崔建中

過去，企業(yè)可以靠信息不對稱獲取高利潤。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，客戶了解產(chǎn)品變得越來越容易，購買過程也越來越簡化?？蛻粜枰氖?，有多元價值的服務(wù)解決方案，而不是產(chǎn)品介紹般的銷售服務(wù)。

在互聯(lián)網(wǎng)時代，沒有銷售人員，客戶會有什么損失？通過招標競價，同樣的產(chǎn)品，客戶可以獲得更低的價格；通過互聯(lián)網(wǎng)搜索，客戶比較的范圍得到大大擴展，會買到更好的產(chǎn)品。

在剛剛過去的30年里，全球市場發(fā)生了巨大的變化，中國市場在這30年里跨越了工業(yè)革命時代、信息革命時代，并正如火如荼地走在互聯(lián)網(wǎng)時代的前列。在這種劇烈的變革中，有兩個基本因素極大地影響了客戶的采購行為：產(chǎn)品過剩和互聯(lián)網(wǎng)。

一方面，產(chǎn)品過剩讓客戶掌握了采購的主動權(quán)，采購行為變得更加簡單，采購者不需要把精力放在對產(chǎn)品和方案的反復(fù)權(quán)衡上。另一方面，互聯(lián)網(wǎng)的普及，讓消費者對于信息的索取更加容易，大家的選擇范圍也更加廣泛。購買產(chǎn)品不再是一件需要“專門”去做的事情，客戶購買的注意力從產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到了產(chǎn)品以外的附加價值上。

客戶要買的東西開始變了。表面上看，只是客戶的注意力改變了。站在銷售的角度，客戶認知是最重要的采購依據(jù)，認知變了，采購行為就跟著發(fā)生了變化。然而，以顧問式銷售為代表的銷售方法論并沒有深入理解這種變化，也沒有找到對應(yīng)的解決方法。

銷售的目的就是促成交易，而交易就是價值交換的過程，交易之所以成功就是因為交換的雙方都認為自己獲得的價值大于付出的價值。所以，讓客戶認為獲得了更多價值，是價值型銷售最根本的出發(fā)點，而不是業(yè)務(wù)問題。

目標：高價值贏單

對于大部分企業(yè)來說，除了通過電商等手段降低成本外，他們還可以爭取合理的價格空間，獲取適當?shù)睦麧櫍⒃诖嘶A(chǔ)上，不斷提高對客戶的價值貢獻，這才是良性循環(huán)。而這一切都依賴于高價值贏單。高價值贏單有下面三種情況：

1.更高價格成交。不是高一點，而是高很多，甚至比對手高幾倍、幾十倍。

2.如果價格不能改變，則賣得更多，占據(jù)客戶更大的采購份額。

3.如果不能一次賣更多，就爭取更長久的生意。比如，成為客戶的獨家供應(yīng)商或者A類供應(yīng)商。

需要注意的是，這里說的高價值贏單并非是指某一個銷售贏取某一個訂單的個案行為，而是指一個銷售團隊長期獲取有較大利潤空間的訂單的組織行為。

高價值贏單需要在競爭中爭取絕對的優(yōu)勢。這種優(yōu)勢的獲得，不可能簡單依靠一些銷售技巧的改進。也不可能依靠對已有一些方法論的修修補補，它必須是一種根本性的變化，這種變化首先是銷售思想的變化。

一位銷售向一家做玉米深加工的老板推銷自己的軟件，老板聽完他的介紹后讓他先報個價，銷售權(quán)衡再三，報出了一個價格。老板聽完后沉默了許久，然后搖了搖頭，說：“不買！”失望的銷售馬上追問原因，老板指著窗外送玉米的農(nóng)用車說：“我用這筆錢買玉米，用車拉，可以排出二里路去！”

老板在想什么？他在想同樣一筆投資，買玉米增值多，還是買軟件增值多?？蛻粼敢獍彦X投到增值多的地方去。

傳統(tǒng)銷售模式對價值的貢獻往往體現(xiàn)在對客戶問題的解決上，但你解決的問題是客戶增值最多的地方嗎？德魯克曾經(jīng)說過：“要避免掉入解決問題的陷阱。經(jīng)營成功的關(guān)鍵，是將最優(yōu)質(zhì)的資源包括人才，投入到最創(chuàng)造價值的地方。”這句話是說給管理者聽的，而管理者就是銷售人員面向的客戶，就是采購的決策者。因此，銷售的責任就是幫助管理者完成這個使命從而完成高價值銷售。

站在價值的角度看，銷售人員的作用通常表現(xiàn)為兩個方面：傳遞價值和創(chuàng)造價值。和其他崗位的相同點都是要創(chuàng)造價值，一個車間工人，為一輛汽車擰緊了一個螺絲，這是他創(chuàng)造的價值。一位司機將貨物安全送到指定倉庫，這是他創(chuàng)造的價值。不同點是銷售人員除了創(chuàng)造價值還要傳遞價值。因為銷售通常都是價值鏈的最后一個環(huán)節(jié)，他需要把整個價值鏈創(chuàng)造的價值傳遞給客戶。不過，很多銷售卻僅僅把自己局限在價值傳遞者這個角色，把自己簡化成了一個產(chǎn)品價值的傳聲筒。

