阮芳

在數(shù)字經(jīng)濟(jì)背景下，“轉(zhuǎn)型”“變革“和“創(chuàng)新”等趨勢，裹挾著所有的企業(yè)一路向前狂奔。無論你愿不愿意，這都是一個(gè)“to be or not to be”的問題。新時(shí)代的人才“選用育留”，則很有可能成為企業(yè)生死存亡的關(guān)鍵點(diǎn)。

如今，許多走在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型路上的傳統(tǒng)企業(yè)，在面對(duì)高薪挖來的新型人才時(shí)要么不知所措，要么難以達(dá)成預(yù)期。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)中越來越壯大的90后、00后群體，也為企業(yè)管理提出了新的挑戰(zhàn)。而從大環(huán)境看，高素質(zhì)人才的數(shù)量并不容樂觀，各行業(yè)對(duì)“互聯(lián)網(wǎng)+人才”的巨大需求，注定了人才爭奪的愈演愈烈。

為應(yīng)對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)人才戰(zhàn)，中國企業(yè)應(yīng)顛覆既有管理框架，分別針對(duì)資深高階人才及新生代人才的內(nèi)在訴求和群體特征，建立高度契合的環(huán)境、機(jī)制及工具體系予以管理，以實(shí)現(xiàn)人才與組織的雙贏。

目前不少中國企業(yè)都面臨資深高階人才任用的“三重難關(guān)”以及新生代人才任用的“四力挑戰(zhàn)”。

翻越“三重難關(guān)”

不少企業(yè)任用資深高階人才作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的領(lǐng)軍人物和關(guān)鍵專家，這些人才帶著深厚的專業(yè)沉淀、輝煌的職業(yè)履歷和對(duì)新事業(yè)的滿腔熱情加入。

同時(shí)，組織也對(duì)他們沖擊既有文化、驅(qū)動(dòng)組織轉(zhuǎn)型、創(chuàng)造業(yè)務(wù)價(jià)值寄予厚望。然而，在引入高階人才后，企業(yè)往往發(fā)現(xiàn)他們難以適應(yīng)組織環(huán)境、發(fā)揮業(yè)務(wù)影響、延續(xù)創(chuàng)業(yè)激情。

究其原因，人才本身的心態(tài)、能力和價(jià)值觀對(duì)其在新組織內(nèi)的生存、發(fā)展有著重要影響，許多在成熟組織環(huán)境下擅長“由一到多”的人才在“白手起家”時(shí)可能無法勝任：新角色往往需要他們具備強(qiáng)大的抗壓性、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神、引領(lǐng)變革的能力、對(duì)組織文化的高度敏感等。

但更重要的是，排除人才的個(gè)性化因素，許多企業(yè)并未向高階人才提供有利的環(huán)境、體制、工具予以支撐，沒有了金箍棒加持，“齊天大圣”也只能淪為“弼馬溫”。

具體而言，目前大多數(shù)企業(yè)往往在資深高階人才的任用環(huán)節(jié)存在以下“三重難關(guān)”：

以上將對(duì)高階人才持續(xù)激發(fā)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)激情起到關(guān)鍵作用，但許多組織在此方面并未特別關(guān)注。

同時(shí)，高階人才還會(huì)特別關(guān)注事業(yè)上的新變化是否會(huì)對(duì)家庭成員產(chǎn)生負(fù)面影響，例如：跨區(qū)域的調(diào)派是否會(huì)影響孩子的教育、家人是否能享有穩(wěn)定的醫(yī)療福利等。然而，許多企業(yè)在此方面也并沒有深入洞悉到高階人才的需求，并提供保障。

應(yīng)對(duì)“四力挑戰(zhàn)”

企業(yè)管理者對(duì)新生代人才的褒獎(jiǎng)集中于，他們數(shù)字原住民的屬性因而對(duì)數(shù)字技術(shù)有天生的敏銳；對(duì)新生和多元事物具有更高的開放、包容性；創(chuàng)造力更強(qiáng)，也愿意嘗試變化、挑戰(zhàn)和創(chuàng)新的趣味；比前輩們更能獨(dú)立決斷，樂于分享觀點(diǎn)而不懼權(quán)威；具有強(qiáng)社交屬性，擅長構(gòu)建“圈子”進(jìn)行人際互動(dòng)——這些特點(diǎn)也將是企業(yè)在數(shù)字經(jīng)濟(jì)下構(gòu)建人力資本優(yōu)勢的強(qiáng)大支撐。

