沈志勇

一、要大眾化而不是小眾化

投資公司在選擇投資項目時，一般有三個原則：首先，市場要大；第二，在細(xì)分領(lǐng)域必須有代表性；最后，在投資時行業(yè)內(nèi)還沒有出現(xiàn)壟斷品牌。

與投資公司選擇項目的市場要大原則相類似，選擇大單品，第一個原則，就是要選擇那些擁有巨量消費者的大眾化市場，而不是選擇那些只擁有少量消費者的小眾市場。不管這些消費者是高端的，還是中低端的，只要是小眾市場，都不適合于作為大單品進(jìn)行培育。

而我們常常看到的，卻是相反的現(xiàn)象。

有一些產(chǎn)品選擇了一些非主流化的消費需求，那樣，就讓自己進(jìn)入了一個狹窄的市場空間，而且，企業(yè)一旦想要從這種被習(xí)慣或認(rèn)知所限定的狹窄空間中挪身出來，那就非常困難。我們因為做咨詢的緣故，就經(jīng)常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，在他所在的行業(yè)中都做了十幾二十年了，但始終做不大，一直徘徊在生死線上。比如很多的月餅企業(yè)。

另外，一些非必須品，往往很難把行業(yè)或者產(chǎn)品品類做起來。因為要把一種非必須品，變成必須品，這等于是要徹底改變消費者的習(xí)慣和認(rèn)知，這是非常難以實現(xiàn)的。即使實現(xiàn)了，也是不能持續(xù)的。比如，曾經(jīng)紅火一時的“PDA市場”，就只是曇花一現(xiàn)而已。

所以選擇大單品，我們首先應(yīng)該選擇那些大眾化的、屬于主流消費的項目，而不是相反。也就是說，要做大單品，從立項開始，就必須選正確。一個從出生，就注定意味著必定死亡的產(chǎn)品，企業(yè)還不斷地加大投入，確實是得不償失。

二、“單品突破+品相豐富”而不只是單品

企業(yè)在開展大單品戰(zhàn)略的時候，很多人，都會問這個問題：“如果只做一個單品，失敗了怎么辦？”因此，大多數(shù)企業(yè)在開發(fā)產(chǎn)品的時候，都會選擇“多子多?！薄＿@是一種錯誤的戰(zhàn)略。

我的主張是，戰(zhàn)略單品模式，不是只銷售一個單品，而是在新品推出的前期，集中資源主推一個主導(dǎo)產(chǎn)品，確保這個主導(dǎo)產(chǎn)品能夠成功。

戰(zhàn)略單品的核心目的，是利用單品突破市場。單品突破市場以后，企業(yè)還需要豐富產(chǎn)品線，組合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以鞏固市場，擴(kuò)大戰(zhàn)果。

企業(yè)從突破市場到擴(kuò)大市場再到最后的單品決勝，戰(zhàn)略單品的發(fā)展路徑，一般會經(jīng)歷以下過程：

第一步，品類創(chuàng)新階段，集中火力，戰(zhàn)略單品突破市場，撕開市場缺口；

第二步，品類爆發(fā)階段，以戰(zhàn)略單品為核心，做大戰(zhàn)略單品，使之成為戰(zhàn)略大單品；與此同時，在做大戰(zhàn)略單品的同時，要圍繞戰(zhàn)略大單品豐富產(chǎn)品線，建立起規(guī)?；?、完善的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)體系；

第三步，品類市場發(fā)展到成熟階段，進(jìn)入大單品決勝時代，企業(yè)要持續(xù)對戰(zhàn)略大單品進(jìn)行創(chuàng)新和升級換代，以求得品牌的長壽。

因此，我們說，所謂戰(zhàn)略單品突破，并不是說只做一個產(chǎn)品，而是主推一個產(chǎn)品。戰(zhàn)略單品突破，它是以戰(zhàn)略單品為先鋒、為尖刀班，而尖刀班后面跟著的，是大部隊，是全系列產(chǎn)品線。

所以，無論企業(yè)推廣的產(chǎn)品有多少，無論企業(yè)想把規(guī)模做多大，但是，首先集中資源打造一個大單品，待大單品成功之后，再通過大單品帶動小產(chǎn)品群的銷售，才是做品牌的王道。

三、系統(tǒng)配置資源而不是單點配置

真正的大單品品牌，是一個涵蓋產(chǎn)品、心智、定位、品類、市場、渠道、終端、管理、附加價值和形象的綜合體，它不是一個單點所能概括的。

創(chuàng)建大單品，是系統(tǒng)的工程。大單品培育的每一個階段，都與產(chǎn)品、品牌、市場、渠道和組織管理息息相關(guān)。產(chǎn)品、品牌、市場、渠道和組織管理，是創(chuàng)建大單品的眾多元素中，最為關(guān)鍵的五個元素。

我們在此處簡單概括一下這五大元素，在大單品打造的四個階段中，是如何從低級到高級、從簡單到復(fù)雜向前推進(jìn)的。隨著這樣的推進(jìn)過程，企業(yè)相應(yīng)的為每一個元素所應(yīng)配置的資源，也大致可以歸納出來：