每一個銷售，不管在什么行業(yè)，存在的原因都是替客戶創(chuàng)造價值。而銷售人員為客戶創(chuàng)造價值的最終意義則在于得到更大的回報，爭取合理的利潤空間。

價值：銷售貢獻績效價值

也許銷售不能幫助客戶投資股票，但能通過創(chuàng)造更多的附加價值，盡量讓客戶把買股票的錢投資到自己的產(chǎn)品上。對企業(yè)客戶來說，他購買的唯一東西就是增值手段。因為客戶要的就是價值，銷售當然要想方設(shè)法為客戶創(chuàng)造出更多的價值。

大部分銷售所謂的提供價值，都是從他們產(chǎn)品和服務(wù)中產(chǎn)生的。但客戶的目光已經(jīng)開始由產(chǎn)品本身向產(chǎn)品之外的附加價值轉(zhuǎn)移。所以客戶才不得已去比較產(chǎn)品價值，比較價格。

供應(yīng)商可以為客戶創(chuàng)造的價值一共分為三類：產(chǎn)品價值、顧問價值和績效價值。其中，產(chǎn)品價值和顧問價值都是早期顧問式銷售獲取訂單所能為客戶提供的；而績效價值則是價值型銷售為客戶提供的。

怎么理解呢？舉個例子：新疆一家頗有實力的物流公司，多年來一直采用運輸外包的模式做物流生意。最近老板考慮自建車隊，于是各大商用車公司聞風而動，紛紛要求見物流公司的老板。最有競爭力的兩家公司，都是全球知名企業(yè)。

A公司的銷售是個老銷售，見到老板后，他向老板提的第一個問題就直奔客戶對產(chǎn)品的期望：“您對車輛購置有什么要求？”老板的回答：“我最看重車輛成本?！焙苊黠@，這是個產(chǎn)品型銷售，最后拼的肯定是產(chǎn)品功能和價格，因為卡車這個行業(yè)高度同質(zhì)化。

B公司的銷售是個女孩，見到老板后，她問的第一個問題是：“你對車隊建設(shè)有什么要求？”老板回答：“我們對建設(shè)車隊沒有經(jīng)驗，你有什么想法？”女孩從四個方面分別闡述了自己對車隊建設(shè)的想法：司機的招聘和培養(yǎng)、車隊的管理和考核、運輸線路的規(guī)劃和設(shè)計、車輛的保養(yǎng)和維修。

很明顯，第二個銷售將客戶引導(dǎo)到了車隊建設(shè)中。她簽下單的基礎(chǔ)就是車隊建設(shè)，包含四個流程：司機招聘培養(yǎng)、線路規(guī)劃、設(shè)備維護、車隊管理。

這是一個典型的績效價值案例。所謂績效價值，是通過在銷售過程中為客戶改善組織績效所帶來的價值。這和產(chǎn)品價值以及顧問價值有原則的不同。雖然產(chǎn)品和顧問式銷售也能為客戶提供價值幫助客戶績效提升，但績效價值卻是銷售人員在開始階段就針對客戶的績效目標展開，而前者并沒有特定的指向性。

顧問式銷售解決的問題往往是自己的產(chǎn)品或者方案能解決的，這就決定其創(chuàng)造的價值圍繞著產(chǎn)品展開，雖有擴展，但是基本不會脫離太多。而績效價值并非如此，他是以客戶的績效改善為最終目的，考慮的是崗位績效改善、流程績效改善，并最終幫助客戶實現(xiàn)組織績效改善?？蛻舻年P(guān)注點變了，銷售的價值貢獻點也變了。

舉個例子，銷售人員的產(chǎn)品是機床，顧問式銷售的做法是圍繞著機床展開隱性問題的發(fā)掘。比如找到影響零件加工效率的瓶頸、找到機床保養(yǎng)維護中常見的問題等，然后談解決這些問題帶來的價值。

而價值型銷售能做的可能包括人員培訓(xùn)（促進崗位目標實現(xiàn)）、加工流程優(yōu)化（促進流程目標實現(xiàn)）、質(zhì)檢過程簡化（重新設(shè)計流程）、訂單交付改善（組織目標優(yōu)化）等手段。它們分別改善了崗位績效、流程績效并最終改變了組織績效。

在顧問式銷售中，產(chǎn)品是炸藥包里面的炸藥，而現(xiàn)在，產(chǎn)品只是導(dǎo)火索。炸藥是客戶的組織績效問題，而不是產(chǎn)品能解決的問題。

績效價值為銷售人員的價值創(chuàng)造打開了一片新的空間，銷售方法論的發(fā)展史就是銷售不斷為客戶增加價值的歷史，而增加價值的前提是找到客戶增加價值的空間。價值型銷售找到的空間就是客戶的組織績效。

