周 科

福建福清核電有限公司

企業(yè)物資集中采購管理淺談

周 科

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采購是施工企業(yè)為了滿足生產(chǎn)需要而進行的確定需求、市場調(diào)查、選擇供應商、談判、確定交貨及相關(guān)條件、簽訂合約、執(zhí)行合約等一系列活動。采購是施工企業(yè)從市場上獲取資源的過程，是施工企業(yè)經(jīng)濟活動的主要組成部分，是商流和物流二者的統(tǒng)一。集中采購管理制指施工企業(yè)的物資采購與供應由總部供應部門統(tǒng)一負責的一種制度，已經(jīng)被越來越被集團化或股份制的施工企業(yè)推行。對于施工企業(yè)從事采購工作的人員來說，如何搞好物資集中采購工作是一個現(xiàn)實問題，有必要從“精細化管理”的角度來考慮搞好物資集中采購管理。

采購管理；集中采購；供應商

由于受到建筑業(yè)工程承包模式、組織管理方式復雜，以及施工企業(yè)自身管理層級多、項目點多面廣、管控水平參差不齊等客觀因素的制約，物資集采工作仍有很大的提升空間。

1 施工企業(yè)物資采購現(xiàn)狀與問題分析

1.1 采購主體分散，集約化程度不高

在組織方式上以項目部采購為主體，以單個項目招標采購作為物資采購的主要方式，加之承攬施工項目任務的隨機性，項目分布地域分散、采購業(yè)務比較分散，單筆采購數(shù)量的品種規(guī)格少，使用時間不統(tǒng)一等多方面的因素，導致未能打破跨區(qū)域和項目界限實施集中采購，不能完全體現(xiàn)出集中采購的規(guī)模優(yōu)勢。在現(xiàn)有采購管理體系下，沒有一個集中的采購主體進行統(tǒng)籌規(guī)劃，各個項目地域、技術(shù)標準、資金支付、需求時間等等要素未能統(tǒng)一，因而達不到以量換價的條件，采購成本依然較高。

1.2 供應商較為分散，未形成戰(zhàn)略合作者

在施工企業(yè)的供應商管理中，技術(shù)標準統(tǒng)一、供應商數(shù)量多、金額較大的鋼材、水泥等物資供應商數(shù)量多而雜，未能將需求集中在少量優(yōu)質(zhì)供應商中，未能形成集約化的規(guī)模效應；技術(shù)要求較高、供應商較少，金額較小的專用物資供應商較少，供應商大多形成聯(lián)盟，未能對供應商進行有效管控，未能有效降低物資采購成本。施工企業(yè)供應商管理的一個主要問題就是未形成供應鏈管理體系，還未形成規(guī)?；?、集約化的物資集中采購的前提和基礎(chǔ)。在分散采購的模式下，各個項目的施工單位，甚至是各個采購人員，各自掌握著一些生產(chǎn)廠商的信息，這些信息無法在不同項目的物資采購過程中共享。對供應商不能進行統(tǒng)一管理，不利于建立長期、穩(wěn)定的關(guān)系，從而為建立供需雙方長期的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系設(shè)置了障礙。在采購活動中，業(yè)主、施工企業(yè)、供應商是利益關(guān)聯(lián)的獨立個體，缺乏有效溝通和聯(lián)絡，在物資需求發(fā)生變化的情況下，施工企業(yè)不能及時改變供應商已有的供貨合同，因此會出現(xiàn)庫存過多或停工待料的情況。重新訂貨又需要增加新一輪的談判，因此響應能力遲鈍，缺乏應對變化需求的能力。

1.3 物資采購的信息化程度不高

雖然多數(shù)施工企業(yè)已經(jīng)建立了電子信息平臺，但與真正的采購信息化還有較大距離。比如，網(wǎng)站建設(shè)結(jié)構(gòu)不合理，網(wǎng)站內(nèi)容過于冗雜，沒有針對性，沒有真正發(fā)揮電子采購的功能，大部分采購網(wǎng)站只處于采購信息發(fā)布階段；需求與采購信息共享渠道不暢通，已經(jīng)建立的一些電子信息系統(tǒng)仍然獨立運作，而且相互之間模式不統(tǒng)一，系統(tǒng)難以兼容，封閉的系統(tǒng)難以實現(xiàn)信息共享。物資管理信息系統(tǒng)普及率不高，電商平臺運用還處于推廣階段，各個系統(tǒng)接口和操作流程不統(tǒng)一，電商采購效率不高。