然而，若要最大化地發(fā)揮新生代人才的優(yōu)勢，企業(yè)首先需要克服以下“四力”挑戰(zhàn)：

如何打造新生代人才承擔(dān)職責(zé)和自我拉伸的動(dòng)力？

新生代人才往往為個(gè)人興趣、新鮮體驗(yàn)和理想而工作（甚至可能是一時(shí)興起），對(duì)組織目標(biāo)相對(duì)漠然，一旦職責(zé)超出或偏離興趣，他們往往欠缺承擔(dān)責(zé)任的動(dòng)力——顯得缺乏責(zé)任感；其次，新生代人才相對(duì)容易自我滿足，成就欲和奮斗精神與前輩相比偏弱，處于舒適區(qū)的他們往往欠缺向上拉伸的動(dòng)力——顯得缺乏進(jìn)取心。

令人遺憾的是，目前許多組織往往對(duì)新生代員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力的代際變化缺乏理解，仍照搬傳統(tǒng)，用僵化的激勵(lì)手段或是命令、控制式的管理文化引導(dǎo)他們積極進(jìn)取，因此效果欠佳。

如何快速建立具備專業(yè)精進(jìn)和領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的后備軍團(tuán)？

由于轉(zhuǎn)型發(fā)展的需要，組織希望新生代人才快速成長，但“羅馬不是一天建成的”——在成長路上的他們不斷遇到專業(yè)能力發(fā)展的瓶頸，同時(shí)還面臨從個(gè)人貢獻(xiàn)者到團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人的第一次重大轉(zhuǎn)身，其間也挑戰(zhàn)重重。

然而，目前大多數(shù)組織在年輕人才能力建設(shè)方面的前瞻性不足——“人到用時(shí)方恨少”、牽引性不足——缺乏嵌入日常的能力審視和績效反饋、系統(tǒng)性不足——欠缺長期能力建設(shè)的平臺(tái)。

如何平衡業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)與賦予新生代人才挑戰(zhàn)性的職權(quán)？

許多組織已經(jīng)意識(shí)到實(shí)踐是最好的發(fā)展，因而積極嘗試對(duì)新生代高潛人才的快速提拔和應(yīng)用，讓他們?cè)诟咛魬?zhàn)性的實(shí)戰(zhàn)中打磨能力、加速試煉。然而，新生代人才難免經(jīng)驗(yàn)不足，過早提拔容易引發(fā)業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，并受到組織內(nèi)其他群體的質(zhì)疑。

在上述情況下，組織往往難以穩(wěn)妥把控提拔的標(biāo)準(zhǔn)和時(shí)機(jī)、放權(quán)的尺度和節(jié)奏，出現(xiàn)放權(quán)不足、人才梯隊(duì)青黃不接，或是放權(quán)過度、業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)過大的問題。

如何強(qiáng)化新生代對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)的承諾？

新生代人才追求變化、心思活躍，但這種特性也會(huì)挫傷組織忠誠度——對(duì)組織的定力不足。他們擅長虛擬世界中的人際交互、甚至是人機(jī)交互，但在現(xiàn)實(shí)工作場景中的團(tuán)隊(duì)協(xié)作意識(shí)和凝聚力反而被弱化——對(duì)團(tuán)隊(duì)的定力不足。

現(xiàn)實(shí)是，一些傳統(tǒng)組織在優(yōu)化新生代人才對(duì)組織和團(tuán)隊(duì)的承諾度方面尚沒有找到有效的突破手段，仍沿用“老思路”——用團(tuán)隊(duì)精神、企業(yè)愿景來凝聚人心；有些甚至在新生代人才保留方面采取放任自流的態(tài)度——任人才自然涌現(xiàn)、自然淘汰。

高階人才走馬上任

企業(yè)在資深高階人才管理上，需要著力圍繞他們最關(guān)切、且對(duì)其在組織內(nèi)貢獻(xiàn)價(jià)值最關(guān)鍵的幾大方面：

