袁斯來

生了病去公立大醫(yī)院找專家，在一線大城市并不算一件困難的事，畢竟僅北京市內(nèi)就有35家三甲醫(yī)院。但對于患了嚴(yán)重疾病的縣城居民而言，他們的選擇并不 多。

河北青年趙洋就遇到了這樣的難題。2016年12月的一天，因不斷嘔吐，他前往當(dāng)?shù)厥嗅t(yī)院做了一次頭部CT檢查。這家基層醫(yī)院的神經(jīng)外科醫(yī)生告訴他，右顱內(nèi)長了一顆嬰兒拳頭大小的腫瘤，必須馬上做摘除手術(shù)，但在這里很難完成這樣復(fù)雜的手術(shù)。

社會資本進(jìn)入醫(yī)療領(lǐng)域已有二十多年時間，但在中國龐大的醫(yī)療市場中，公立醫(yī)院依舊占據(jù)壟斷地位—盡管名義上允許醫(yī)生開診所、自由流動，但醫(yī)生從“單位人”成為“社會人”依舊阻力不少，比如高度的管制和繁瑣的程序。另一方面，大醫(yī)院床位有限，趙洋面臨的等待時間，可能要數(shù)周到數(shù)個月。

趙洋的主管醫(yī)生李明選擇了另一個治療方案。他將趙洋的病例診斷資料通過自己使用的移動應(yīng)用“醫(yī)聯(lián)通”，發(fā)送給了醫(yī)生經(jīng)紀(jì)人王旭，后者當(dāng)天晚上就聯(lián)系了北京一所三甲醫(yī)院的神經(jīng)外科主任醫(yī)師楊明成。兩天后的下午，楊明成來到趙洋所在的市級醫(yī)院，為他順利完成了頭部手術(shù)。一周之后，趙洋出院。

在醫(yī)聯(lián)平臺里，副主任醫(yī)師級以上的醫(yī)生占比達(dá)兩成以上。根據(jù)醫(yī)云科技公司的數(shù)據(jù)，醫(yī)聯(lián)平臺擁有注冊醫(yī)生20多萬名，覆蓋了48個重點科室以及109個細(xì)分科室。這款移動應(yīng)用更像是醫(yī)生群體的“知乎”，它為專業(yè)醫(yī)生們搭建起一個醫(yī)學(xué)問答和病例分享的平臺。

通過病例分享吸引醫(yī)生交流討論，這聽起來也許并不新鮮。移動醫(yī)療市場已經(jīng)有主打醫(yī)生社區(qū)的“丁香園”、學(xué)習(xí)網(wǎng)站“輕盈醫(yī)學(xué)”等，但王仕銳認(rèn)為醫(yī)聯(lián)可以提供其他平臺缺失的一大功能：社交。醫(yī)聯(lián)平臺更強(qiáng)調(diào)圈子、話題、興趣等維度，強(qiáng)化醫(yī)生之間的關(guān)聯(lián)性。“除了學(xué)術(shù)期刊、科室和院內(nèi)研討外，醫(yī)生缺少一個交流場景可以消化那些平時照顧不到的案例、問答和情緒輸出?！蓖跏虽J說。

社交更強(qiáng)調(diào)關(guān)系鏈，這讓醫(yī)聯(lián)平臺上活躍的醫(yī)生與其他同類社交平臺上的醫(yī)生重合度只有5%。2015年2月，醫(yī)聯(lián)平臺完成了B輪4000萬美元融資，投資機(jī)構(gòu)包括了騰訊、紅杉資本等。

在創(chuàng)辦醫(yī)云科技之前，王仕銳是四川大學(xué)華西口腔醫(yī)學(xué)院博士，曾在美國哈佛大學(xué)口腔醫(yī)學(xué)院博士后工作站工作。在美國，醫(yī)生屬于自由執(zhí)業(yè)者，可以同時在多家醫(yī)院工作，而中國醫(yī)生歸屬于固定單位，收入根據(jù)醫(yī)院級別和職稱高低確定，二者的收入顯然無法相提并論。

