王慶豐

過去二十年，中國悄悄發(fā)生著史上最大人口遷移，從PC到移動互聯(lián)網(wǎng)，網(wǎng)民以年增長5%～7%的速度由線下遷至線上，他們匯集成河，以流量的形態(tài)催生、灌溉著互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)。與此同時，一批搭乘互聯(lián)網(wǎng)紅利期快車的互聯(lián)網(wǎng)品牌，急速崛起。比如小米、韓都衣舍、樂視、攜程等。

如今，獲客成本從幾元飆升到幾十元，甚至上百元，用戶新鮮感不在，流量紅利消失，站在互聯(lián)網(wǎng)紅利十字路口的品牌們，彷徨無措。要么沉默，被流量平臺瘋狂盤剝；要么反抗，或有重生之機(jī)。

百草味，一個年銷售達(dá)10億元的互聯(lián)網(wǎng)食品品牌，就遇到了這樣的問題。

在2016年，CEO蔡紅亮宣布百草味投靠好想你，并重啟線下門店策略，他以最博眼球的方式，開啟了互聯(lián)網(wǎng)食品電商品牌的一次糾偏行動。

瓜分殆盡的流量，再無新鮮感的用戶，流量平臺壟斷后的瘋狂剝削，面對這片無魚可撈、拼殺慘烈的血海，互聯(lián)網(wǎng)品牌們，各自為生存而戰(zhàn)！

互聯(lián)網(wǎng)紅利幸運(yùn)兒

“百草味運(yùn)氣好，我們只是坐上了休閑食品電商的末班車。”面對百草味由銷售渠道商轉(zhuǎn)型成互聯(lián)網(wǎng)休閑食品電商這一過程，蔡紅亮低調(diào)地一語帶過。

事實(shí)是，在休閑食品領(lǐng)域的百草味是最早觸網(wǎng)的。三只松鼠成立于2012年，而良品鋪?zhàn)涌吹桨俨菸逗腿凰墒髴{借互聯(lián)網(wǎng)快速崛起后，才在2012年下半年宣布觸網(wǎng)。

彼時的中國互聯(lián)網(wǎng)普及率僅34.3%，離以美國、日本為首的西方互聯(lián)網(wǎng)普及率還差一大截（它們分別是87.4%和90.6%），國內(nèi)網(wǎng)民以年復(fù)合增長約7%的速度野蠻生長。

用戶的每一個點(diǎn)擊，每一筆下單，每一次點(diǎn)贊，每一次轉(zhuǎn)發(fā)，電商平臺上流動的0和1都以光速運(yùn)轉(zhuǎn)著的。

電商一個月，世上已一年。

領(lǐng)先兩年擁抱互聯(lián)網(wǎng)的百草味，充分享受著網(wǎng)民快速增長帶來的互聯(lián)網(wǎng)紅利和先發(fā)優(yōu)勢。2011年的時候，心中沒譜的蔡紅亮和他的團(tuán)隊只制定了600萬元營業(yè)額的全年目標(biāo)，結(jié)果當(dāng)年卻完成了2 500萬元。觸網(wǎng)初體驗，讓蔡紅亮驚愕不已，更堅定了要把百草味做成休閑食品電商品牌的決心。

所有電商品牌的流量，都是基于淘寶天貓、京東等這樣的綜合型電商平臺供給的。用戶登錄平臺就像進(jìn)入了一個大型的百貨商場，根據(jù)自身的需求自行尋找或檢索相關(guān)的品類名詞，再落地到具體的品牌和產(chǎn)品身上。比如：搜洗發(fā)水，得到搜索結(jié)果，再從結(jié)果中選擇“海飛絲”品牌。

電商品牌運(yùn)作的核心邏輯，就是按照“定位理論”，集中企業(yè)資源建立起差異化定位，讓自己突出于競爭對手，在顧客心智中建立認(rèn)知優(yōu)勢，形成“海飛絲=洗發(fā)水”“吉列=剃須刀”這樣的效果，從而最終獲取流量與利潤。

在品類及定位理論下，消費(fèi)者為什么要購買百草味產(chǎn)品？它告訴消費(fèi)者的是：我是淘寶天貓零食中的最暢銷品牌，物美價廉性價比首選，休閑零食就是百草味。

比如百草味2015年在天貓雙十一節(jié)上雖然收獲了1.56億元的驚人銷售額，但卻是虧本的。用蔡紅亮的話說：“我們并不將雙十一看成是一個賺錢的機(jī)會，而把它當(dāng)成一年一度回饋消費(fèi)者的最好時機(jī)?！?/p>

百草味出現(xiàn)之前，零食類目在淘寶上擁有僅次于服飾的巨大份額與平均一周一次的超高刷榜頻率，但因類目分散，用戶的心智中未被知名品牌搶占。而百草味就是瞄準(zhǔn)了這個機(jī)會，通過統(tǒng)一采購和統(tǒng)一包裝等方式將原本非標(biāo)的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化。再以低價促銷、符合年輕人口味的廣告等營銷手段迅速占據(jù)了用戶在零售類目下的首要品牌心智，成為淘寶天貓零食品類的著名電商品牌。僅用5年時間，觸網(wǎng)后百草味營收在2015年首次突破10億元，江湖聲名鵲起。

