劉寶紅

經(jīng)過(guò)二三十年的攻城略地，中國(guó)企業(yè)的“家底”已經(jīng)相當(dāng)厚了。

2016年，中國(guó)GDP突破70萬(wàn)億元大關(guān)，全球第二。2000年出生的中國(guó)移動(dòng)已是全球最大的移動(dòng)通信商；華為營(yíng)收接近6 000億元，成為全球數(shù)一數(shù)二的電信設(shè)備商；阿里巴巴集團(tuán)以及螞蟻金服集團(tuán)2016年合計(jì)納稅238億元，創(chuàng)造了超過(guò)3 000萬(wàn)的就業(yè)機(jī)會(huì)。

規(guī)模極速膨脹的同時(shí)，很多企業(yè)都成了“小胖子”，增長(zhǎng)速度放緩、規(guī)模效益遞減、成本卻持續(xù)上升。高增長(zhǎng)的盛宴遲早會(huì)結(jié)束，未來(lái)我們將面臨的是高成本下低增長(zhǎng)，甚至不增長(zhǎng)的局面。

那些讓我們快速增長(zhǎng)的因素正在消逝。

“抱大?！睂⒌朐鲩L(zhǎng)陷阱

以前有個(gè)老太太，養(yǎng)了頭小牛犢。牛犢小的時(shí)候，她總是抱出抱進(jìn)。大了點(diǎn)，她還是抱出抱進(jìn)。小牛犢在成長(zhǎng)，老太太的臂力也在增長(zhǎng)。直到有一天，小牛犢長(zhǎng)成了幾千千克的大牛，老太太還是抱出抱進(jìn)，把大家嚇了一大跳。這一看就知道是個(gè)笑話。為什么？因?yàn)槔咸哪芰](méi)法那樣成長(zhǎng)。

不過(guò)我們看本土企業(yè)的成長(zhǎng)經(jīng)歷，跟老太太抱大牛何其相似。企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)家一個(gè)人，加上幾個(gè)人幾條槍，事必躬親，闖天下，抱著企業(yè)走。企業(yè)大了點(diǎn)，人雇得多了，設(shè)備也多了，但管理方式?jīng)]有變，企業(yè)家還是抱著企業(yè)走。企業(yè)成了巨無(wú)霸，成千上萬(wàn)的人，數(shù)百億元的業(yè)務(wù)，其實(shí)經(jīng)營(yíng)方式還是沒(méi)有變：企業(yè)家繼續(xù)抱著走。

但這種經(jīng)營(yíng)方式成本越來(lái)越高，你也沒(méi)法永遠(yuǎn)“抱大?！?，因?yàn)槟愕霉秃芏嗟娜?、增加很多的設(shè)施、投資很多的固定資產(chǎn)才能做到。這就是許多企業(yè)邊際效益遞減，得到規(guī)模、犧牲盈利的重要原因。

當(dāng)然有人會(huì)問(wèn)：之前三十幾年，中國(guó)企業(yè)不都是野蠻生長(zhǎng)粗放經(jīng)營(yíng)起來(lái)的嗎？沒(méi)錯(cuò)，那是經(jīng)濟(jì)騰飛階段，也就是所謂的紅利期，增長(zhǎng)快、機(jī)會(huì)多，找對(duì)風(fēng)口，豬也可以飛起來(lái)。一旦經(jīng)濟(jì)增速放緩，紅利消退，企業(yè)的增長(zhǎng)也會(huì)隨之放緩，“抱大牛”的增長(zhǎng)方式最終一定會(huì)掉入高成本、低增長(zhǎng)的陷阱。

過(guò)去幾十年中國(guó)企業(yè)的增長(zhǎng)紅利，來(lái)自于人工和匯率差價(jià)，如果從消費(fèi)的資源（材料、人力、設(shè)備）等絕對(duì)因素來(lái)看，中國(guó)消耗不比別的國(guó)家少。中國(guó)企業(yè)的成長(zhǎng)，實(shí)際是基于高成本的高增長(zhǎng)，低成本是假象。

人工紅利、匯率紅利掩蓋了問(wèn)題的實(shí)質(zhì)，如果一家企業(yè)的客服流程復(fù)雜、低效，很多企業(yè)的解決方案無(wú)非就是多雇幾個(gè)客服，一個(gè)人每個(gè)月工資也就3 000多元。但這治標(biāo)不治本，雖然相對(duì)成本較低，絕對(duì)成本卻更高了。

歐美企業(yè)呢，它們雇不起這么多客服，那就只好從系統(tǒng)、流程的角度探究問(wèn)題在哪里，通過(guò)自動(dòng)化或者流程改進(jìn)來(lái)解決問(wèn)題，反而真正把成本做下去了。

紅利消逝不可怕，可怕的是企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到自己的成功是基于某種紅利的存在，或者不能意識(shí)到紅利的消逝，更可怕的是不知道該做什么來(lái)應(yīng)對(duì)紅利的消逝，企業(yè)也就失去了在紅利期改進(jìn)增長(zhǎng)方式的機(jī)會(huì)。