醫(yī)療資源在市場上的高效流動是醫(yī)生獲得高收入的關(guān)鍵。王仕銳認(rèn)為醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)政策的推行，以及優(yōu)質(zhì)醫(yī)生資源向基層醫(yī)院的縱向下沉是大勢所趨。2014年7月，他在成都創(chuàng)立了瞄準(zhǔn)移動醫(yī)療市場的醫(yī)云科技。

但是，醫(yī)療政策的出臺與落地時機(jī)很難預(yù)判，產(chǎn)品的首要目標(biāo)是盡快獲取并掌握更多的醫(yī)生資源。醫(yī)療行業(yè)涉及患者、醫(yī)院、醫(yī)生、藥品、耗材及設(shè)備等五大供應(yīng)鏈體系，但醫(yī)生是最核心的稀缺資源?！暗冕t(yī)生者得天下?！蓖跏虽J說。

2014年11月，醫(yī)聯(lián)平臺上線了第一版產(chǎn)品，主要板塊包括病例交流、學(xué)術(shù)討論和手術(shù)直播。最初王仕銳的考慮是優(yōu)先沉淀專業(yè)內(nèi)容，形成學(xué)習(xí)氛圍，因此一開始弱化社交關(guān)系，病例討論是最關(guān)鍵的功能。醫(yī)聯(lián)平臺設(shè)計了多次上傳疊加內(nèi)容的功能，醫(yī)生能根據(jù)診療過程的不同階段隨時更新，也讓基層醫(yī)院的醫(yī)生有機(jī)會接觸到三甲醫(yī)院才會收治的復(fù)雜病例。

如何搭建醫(yī)生之間的關(guān)系鏈條是社交產(chǎn)品的關(guān)鍵?！皣?yán)肅和職業(yè)化”是美國醫(yī)生社交應(yīng)用的標(biāo)簽，但在功能設(shè)計上，醫(yī)聯(lián)平臺加入了更多本土化的社交習(xí)慣。醫(yī)生可以在實名交流板塊中，從通訊錄導(dǎo)入朋友，關(guān)注或邀請生活中自己“醫(yī)生圈”的好友，或是按照科室、話題、興趣等維度關(guān)注醫(yī)生，類似微信群和豆瓣小組。另一方面，醫(yī)聯(lián)平臺也添加了匿名交流版塊“深夜病房”，每天只在晚上7點到次日早上7點開放，讓醫(yī)生可以在其中吐槽或抒發(fā)情緒。

2014年8月，醫(yī)聯(lián)平臺獲得了策源聯(lián)創(chuàng)和Pre Angle的300萬元種子輪投資，王仕銳建立起系統(tǒng)的線下地推團(tuán)隊。從線上搶奪醫(yī)生資源，在王仕銳看來存在一定的弊端，大部分線上推廣走的還是燒錢補(bǔ)貼醫(yī)生注冊的模式，通過這種方式醫(yī)生的轉(zhuǎn)化率不高，很難在社區(qū)保持真正的活躍度。

醫(yī)聯(lián)平臺的30人地推團(tuán)隊駐扎在武漢、上海、成都、沈陽和北京等5個大區(qū)城市，最激進(jìn)的一段時間，醫(yī)聯(lián)平臺花了6個月時間將基層運(yùn)營團(tuán)隊從200人擴(kuò)充到500人，等于平均每個月都有50個新員工。

2015年年初，醫(yī)聯(lián)平臺積累了20多萬實名注冊的醫(yī)生用戶。同時出現(xiàn)了快速擴(kuò)張后的管理問題，比如各區(qū)域負(fù)責(zé)人缺乏管理管理經(jīng)驗，團(tuán)隊隨時都有新人加入，整體技術(shù)開發(fā)能力沒有形成合力，需要反復(fù)調(diào)整職權(quán)和項目責(zé)任人等。