第一層次，關(guān)注員工個(gè)人，精心設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道、提供影響力的來源和施展空間，使其當(dāng)下有“權(quán)”、未來有“勢”。

第二層次，關(guān)注其支撐系統(tǒng)，包括志同道合的工作團(tuán)隊(duì)、易于合作和理解的組織平臺(tái)、以及對(duì)家人及后援群體的無憂關(guān)懷。

企業(yè)只有在上述幾大方面創(chuàng)建環(huán)境、優(yōu)化機(jī)制，才能更好地在人才爭奪戰(zhàn)的背景下，匹配資深高階人才生存、融入、發(fā)展組織的需求。

賦予高階人才“權(quán)”與“勢”

首先，組織需要為高階人才配置權(quán)力資源，包括影響力的來源和自由施展的空間。

通過搭建一張信任、寬松的“保護(hù)網(wǎng)”，使人才及團(tuán)隊(duì)在遵循整體業(yè)務(wù)方向和管理原則的情況下，擁有適于發(fā)展的“亞生態(tài)”：

1.在組織形式上，可成立獨(dú)立業(yè)務(wù)單元、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)孵化器、創(chuàng)新工坊等形式，將其在發(fā)展初期與傳統(tǒng)生態(tài)予以區(qū)隔；

2.在職責(zé)定位上，將高階人才視為引領(lǐng)新業(yè)務(wù)和轉(zhuǎn)型的核心領(lǐng)導(dǎo)層成員，擁有充分的業(yè)務(wù)決策權(quán)、及對(duì)于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的人事權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)；

3.在績效管理上，實(shí)行里程碑式的檢查，而非事無巨細(xì)地匯報(bào)，尤其在設(shè)置指標(biāo)時(shí)容忍一定的試錯(cuò)空間；

4.在人員管理上，酌情實(shí)行與傳統(tǒng)體系有所區(qū)隔的方式（例如：遠(yuǎn)程辦公、Loft式的辦公空間），以最大化尊重其工作文化和習(xí)慣。

其次，組織需要為高階人才配置發(fā)展資源，精準(zhǔn)設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展通道，幫助他們?cè)诮M織的牽引下，逐步釋放更全面、深入的影響力，并擁有與個(gè)人期望匹配的成長空間。

例如，在許多技術(shù)型公司，為那些對(duì)管理職位興趣不大的技術(shù)型人才開辟專家型職業(yè)發(fā)展通道已成為了通用手段。對(duì)于高級(jí)專家，他們的待遇可與相似層級(jí)的管理職位等同，組織也會(huì)認(rèn)可其在技術(shù)應(yīng)用商業(yè)化及專利獲獎(jiǎng)方面的貢獻(xiàn)，并與晉升機(jī)會(huì)掛鉤。

圍繞團(tuán)隊(duì)、組織、家人，強(qiáng)化高階人才的支撐系統(tǒng)

首先，為高階人才匹配志同道合的團(tuán)隊(duì)。

一個(gè)志趣相投、高度理解與認(rèn)同的團(tuán)隊(duì)將助力高階人才高效實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)抱負(fù)。許多企業(yè)在進(jìn)行轉(zhuǎn)型時(shí)都會(huì)采用人才收購的方式，在兼并小型創(chuàng)業(yè)公司技術(shù)資產(chǎn)和頂尖技術(shù)大拿的同時(shí)，將旗下核心專家資源一并納入，并最大程度保留該小團(tuán)隊(duì)原汁原味的創(chuàng)業(yè)文化和精神內(nèi)核。

例如，BBVA西班牙對(duì)外銀行就以該方式收購了頂尖客戶體驗(yàn)工作室Spring Studio以及其核心設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

其次，為高階人才搭建與傳統(tǒng)人才合作與理解的組織平臺(tái)。

方法之一，是為傳統(tǒng)人才實(shí)施浸入式能力建設(shè)，基于數(shù)字時(shí)代下的領(lǐng)導(dǎo)者能力標(biāo)準(zhǔn)，補(bǔ)齊他們意識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)上的短板，建立認(rèn)同的基礎(chǔ)。