不均衡正趨于均衡

拐點(diǎn)來(lái)臨時(shí)，往往預(yù)示著企業(yè)或者產(chǎn)業(yè)進(jìn)入了不同的發(fā)展階段。

市場(chǎng)、政策、人口基數(shù)、突發(fā)性熱點(diǎn)事件……都可能給企業(yè)帶來(lái)一段或短或長(zhǎng)的紅利期，但如果要選擇過(guò)去幾十年中國(guó)企業(yè)發(fā)展的最大紅利，毫無(wú)疑問(wèn)是改革紅利。

當(dāng)存在市場(chǎng)不均衡時(shí)，新的生產(chǎn)力要素組合方式“獲利”的機(jī)會(huì)就會(huì)出現(xiàn)。過(guò)去幾十年，中國(guó)企業(yè)對(duì)內(nèi)部的系統(tǒng)、流程依賴較低，對(duì)外部的環(huán)境變化響應(yīng)度較高，即使內(nèi)部生產(chǎn)力要素組合不夠完美，但我們依然可以抓住外部機(jī)會(huì)，獲得非線性的增長(zhǎng)。

前三十年的中國(guó)企業(yè)，就像是在一部上升中的電梯里，中國(guó)這部電梯在上升的過(guò)程中，也把一些企業(yè)和企業(yè)家送到了高處。但市場(chǎng)的不均衡狀態(tài)正在過(guò)去，電梯上升速度在減慢，電梯里的企業(yè)需要尋找新的電梯，或者用自己的雙腿繼續(xù)往上爬。

對(duì)企業(yè)家而言，這兩個(gè)階段能力的要求截然不同：上一個(gè)階段需要企業(yè)家精神，眾多的企業(yè)家善于抓住機(jī)會(huì)，敢于冒險(xiǎn)并投入資源，才造就了這千年一遇的經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展；下一階段需要提高管理水平，建立合適的系統(tǒng)、流程，制定相應(yīng)的規(guī)章制度，讓企業(yè)更加平穩(wěn)、高效地運(yùn)作。

上一個(gè)階段，企業(yè)面對(duì)的主要是從0到1的問(wèn)題，比如開(kāi)發(fā)第一個(gè)產(chǎn)品，找第一個(gè)客戶，搭建第一條供應(yīng)鏈等。在這一階段里，為了生存，企業(yè)往往是見(jiàn)什么做什么，因而業(yè)務(wù)的多樣性相對(duì)較高，所以在小公司里，智慧和經(jīng)驗(yàn)很難有效地固化在系統(tǒng)和流程里，依賴員工的主觀能動(dòng)性是成本更低的做法。

這一階段，大量的外部機(jī)遇掩蓋了生產(chǎn)力要素組合不合理的內(nèi)部問(wèn)題。

進(jìn)入新的階段后，企業(yè)從區(qū)域到全國(guó)再到全球經(jīng)營(yíng)，一線、二線、三線城市都開(kāi)店，如何確保每個(gè)店都做得一樣好？確保每個(gè)人炸出的薯?xiàng)l都一樣香酥可口？從1到N就成了公司的大問(wèn)題。

細(xì)看我們企業(yè)的問(wèn)題，不管是大企業(yè)還是小企業(yè)，很多都是把上一階段的方法用在了下一階段上。比如，企業(yè)為了開(kāi)拓市場(chǎng)，進(jìn)入太多的領(lǐng)域，就導(dǎo)入過(guò)多的產(chǎn)品線、產(chǎn)品型號(hào)，以滿足更多種類的客戶需求，這是典型的創(chuàng)業(yè)做法。其結(jié)果是以犧牲規(guī)模效益為代價(jià)，導(dǎo)致批量越來(lái)越小，成本做不低，速度做不快。

對(duì)眾多經(jīng)歷了高速發(fā)展而成為大公司的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它們的認(rèn)知還主要停留在從0到1，即如何把事情做好。而對(duì)從1到N的過(guò)程，即如何把簡(jiǎn)單事情多次復(fù)制，往往認(rèn)知不清，希望用解決從0到1的辦法來(lái)對(duì)付從1到N的問(wèn)題，結(jié)果只能越來(lái)越糟糕。根本應(yīng)對(duì)措施應(yīng)該是系統(tǒng)、流程和績(jī)效管理。

紅利是一種階段性的優(yōu)勢(shì)，但落差終會(huì)被填平，不均衡總會(huì)面臨拐點(diǎn)。當(dāng)企業(yè)已經(jīng)完成了對(duì)應(yīng)階段的跨越，就必須忘記上一階段的紅利，思考如何撬動(dòng)下一階段的資源回報(bào)了。

忘掉不均衡背后的紅利吧，讓你成功的也可能讓你失敗，或者說(shuō)，沒(méi)有什么比成功更能讓人失敗了。