路徑：構(gòu)建新的參照系

先講一個有趣的案例：A飼料企業(yè)的銷售人員，是一個典型的價值型銷售。通過區(qū)域掃描，他發(fā)現(xiàn)了一個潛在客戶：一家規(guī)模較大的種豬場，大約有1 500頭種豬。為了進入種豬場，銷售找到了為這家種豬場提供疫苗的朋友。在參觀的過程中，他認真觀察了種豬的毛色、發(fā)育、豬舍的構(gòu)造、飼養(yǎng)員的喂養(yǎng)流程等，并通過朋友認識了豬場負責技術(shù)的副場長。

回去之后，這位銷售認真整理了他所看到的豬場問題，第二次約見了副場長，并從種豬發(fā)育問題，談到了飼喂技術(shù)的改進。談話過程中，銷售人員了解到副場長因為剛來不久，對基層員工的控制力度很弱，大家都不怎么聽他的話，于是還給副場長建議實行日例會制度，每天早晚按照一定的程序布置、檢查、督導(dǎo)工作，幫助副場長樹立威信，改善管理。這個建議大大拉近了銷售和副場長的關(guān)系。于是，銷售才得以邀請到場長來參加公司的養(yǎng)豬MBA培訓(xùn)。這個培訓(xùn)班是這家飼料企業(yè)提供給客戶的一項金牌服務(wù)，兩個場長聽完也都很滿意。

然而，在培訓(xùn)結(jié)束后，銷售卻得知這家豬場的大老板正在計劃新建一家飼料廠。因為種豬場和很多豬場都有業(yè)務(wù)關(guān)系，所以老板就考慮除了向其他豬場提供配種服務(wù)以外，干脆連飼料也一起做了。遭遇嚴重打擊的銷售冷靜下來后，向場長提出能不能引薦一下老板，和老板談一下飼料企業(yè)的建設(shè)、生產(chǎn)和營銷，幫助老板做好飼料廠。場長當然高興，于是很快促成了見面。

接著，銷售請公司的專家與老板就飼料廠建設(shè)的問題，進行了深度交流。整個交流突出一個重點：飼料好生產(chǎn)、難銷售，建議先建立一支銷售隊伍試水。老板接受了這個提議，但由于飼料廠還沒建起來，于是就先賣A廠商的飼料。

如今，已經(jīng)過去三年了，種豬場的飼料廠依然還沒建設(shè)起來，但種豬企業(yè)的銷售隊伍卻已經(jīng)賣了三年的A廠商的飼料了。

通過這個案例，我們能夠看出銷售為客戶貢獻價值的一個路徑：第一次，銷售為客戶貢獻的是技術(shù)價值，從飼喂技術(shù)出發(fā)提供建議，這依賴于他自己的能力。第二次是管理價值，從例會制度建立提升的價值。第三次是經(jīng)營價值，這是公司（銷售組織）養(yǎng)豬MBA的課堂上提供的價值。這個價值已經(jīng)遠遠超過了顧問式銷售可以做的事情。第四次提供的是戰(zhàn)略價值，他利用自己的專家團隊，為客戶提供飼料廠建設(shè)的價值。并且借此引導(dǎo)客戶銷售自己的飼料。

分析飼料的案例，我們還可以看到這樣一種脈絡(luò)，價值提供有兩種模式，一是銷售人員個體提供的，二是經(jīng)過組織整合后，由銷售組織提供的。銷售個體創(chuàng)造的價值零散、不系統(tǒng)。這種模式對客戶的沖擊力比較小，很難形成高價值銷售。如果希望高價值成單，需要更強有力的刺激手段，也就是更系統(tǒng)的創(chuàng)造價值的方式，這就是利用參照系對客戶形成強刺激。

客戶的衣服破了個洞，按照顧問式銷售的做法，銷售人員需要了解洞的大小、告訴客戶衣服有洞多么難看，引導(dǎo)客戶打什么補丁才是最好的。此時，銷售的注意力在補丁上。而價值型銷售是讓客戶知道，你要換件衣服而不是打個補丁。要告訴客戶整件衣服是多么的漂亮。銷售需要展示的這件衣服就是參照系。

參照系不是一個隨機挖掘的問題集合，它不是一個用解決方案包裝的產(chǎn)品功能說明，而是瞄準客戶的績效目標，通過精心挖掘的一系列的關(guān)鍵業(yè)務(wù)問題，提供給客戶出人意料的解決方案。而這一切的背后有牢不可破的邏輯支撐，這種邏輯就是績效改善的邏輯。

對于銷售，套用那句老話，唯一不變的就是變化本身。一個產(chǎn)品，當它剛剛出現(xiàn)的時候，客戶對它的認知是淺薄的，這就給銷售提供了價值創(chuàng)造的空間。隨著時間的流逝，客戶對產(chǎn)品的認知越來越清晰，這就擠壓了銷售的操作空間。而且隨著客戶對產(chǎn)品認知的加深和競爭的加劇，這個空間會被不斷擠壓。直到不需要銷售為止。

如果這個趨勢是必然的，從宏觀看，無論采用什么方法和技巧，銷售被淘汰的命運幾乎是必然的。但從另一個方面說，當銷售的創(chuàng)值空間脫離產(chǎn)品，會一定程度上走出這種循環(huán)。價值型銷售就是一種新的解決方案。