例如，阿里巴巴內(nèi)部每周都會(huì)向所有員工開放最新數(shù)字技術(shù)選修課程，涵蓋人工智能、虛擬現(xiàn)實(shí)等尖端話題。螞蟻金服也向金融板塊的傳統(tǒng)技術(shù)人才提供資產(chǎn)管理、風(fēng)險(xiǎn)控制、信貸審批等補(bǔ)短板課程。阿里高層還每年一到兩次實(shí)施“三板斧”培訓(xùn)，在三天的魔鬼式培訓(xùn)中，快速放下自己，強(qiáng)化公司理念的輸入，以及價(jià)值觀的認(rèn)同。

方法之二，是為新舊人才建立共同的工作場景。

例如，ING荷蘭國際集團(tuán)在數(shù)字化團(tuán)隊(duì)成熟后，采用模塊化的組織形式，將數(shù)字化、業(yè)務(wù)及IT部門員工打散。

沃爾瑪則在每年的全球Hackday上在2周內(nèi)讓業(yè)務(wù)和技術(shù)人員自發(fā)組成臨時(shí)項(xiàng)目小組，提煉現(xiàn)實(shí)中的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)或機(jī)會(huì)，并設(shè)計(jì)數(shù)字技術(shù)方案加以解決或?qū)崿F(xiàn)，獲得大獎(jiǎng)的方案將最終進(jìn)入實(shí)際項(xiàng)目開發(fā)流程。

阿里巴巴的“戰(zhàn)略共創(chuàng)”流程則跨集團(tuán)、業(yè)務(wù)單元，將組織內(nèi)外涉及相關(guān)戰(zhàn)略話題的不同BU員工隨時(shí)隨地黏合在一起，碰撞與制定新的業(yè)務(wù)方向和行動(dòng)計(jì)劃，員工并不拘泥于上級(jí)是否下達(dá)了跨部門合作的指令或是否超出職責(zé)范圍。還有的組織則通過短期輪崗項(xiàng)目，對(duì)員工實(shí)行跨部門調(diào)動(dòng)，以促進(jìn)工作場景之下的了解與認(rèn)同。

最后，為高階人才最親密的家人、朋友等后援群體提供細(xì)致的關(guān)懷體驗(yàn)，以此保障人才能夠毫無后顧之憂地全身心投入工作。

Facebook為所有剛剛生育孩子的員工及收養(yǎng)孩子的同性伴侶提供4個(gè)月的帶薪假期、并提供4 000美元的“嬰兒禮金”。在谷歌，員工若是不幸去世，其配偶可以獲得去世員工所擁有的股權(quán)，并在未來10年內(nèi)享受其50%的薪酬，當(dāng)其子女未滿19歲時(shí)，還可獲得12 000美元的生活補(bǔ)貼。Adobe公司甚至向員工免費(fèi)贈(zèng)送“寵物險(xiǎn)”。

應(yīng)當(dāng)指出的是，在企業(yè)優(yōu)化對(duì)高階人才的任用管理之道，為其塑造更適于生存、融入、發(fā)展的機(jī)制與環(huán)境時(shí)，需要將之視為組織長期性、系統(tǒng)性的能力建設(shè)工程，而非針對(duì)某個(gè)或某類人才一次性的引入行為。

在制定管理政策時(shí)，需要以終為始、審慎考慮、逐個(gè)突破、持續(xù)改善，避免對(duì)人才在新平臺(tái)上的成長操之過急、或是在管理方式上因顧及短期經(jīng)營目標(biāo)而不能大膽革新。

首先，作為高階人才本身，既然選擇了在新的環(huán)境下從頭開始，就需要放下過往的成功包袱，主動(dòng)歸零、開放胸懷、兼收并蓄；其次，在業(yè)務(wù)上，需要快速尋找到在新組織內(nèi)自身的增值點(diǎn)，取得實(shí)質(zhì)性成果；第三，具備長程思維，確?！翱熠A”和對(duì)自我的中長期投資并存，實(shí)現(xiàn)在新組織內(nèi)可持續(xù)的發(fā)展。

