業(yè)務(wù)控制或戰(zhàn)略規(guī)劃人員，從而拓寬財務(wù)人員的發(fā)展道路。

（三）虛擬化設(shè)計凸顯優(yōu)勢

上汽通用汽車根據(jù)不同模塊的不同特點，設(shè)計了不同的財務(wù)共享模式。與實體型的財務(wù)共享模式相比，虛擬型模式最大的優(yōu)點就是成本較低，在不需要大規(guī)模遷移財務(wù)人員的情況下就可以完成溝通與交流，從而實現(xiàn)財務(wù)共享。在當(dāng)前的信息化時代，信息技術(shù)的飛速發(fā)展為虛擬化提供了條件。企業(yè)可以充分利用現(xiàn)代化的電子信息技術(shù)來建立異地虛擬化的組織形式為業(yè)務(wù)單元提供各種財務(wù)服務(wù)，這樣財務(wù)共享中心的人員即使分散于世界各地，也可以打破地域的限制，通過網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)加強溝通與交流，更好地完成各業(yè)務(wù)單元的會計核算、財務(wù)分析與決策等工作，同時也把各業(yè)務(wù)單元重復(fù)的可標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到了一起進(jìn)行處理，有利于企業(yè)降低運營成本。

（作者單位：上海汽車集團(tuán)股份有限公司）