曹勇+吳靜+趙峻嶺

【摘要】 線損率是供電企業(yè)一項重要的技術經(jīng)濟指標，線損率管控水平一定程度也反映了一個企業(yè)經(jīng)營水平的能力高低。如何更好地加強“三集五大”體系建設，深入推進線損專業(yè)間協(xié)同管理，提升線損的規(guī)范化、標準化，做到線損管理靜態(tài)分析全面，動態(tài)管控有力，有效形成常態(tài)常效機制，是當前所要解決的主要問題。

【關鍵詞】 線損率 靜態(tài)分析 動態(tài)管控

一、專業(yè)管理的依據(jù)

淮北供電公司依托省地縣一體化網(wǎng)損在線計算與分析系統(tǒng)，通過集成相關線損基礎數(shù)據(jù)系統(tǒng)，如：電能量采集系統(tǒng)、調度SCADA系統(tǒng)、PMS系統(tǒng)、營銷SG186系統(tǒng)、GIS系統(tǒng)、用電信息采集系統(tǒng)等數(shù)據(jù)資源，進行數(shù)據(jù)整合和應用開發(fā)，實現(xiàn)了電網(wǎng)線損的全過程管理，滿足了電網(wǎng)企業(yè)線損分層、分壓、分線、分臺區(qū)統(tǒng)計分析，以及線損指標考核到人的管理需要，通過柔性數(shù)據(jù)清理大大緩解了線損基礎數(shù)據(jù)環(huán)境差、計算結果可信度低的問題，適用于不同的電網(wǎng)結構和管理模式，能夠實現(xiàn)線損精細化、標準化管理。

該系統(tǒng)搭建了電網(wǎng)設備基礎資料的信息共享聯(lián)動平臺，通過共享數(shù)據(jù)庫的建立和不同級別的權限管理，明確各類系統(tǒng)中電網(wǎng)靜態(tài)基礎資料和動態(tài)實時數(shù)據(jù)的唯一來源，實現(xiàn)了各級人員的自助互動管理。通過建立由調控中心統(tǒng)一規(guī)范地區(qū)變電站名稱及主、配網(wǎng)設備名稱及運行編號的規(guī)則，確保了設備臺帳唯一。通過利用系統(tǒng)間設備的對照功能，及時發(fā)現(xiàn)和解決各系統(tǒng)數(shù)據(jù)和管理漏洞，提醒相關單位及時疏通數(shù)據(jù)流向、理順數(shù)據(jù)流程，確保了電網(wǎng)設備參數(shù)，配網(wǎng)線臺、線戶、臺戶對應關系等基礎臺帳的及時更新。通過應用配網(wǎng)供電關系設置功能，解決“手拉手線路”負荷轉帶期間線損統(tǒng)計不準確的難題，根據(jù)高壓客戶、公變臺區(qū)與線路、開關的拓撲關系，及時增添或移除公專變，提高線損統(tǒng)計的精確度。

二、線損管理組織機構

按照線損率“綜合管理、技術降損和管理降損”分工原則，淮北公司成立了以公司總經(jīng)理為組長、分管經(jīng)營、生產(chǎn)副總經(jīng)理、總工程師任副組長的線損管理領導小組，下設三個工作小組，分別是以分管經(jīng)營副總經(jīng)理為組長的管理線損小組，以分管生產(chǎn)副總經(jīng)理為組長的技術線損小組，和以總工程師為組長的、以信息系統(tǒng)整合為手段的線損攻關小組。小組成員由相關副總師、發(fā)策部、運檢部、營銷部、電力調度控制中心、財務部、基建部、信息通信公司、電力經(jīng)濟技術研究院、運檢部綜合室、變電檢修室、輸電運檢室、配電運檢室、營業(yè)及電費室、市場及大客戶服務室、計量室、電力執(zhí)法辦、中心所、濉溪供電公司等單位負責人組成。領導小組辦公室設在公司發(fā)策部。發(fā)策部歸口線損管理工作，負責公司線損率指標的綜合管理，設置線損管理崗位，配備兼職管理人員，具體負責公司線損的全面管理工作。運檢部負責技術線損管理工作，配兼職管理人員，負責技術線損日常管理工作。營銷部負責管理線損和計量裝置管理工作，配備兼職線損管理人員，負責管理線損的日常管理工作。縣公司發(fā)展建設部、安全運檢部、客戶服務中心配置兼職線損管理人員，分別負責線損綜合管理、技術線損和管理線損日常管理工作。

三、評估與改進

3.1專業(yè)管理的評估方法

專業(yè)評估的紀錄形式：

績效評價結果的應用：通過采取線損考核評價手段后，我公司各基層單位都引起了高度重視，充分調動了廣大職工的解決性，增強了工作的責任心，過去那種“干好干壞一個樣”的現(xiàn)象已不復存在，使得我公司線損管理工作已走上良性循環(huán)，線損率趨向合理。

3.2專業(yè)管理存在的問題

一是線損管理涉及部門多、專業(yè)面廣，需要牽頭協(xié)調的事情多。二是各專業(yè)部門針對線損管理存在問題梳理的積極性還有待進一步提高，針對性改進措施有待進一步加強。三是各項工作的閉環(huán)管理需要相關部門密切配合，相關人員需有較強的責任心。

3.3 今后改進方向或對策

以同業(yè)對標和目標管理為抓手，進一步強化、細化線損閉環(huán)控制與管理工作，完善線損管理過程中的薄弱環(huán)節(jié)，學習兄弟單位先進的管理經(jīng)驗，提升線損管理水平。

3.3.1對專業(yè)管理目標的改進方法

線損管理涉及到方方面面，有技術線損和管理線損，為此我們要通過降損節(jié)能項目的實施達到降低技術線損，通過加強管理達到降低管理線損，做到線損率處于在控、可控的狀態(tài)下。但必須要提高線損的現(xiàn)代化管理水平，繼續(xù)加快配網(wǎng)自動化建設，提高到戶電能量自動化采集率，實現(xiàn)主、配網(wǎng)線損在線分析。

3.3.2對指標體系的改進方法

按照“小指標保大指標”的原則，要求基層單位在公司下達的線損指標的基礎上，進一步細化、量化線損指標體系，做到人人關注線損，人人身上均有線損指標。

3.3.3對工作流程的改進方法

工作流程要根據(jù)當時的管理模式而建立，在實際應用中要不斷修改完善優(yōu)化，盡量實行集約化、扁平化的管理，刪除不合理的流程節(jié)點，做到工作流程順暢、高效。