在數(shù)字時(shí)代的人才爭奪戰(zhàn)背景下，成功“搶”到符合組織期望的人才之后，如何幫助他們不斷延伸發(fā)展空間、在新組織中持續(xù)塑造個(gè)人價(jià)值、并最大化對(duì)組織人力資本投入的貢獻(xiàn)，根本上需要組織優(yōu)化、甚至顛覆既有的人力資源管理框架，以特定人才的內(nèi)在訴求、群體特征為本，并結(jié)合組織實(shí)際，建立一套高度契合的環(huán)境、機(jī)制及工具體系，才能最終實(shí)現(xiàn)人才與組織的雙贏。

生存之難

如何確保高階人才在組織內(nèi)快速立足、發(fā)揮業(yè)務(wù)價(jià)值？

首先，在授權(quán)方面，組織內(nèi)的部分“守舊派”在引入新人后，仍對(duì)他們是否能扛起轉(zhuǎn)型大旗心存疑慮和戒備，無法百分之百地給予信任；同時(shí)，在機(jī)制層面也未保障新人才擁有足夠的決策和資源配置權(quán)力，如：業(yè)務(wù)決策仍需總部層層審批。

其次，在容錯(cuò)方面，新業(yè)務(wù)的試驗(yàn)、新技術(shù)的突破不可避免地需要大量試錯(cuò)和迭代成本。然而，許多企業(yè)雖然深諳這一創(chuàng)新規(guī)律，卻并沒有在績效管理機(jī)制上做相應(yīng)優(yōu)化；同時(shí)，組織內(nèi)部的容錯(cuò)文化也相對(duì)脆弱，導(dǎo)致新團(tuán)隊(duì)無力承擔(dān)必要的失敗，因此在創(chuàng)新方面畏手畏腳，很快就被保守文化所同化。

融人之難

如何為高階人才營造組織歸屬感，使其順暢融入？

首先，組織常常忽視了為高階人才搭建具有文化一致性的小團(tuán)隊(duì)，致使其與工作理念、文化背景差異度較大的下屬和同僚一起工作時(shí)不免產(chǎn)生較大的分歧、隔閡，因而長期處于單打獨(dú)斗、孤立無援的境地，自然無法對(duì)組織產(chǎn)生歸屬感。

其次，除了工作團(tuán)隊(duì)之外，高階人才不可避免地需要與組織內(nèi)部其他部門建立往來、尋求支撐、進(jìn)行協(xié)同。但實(shí)際情況是許多組織內(nèi)部傳統(tǒng)部門的轉(zhuǎn)型意識(shí)落后，對(duì)新人才和團(tuán)隊(duì)的支撐意愿與能力不足，高階人才在組織協(xié)作時(shí)往往遭遇挫折。

最后，在人性化管理方面，有些企業(yè)雖引入了高階人才及團(tuán)隊(duì)，卻為了確保組織大環(huán)境的整體公平和管理簡便，在人員管理制度上仍延續(xù)傳統(tǒng)。

例如，一家金控集團(tuán)重金引入來自互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的首席數(shù)字官，如延續(xù)傳統(tǒng)做法，則嚴(yán)謹(jǐn)保守的銀行公司文化與制度無法允許該首席數(shù)字官與她的團(tuán)隊(duì)沿用彈性工作制、開放辦公空間、開放網(wǎng)絡(luò)環(huán)境等工作習(xí)慣，將使得人才在工作中備感壓抑、不適，因此該公司目前正積極考慮是否為新設(shè)立的數(shù)字團(tuán)隊(duì)另辟蹊徑，以留任人才。

發(fā)展之難

如何配置認(rèn)可及發(fā)展手段，持續(xù)激發(fā)高階人才的創(chuàng)業(yè)激情？

物質(zhì)激勵(lì)并不是高階人才來到新組織的主要內(nèi)在驅(qū)動(dòng)力，他們更看重組織及個(gè)人的未來發(fā)展?jié)撡|(zhì)。

例如，所負(fù)責(zé)的事業(yè)領(lǐng)域是否有廣闊的發(fā)展前景，在組織內(nèi)的長期職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和角色定位是否清晰、并能滿足個(gè)人期望；以及業(yè)績表現(xiàn)和個(gè)人價(jià)值是否能得到廣泛認(rèn)同，例如：是否能進(jìn)入組織的核心決策圈而不是“架空”的專家，研發(fā)的產(chǎn)品和技術(shù)是否能投入商業(yè)應(yīng)用。