2 施工企業(yè)物資集中采購改進措施

2.1 統(tǒng)一集中采購主體，建立集中采購中心

分散采購不能實現(xiàn)施工企業(yè)降低采購成本的要求，實施集中采購一方面可在與供應商洽談及交易時能夠具有一定的話語權(quán)和主動權(quán)，能夠適當降低物資采購成本及其他交易費用；另一方面，集中采購也能夠滿足施工企業(yè)在日益擴張的情況下對項目成本控制的要求。而分散采購和集中采購相比，不僅不能降低采購成本，還會造成重復交易、交易費用和人力成本的增加，所以集中采購很有必要。針對目前施工企業(yè)物資采購主體分散、采購計劃分散的現(xiàn)狀，應對物資集中采購機構(gòu)、管理體系進行調(diào)整，構(gòu)建以施工企業(yè)集團總部為集中采購主體、各個子(分)公司采購部門為輔助的物資采購管理體系。施工企業(yè)集團總部可成立集中采購中心，將各項目部物資采購計劃匯總到集中采購中心，把分散的采購主體統(tǒng)一集中到集中采購中心，采購合同由集中采購中心簽訂，集中采購中心設(shè)立資金結(jié)算中心，統(tǒng)一對供應商進行結(jié)算，各個項目部只需提報采購計劃、做好現(xiàn)場驗收工作。只有實現(xiàn)了采購主體集中、資金支付集中，才能實現(xiàn)真正的物資集中采購，從而達到發(fā)揮規(guī)模效應、大幅降低成本的目的。

2.2 集中采購的資金保障

集中采購必須由資金集中支付作為保障。如果資金不能集中支付，各個項目資金情況不同，有的項目資金較差則不能及時付款，長期下去則會對施工企業(yè)的信譽產(chǎn)生影響，進而影響供應商的參與積極性和價格優(yōu)惠幅度，導致不能降低采購成本的目標?？稍诩胁少徶行牡捏w系中設(shè)置集團和子(分)公司兩級結(jié)算中心。各項目根據(jù)物資采購計劃，備足采購資金，在上報采購申請時應說明資金落實情況，由兩級結(jié)算中心統(tǒng)一收款、支付，將資金集中到集團總部。各項目部必須按合同約定與結(jié)算中心結(jié)算、支付貨款。集團公司結(jié)算中心負責監(jiān)督局管項目部采購資金的支付，出現(xiàn)到期不能支付的由集團公司協(xié)調(diào)、督促或代為支付。子(分)公司結(jié)算中心負責監(jiān)督自管項目采購資金的支付，出現(xiàn)到期不能按約定支付貨款時，由子(分)公司協(xié)調(diào)、督促或代為支付。

2.3 建立供應商評價體系

對施工企業(yè)的相關(guān)物資供應商建立檔案，對供應商的基本信息進行匯總，如供應商的聯(lián)系方式、地址、銀行賬號等基本信息。對施工企業(yè)供應商應建立相應的準入制度。新增供應商須經(jīng)公司相關(guān)業(yè)務部門及管理部門對其進行聯(lián)合考核，對重要供應商可考慮實地考核，要求供應商情況全部符合公司相應指標后才能被納入管理。公司可根據(jù)采購物資情況，確定相應的考核指標和考核流程，對考核指標進行逐一評分，只有達到或超過評分標準者才能成為供應商，對未能達到公司標準的供應商實行堅決淘汰。

