李德猛

對于企業(yè)來說，沒有最好的人才，只有是合適的。透過企業(yè)人才市場招聘、委托獵頭招聘、同行或客戶介紹、到競爭對手企業(yè)挖人等招聘人才的亂象，我們不難看出，企業(yè)主求賢若渴追逐人才的執(zhí)著心態(tài)，同時，我們也不難看出，人才對企業(yè)的重要性。

最近，筆者在為某一家電企業(yè)做管理咨詢，在和企業(yè)決策層進行一次深度的溝通中，公司的老板向我咨詢了一個關于人才招聘的問題。前一段時間，該公司在招聘一個運營經理，最近遇到一個合適的，對方開價30萬，老板覺得按行業(yè)標準只愿意給25萬。但這個崗位該老板已經找了將近20人了，只有開價30萬的運營經驗最合適，但開價又高出預期較多，在這種情況下，該如何處理？

在這種情況下，首先，老板覺得這個人才是合適的，但不知老板是否還有這山望著那山高的心態(tài)，即老板是否決定要聘用他，如果欲聘用他的話，其實人才是無價的。

例如，一個好的管理人員，到一個有200多名員工，但管理不規(guī)范的民營企業(yè)去做管理工作，每年為企業(yè)節(jié)約或帶來管理業(yè)績可以達到50～500萬元。如果該人才是一名合格的營銷類型的管理者，可能甚至是帶來更多的資金，這是一件很正常的事，否則，這個管理者本身就不具備管理者的基本素質。

其次，倘若被聘任者是個人才的話，他將來給企業(yè)所帶來的“管理資金”不止是30萬。若老板在30萬年薪的問題上去計較話，對于雙方合作的第一印象都打了個形象折扣，即使老板勉強把人才留下來了，雙方以后也會在合作上出現一些不愉快的事情，那是因為老板沒有完全放下“年薪”這的“心結”，而人才又覺得老板這個人對他的能力感到懷疑，或者說在某一方面還有不信任的成分在里面。

試想帶著思想包袱的人能“跑”的輕松而愉快嗎？雙方在以后的合作中，就像都在防著對方，一個是感覺花錢覺得有點虧，一個是在短時間內想證明給對方看，這樣對企業(yè)管理會造成“急功近利”或“管理近視”，最后會造成，人才被孤立及排斥形象，他可能呆不下去，最終卷鋪蓋走人，給雙方都會帶來時間及金錢的損失。

第三，如果老板想搞定這個人才，又讓人才滿意的話，可以用績效來管理這個人才。即老板可以把30萬年薪，劃為三個部分來進行給付：基本年薪15萬+績效年薪10萬+年底獎金5萬。

具體方法：老板等人才進入企業(yè)熟悉一段時間后，再讓他拿出具體可行性工作方案，或用目標管理進行考核，比如企業(yè)要在1年內或1～3年里，產能要提高百分之幾？不良率要降低百分之幾？人員流失率要控制在百分之幾？銷售額要提高百分之幾？市場開發(fā)點數要增長百分之幾？產品市場占有率要達到百分之幾？生產、銷售及月管理費用成本要降低百分之幾？年銷售額要達到多少萬業(yè)績？利潤要求是多少？等等。

而作為老板，應該幫助他解決一切阻礙方案執(zhí)行中所遇到的各種難題，幫助人才實現既定的企業(yè)管理目標；當人才沒有達到預期的既定的管理目標，作為老板還要對他進行正向的激勵或進行情感式、友善型的溝通，這樣才能保證人才實現既定的管理目標，只有這樣，人才才能更好地發(fā)揮自己的管理專長。

另外，還可以從多通道職業(yè)生涯規(guī)劃、鼓勵薪資增長的激勵體系、創(chuàng)新的人力資源投資方式和重構關于工作價值的心理契約等等都可以解決搞定人才的事情。

針對以上分析，可以看出，企業(yè)搞定各種人才的方法有N種，但是人才能否真正能長久的留下來？企業(yè)又能保證人才不被其其它公司競價獵聘呢？誠然，這個問題還是需要大家進行商榷及企業(yè)進一步所驗證的。況且隨著市場發(fā)展的趨勢及人才市場的激烈競爭，各個企業(yè)在招聘人才的過程中會出現“道高一尺、魔高一丈”的現象，如A企業(yè)能給人才買車，B企業(yè)就能給人才買房，那么C企業(yè)可能給人才以“買車+買房”的承諾。久而久之，人才招聘就會走入一個“招聘誤區(qū)”，而企業(yè)的生存壓力也會越來越大，越來越高。

筆者建議，企業(yè)在引進人才的同時，要培養(yǎng)自己人才隊伍建設，具體建議和措施：

一是，正確引導企業(yè)樹立以人為本的管理理念，優(yōu)化企業(yè)的管理模式。

當今，企業(yè)競爭最終表現為人才的競爭，人才是企業(yè)最寶貴的資源。要引導企業(yè)堅持以人為本的方針，尊重知識，尊重人才，為人才構筑施展才華的舞臺。同時制定合理的激勵機制。要徹底打破那種“論資排輩”、“不呆十年、不能重任”的做法，實行“能者上，庸者下”及“末位淘汰”的考核機制。對那些有能力的員工就要破格使用，對那些因循守舊，碌碌無為的人要降格使用。要將高薪和優(yōu)惠待遇向貢獻大的人才傾斜，做到“獎勤罰懶”，努力創(chuàng)造有利于人才脫穎而出的激勵機制。

二是，優(yōu)化人才結構，合理配置人力資源。

在優(yōu)化專業(yè)結構方面，要適應企業(yè)經濟發(fā)展需要，重點培養(yǎng)和引進懂本行業(yè)、本專業(yè)技術人才和跨行業(yè)的“多面手”。讓他們充實到企業(yè)的人才隊伍中，充分發(fā)揮其聰明才智，成為企業(yè)管理和技術的骨干力量。在不斷更新知識結構上，企業(yè)要對人才進行繼續(xù)培養(yǎng)和再教育，讓他們不斷“充電”，才能更好地“放電”。不斷地補充新的知識和技能，更好地適應企業(yè)未來發(fā)展的需要。

在優(yōu)化人才環(huán)境方面，要為人才創(chuàng)造一個更寬廣的發(fā)展空間。通過提高專業(yè)人才待遇，高薪要向貢獻大的人才傾斜。在企業(yè)內部營造尊重知識，尊重人才的良好氛圍。

三是，籌建自己的人才庫。

要充分發(fā)揮人才管理部門的作用，做好人力資源調研與開發(fā)工作。積極籌建企業(yè)人才需求信息庫，搭建企業(yè)與人才交流的平臺，做好人才儲備，方便企業(yè)調劑人才余缺。

俗話說：鐵打的營盤流動的人才。企業(yè)建立合理的人才流動機制也是必須的。因此，企業(yè)要建立人才柔性流動機制，搞好人才資源共享，有效地利用人力資源，促進人才在當地企業(yè)合理流動，讓他們在各自的崗位上充分發(fā)揮自己的聰明才智，為人才提供施展才華的舞臺。

四是，“疑人不用，用人要疑”。

用這一辯證的觀點去管理，在讓人才進入企業(yè)放開手腳，大膽工作，盡展才華的同時，還要給人才制定一個合理的工作目標去考核。只有這樣，企業(yè)才能在追逐人才、管理人才、使用人才的過程中不會出現“有失偏頗”的現象。