那是一段浮躁的野蠻生長期，當(dāng)醫(yī)生用戶激增后，除了社交，醫(yī)聯(lián)平臺沒有可以給醫(yī)生帶來收入的合適產(chǎn)品，當(dāng)時移動醫(yī)療市場最焦慮的也是怎么實現(xiàn)營收。直到2015年1月，國家出臺了標(biāo)志性的《關(guān)于推進(jìn)和規(guī)范醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)的若干意見》，這項政策對醫(yī)師多點執(zhí)業(yè)的推進(jìn)打開空間。

觀望半年后，王仕銳決定正式轉(zhuǎn)型。他把醫(yī)聯(lián)平臺的組織架構(gòu)重新調(diào)整了一遍，加入了一支醫(yī)生經(jīng)紀(jì)人團(tuán)隊，列出了“十一條營收方式”，其中醫(yī)生社區(qū)的3條營收線從高客單價的普外手術(shù)作為切入點。“（我們還研究了）最容易變現(xiàn)的3種方式：開藥、開刀、開會?！?/p>

兩個月后，醫(yī)云科技將醫(yī)聯(lián)平臺上20多萬名醫(yī)生資源直接導(dǎo)入“醫(yī)聯(lián)通”。每一位醫(yī)生的個人主頁加入“出診”的功能鏈接，點擊后會轉(zhuǎn)入新上線的“醫(yī)聯(lián)通”。醫(yī)聯(lián)通是一個整合醫(yī)生多點執(zhí)業(yè)資源的App，產(chǎn)品仍然以醫(yī)生為核心資源，分為供給端醫(yī)生和需求端醫(yī)生。供給端醫(yī)生，即醫(yī)聯(lián)平臺所稱的“大醫(yī)生”，以三甲醫(yī)院的主治醫(yī)師及以上級別醫(yī)師為主，年齡在35至45歲。需求端醫(yī)生即基層醫(yī)院首診醫(yī)生，平臺稱之為“小醫(yī)生”。

當(dāng)基層醫(yī)院首診醫(yī)生收治無法醫(yī)治的患者時，醫(yī)聯(lián)通會為他們匹配三甲醫(yī)院的對應(yīng)醫(yī)生，并由經(jīng)紀(jì)人安排治療。在“大醫(yī)生”和“小醫(yī)生”之間，醫(yī)聯(lián)通的250名醫(yī)生經(jīng)紀(jì)人充當(dāng)了“介紹人”和“管家”的角色，他們由原來的地推人員轉(zhuǎn)化而來。從平臺接到基層醫(yī)院發(fā)送的訂單后，這些經(jīng)紀(jì)人會聯(lián)系對點的“大醫(yī)生”，提供患者資料，安排出診時間。如果該醫(yī)生無法接診，經(jīng)紀(jì)人將為“小醫(yī)生”推薦5名類似級別的醫(yī)生，一周左右就能夠確認(rèn)手術(shù)時間。

通過經(jīng)紀(jì)人在全國范圍的走訪，一年后，醫(yī)聯(lián)通與1000多家縣級公立基層醫(yī)院、2000多家民營醫(yī)院和診所達(dá)成了合作。醫(yī)聯(lián)通的盈利主要來自于醫(yī)療服務(wù)費(fèi)抽成。醫(yī)聯(lián)通上的手術(shù)價格在國家定價基礎(chǔ)上浮10%至20%，手術(shù)完成后，平臺從醫(yī)生服務(wù)費(fèi)中抽取20%。2016年12月，醫(yī)聯(lián)通營收達(dá)到1800萬元。

王仕銳的最終目標(biāo)是為每一個執(zhí)業(yè)的醫(yī)生配備一家“移動醫(yī)院”。這家“移動醫(yī)院”包含了前文提到的五大供應(yīng)鏈體系，未來還包括醫(yī)療金融服務(wù)，如針對大型疑難復(fù)雜手術(shù)的分期付款等。醫(yī)生經(jīng)紀(jì)人則是所有人員、物資、信息、資金的接納方和整合者。“目前很多鏈條只打通了30%，要讓流程順暢運(yùn)行，起碼得做十年?！蓖跏虽J說。