2.4 實施供應商分級管理

按照供應商資質(zhì)及其與公司的合作情況，結(jié)合供應商年度考評得分，對合格供應商進行分級。按照20/80原則對項目所需物資供應商進行綜合評定，建立如下分級管理機制：一級供應商：定位為戰(zhàn)略合作伙伴。必須加強市場信息管理并積極改善同供應商的關(guān)系，建立誠信機制，并依據(jù)供應鏈管理和采購戰(zhàn)略管理理論，建立供應商開發(fā)渠道，建立科學規(guī)范的供應商評價體系，有效整合內(nèi)部資源和外部資源，建立標準合同樣本，減少購銷雙方關(guān)于合同條款的談判時間，降低供應鏈的總成本，增強購銷雙方企業(yè)的核心競爭力，達到雙贏。二級供應商：定位為長期供應商。三級供應商：定位為臨時供應商。待定供應商：指暫未經(jīng)過供應商評定或經(jīng)年終(或項目竣工)評定不合格而由其他級別供應商降級待定的。在特定期限內(nèi)暫不從此類供應商采購，待此類供應商整改升級后，再行采購。

2.5 選擇戰(zhàn)略采購廠家

改變過去與供應商的單純的買賣關(guān)系，建立不同類型的合作伙伴關(guān)系，通過長期相互信任的精誠合作達到雙贏或者多贏的目的。不能簡單地依據(jù)供應商提供的產(chǎn)品報價為考慮依據(jù)，還要從產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品價值、服務質(zhì)量以及交貨期等要素方面進行綜合考慮。加大對優(yōu)秀供應商的開發(fā)力度，特別要加強與重要物資和一般物資的第三方供應商的開發(fā)和合作力度，逐步實現(xiàn)供應商管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

2.6 建設(shè)完善的電子商務平臺

電子商務應用有利于信息的溝通，促進采購管理定量化、科學化，為決策提供更多、更準確、更及時的信息，使決策依據(jù)更充分，以消除物資采購及供應鏈管理的低效率。實施“業(yè)務公開、過程受控、全程在案、永久追溯”的陽光采購，還可以有效監(jiān)督各級管理干部、員工廉潔從業(yè)，消除腐敗，促進企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展。電子商務平臺的應用并不是孤立的，還需要多方相關(guān)信息系統(tǒng)特別是物資管理信息系統(tǒng)的支撐和支持，施工企業(yè)除“采購電子商務平臺”、還有“工程項目物資管理信息系統(tǒng)”、“物資貿(mào)易ERP系統(tǒng)”等相關(guān)信息系統(tǒng)，目前企業(yè)內(nèi)部各個信息系統(tǒng)之間都不兼容，未集成整合，將來應通過技術(shù)手段將各個信息系統(tǒng)無縫對接，數(shù)據(jù)共享，真正為物資集中采購服務。

3 集中采購管理績效與評價體系

3.1 制定物資集中采購管理目標

根據(jù)施工企業(yè)的總體年度目標，制定物資集中采購管理相應的指標，并做到分解落實。通過實行績效管理與評價體系，一方面可以對員工的業(yè)績進行認可，具有激勵的功能，使員工體驗到成就感、自豪感，增強其工作滿意度；另一方面，可以發(fā)現(xiàn)員工的不足，對其不足可以培訓和輔導，并檢驗物資采購管理的漏洞，動態(tài)地完善公司的物資采購管理工作。

3.2 制定年度物資采購管理目標

依據(jù)施工企業(yè)的發(fā)展情況及往年物資采購管理的目標完成情況，制定年度物資采購管理目標。主要包括：完成各自在施工項目的物資采購任務，保證工程項目的順利竣工；協(xié)助項目部安排已竣工項目相關(guān)物資、設(shè)備的售后服務工作；按期完成集團項目投標詢價工作，為經(jīng)營部編制經(jīng)濟標書提供物資價格支持；完善資料庫，完成各類報表編制，協(xié)助其他部門做好相關(guān)工作等。

[1]晏暉.構(gòu)筑供應鏈環(huán)境下的施工企業(yè)物流體系[J].鐵道物資科學管理，2005，5.

[2]張蓉.大型鐵路施工企業(yè)物資企業(yè)向物流企業(yè)轉(zhuǎn)型的思考[J].鐵路采購與物流，2006，7.