①產(chǎn)品的四階段發(fā)展路徑：創(chuàng)新戰(zhàn)略單品——戰(zhàn)略單品培育——戰(zhàn)略大單品——長壽大單品；

②品牌的四階段發(fā)展路徑：市場機(jī)會型品牌——單品類老大品牌——多品類多品牌——長壽品牌；

③渠道的四階段發(fā)展路徑：根據(jù)地渠道（如：批發(fā)、餐飲）——單一渠道老大——多渠道——數(shù)量老大——質(zhì)量老大；

④市場的四階段發(fā)展路徑：根據(jù)地市場——復(fù)制成片——全國市場——市場精耕；

⑤組織的四階段發(fā)展路徑：老板中心型組織——粗放管理型——團(tuán)隊下沉管理型——精細(xì)化管理型。

四、一定要做深做透

很多企業(yè)在運作大單品時，容易陷入淺嘗輒止的陷阱。大單品還沒有成功，企業(yè)已經(jīng)放棄了。

大單品是做到極致的產(chǎn)品。越高的樓需要打下越深的地基，越高的樹需要扎下越龐大的根系。只有秉持“一厘米寬，一千米深”的產(chǎn)品開發(fā)理念，而不是追求“一千米寬，一厘米深”，才能把產(chǎn)品做到極致。極致了就有穿透力。極致了就有高度差異化。極致了就讓別人無法企及。

所謂縱向做大做透戰(zhàn)略單品，是指企業(yè)對產(chǎn)品的培育要相對專一化，不要僅僅追求橫向?qū)用娴漠a(chǎn)品多元化。企業(yè)縱向做透戰(zhàn)略單品，要求企業(yè)更加注重戰(zhàn)略產(chǎn)品的競爭力，和對產(chǎn)品上下游關(guān)鍵價值鏈的布局。

第一，戰(zhàn)略單品的競爭力來自于品類創(chuàng)新，來自于產(chǎn)品價值的獨特性。

第二，戰(zhàn)略單品的競爭力，來自于企業(yè)對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的縱向做透，來自于對價值鏈上下游要素及關(guān)鍵環(huán)節(jié)的控制與整合。在產(chǎn)品持續(xù)做大的過程中，依靠產(chǎn)業(yè)鏈上下游的做透，來持續(xù)解決成本降低的問題。對消費品企業(yè)而言，對于產(chǎn)業(yè)鏈下游即渠道的做深做透，則最為關(guān)鍵。

當(dāng)企業(yè)渡過發(fā)展階段，銷售規(guī)模做大之后，大企業(yè)與大企業(yè)之間的產(chǎn)品競爭，就變成了針尖對麥芒、大單品對大單品之間的大單品決勝階段。這個時候，行業(yè)頂級企業(yè)之間的較量，是在大的基礎(chǔ)上能夠做強(qiáng)市場份額、提高盈利率的大單品之間的較量，最終的輸贏結(jié)果，是以這種規(guī)?；?、強(qiáng)勢的大單品來分出高低。

一旦進(jìn)入大單品的對決階段，之前是否已把大單品縱向做深做透，就成為勝負(fù)的關(guān)鍵要素。

五、持續(xù)創(chuàng)新而不是一勞永逸

大單品塑造成功后（一是指企業(yè)產(chǎn)品線上，一個單品或單品系列銷售額占到總額的40%以上；二是指在核心市場實現(xiàn)深度占有；三是指單品業(yè)績達(dá)到10個億以上。），是不是就可以一勞永逸了呢？

不是的。大單品，是有生命周期的。當(dāng)一個行業(yè)的成功企業(yè)渡過戰(zhàn)略單品爆發(fā)階段，做大規(guī)模之后，戰(zhàn)略單品即成為了大單品，但還不是長壽的大單品。企業(yè)要實現(xiàn)大單品的長壽和品牌的基業(yè)常青，就必須聚焦在持之以恒地完善將大單品做深做透的品牌運營系統(tǒng)戰(zhàn)略上，讓這個單品及核心價值一致化的產(chǎn)品群，成為標(biāo)桿性、符號性的產(chǎn)品。

中國企業(yè)做出了大單品，但是大單品的壽命卻不長的原因，主要就是因為產(chǎn)品缺乏持續(xù)創(chuàng)新、沒有及時為大單品注入新鮮元素、不能長期堅守品牌的核心價值等幾個原因。

與之相反，正確的做法應(yīng)該是，除了十年如一日地堅持品牌的核心價值之外，企業(yè)還必須對大單品持之以恒地進(jìn)行管理、維護(hù)和保養(yǎng)。這種壽命運營管理和維護(hù)，主要包含持續(xù)提供超越期望的獨特價值、品質(zhì)不斷改良、幾十年如一日保持產(chǎn)品風(fēng)格一致化、不斷刺激消費欲望、不斷擴(kuò)大消費總量、掌控價值鏈關(guān)鍵環(huán)節(jié)、持續(xù)耕耘品牌附加價值、危機(jī)預(yù)防等八個方面。endprint