互聯(lián)網(wǎng)紅利退潮，裸泳者畢現(xiàn)

判斷互聯(lián)網(wǎng)紅利退潮的標(biāo)志，一看流量，二看互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)景氣度。

在一次螞蟻金服舉辦的關(guān)于O2O培訓(xùn)課堂上，來自阿里的講師回答了一個觀眾的問題。那位觀眾說自己開了一個做得不怎么好的淘寶店，有什么辦法能夠提升效能。當(dāng)確認(rèn)沒有達(dá)到皇冠級別時，講師果斷建議這位朋友關(guān)了網(wǎng)店，因為已經(jīng)沒有多少機(jī)會了。

早期通過淘寶開店，許多店家享受了不少紅利。但隨著流量成本的升高，在沒有一定品牌知名度和低成本流量導(dǎo)入的前提下，一個從零開始的店鋪根本無法實(shí)現(xiàn)屌絲的逆襲，流量電商時代進(jìn)入到了末期。

據(jù)艾瑞網(wǎng)一份2015年的統(tǒng)計，目前淘寶上600多萬個賣家，真正賺錢的僅占30%；天貓商城6萬多個賣家，能盈利的不足一半。

與此同時，那些互聯(lián)網(wǎng)時代的國內(nèi)弄潮兒，頭上的光環(huán)正在褪色。據(jù)ICD統(tǒng)計，2016年小米手機(jī)銷量暴跌36%，銷量跌出國內(nèi)前五，小米的重品牌傳播輕研發(fā)、生產(chǎn)的互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式受到越來越多人詬病。同樣，以互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)教父自居的樂視企業(yè)，幾度在資金鏈斷裂泥潭中爬進(jìn)爬出，最終被迫接受投資人條件苛刻的融資。沒有了流量和資本的灌溉，以前遍地開花的O2O項目們正在加速枯萎，據(jù)投資界統(tǒng)計，2016年死亡的O2O項目數(shù)，是前幾年的總和。

繼中國人口紅利消失之后，互聯(lián)網(wǎng)紅利也正面臨拐點(diǎn)。

作為休閑食品電商品牌前三強(qiáng)之一，蔡紅亮突然宣布向上市公司好想你出售百草味，并重啟線下門店建設(shè)計劃，格外值得玩味。

“百年好合”后，好想你披露了百草味的一系列財務(wù)數(shù)據(jù)，人們才發(fā)覺這家營收連年高速增長的休閑食品電商，身體似乎已經(jīng)被互聯(lián)網(wǎng)紅利掏空了。

1. 名不副實(shí)的互聯(lián)網(wǎng)品牌

百草味在2016年做了一次大膽嘗試，放棄以往側(cè)重品牌營銷、側(cè)重渠道與銷售的推廣策略，第一次在產(chǎn)品創(chuàng)新和研發(fā)端上發(fā)力，推出大棗與核桃混搭的網(wǎng)紅零食，意圖在產(chǎn)品口感、創(chuàng)新層面上拉開與競爭對手差距，打造出真正的網(wǎng)紅休閑食品電商。

這顯然不是臨陣磨槍，百草味是箭在弦上不得不發(fā)。

好想你披露的數(shù)據(jù)顯示，百草味的營收98%來自線上，而通過天貓和京東電商平臺實(shí)現(xiàn)的銷售收入占比分別是80.86%和6.67%，而百草味自己的官方網(wǎng)站僅占0.25%。

酒香不怕巷子深，美食不怕弄堂窄的道理大家都懂，真正擁有獨(dú)門秘方、吃了欲罷不能的口感，是擋不住一個吃貨的追根溯源的。

這表明，消費(fèi)者并沒有通過認(rèn)同品牌而去官網(wǎng)主動消費(fèi)。百草味嚴(yán)重依賴從大電商平臺獲取流量，自身的品牌轉(zhuǎn)化率很低。

互聯(lián)網(wǎng)食品品牌大多存在輕產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)，重品牌營銷的特點(diǎn)，百草味也逃不出這套玩法。以百草味的主流產(chǎn)品堅果為例，鮮有創(chuàng)新型產(chǎn)品，只有拼包裝和文案。在口味差不多的基礎(chǔ)上，大家拼著腦洞大開的文案和如何用熟網(wǎng)絡(luò)詞匯，努力貼身90后或00后年輕消費(fèi)者，獲得他們對品牌的認(rèn)同。比如“用美食干掉孤獨(dú)”“你牛BYU，你試試”“不怕神對手，只怕豬隊友”等。

這類互聯(lián)網(wǎng)營銷招數(shù)第一次用有奇襲效果，用濫了就很容易被對手模仿，俘獲消費(fèi)者眼球靠品牌營銷，但終究還得靠讓人欲罷不能、吃了還想吃的產(chǎn)品口感。

所以，百草味只能在市場上陷于與三只松鼠和良品鋪?zhàn)拥睦p斗，消費(fèi)者沒有把百草味與堅果畫上等號，就像海飛絲即洗發(fā)水、吉列即剃須刀這樣的品牌效果。

2. 淪為平臺打工者

如果做不到品牌第一，同時營收嚴(yán)重依賴天貓和京東電商平臺的流量，那么擴(kuò)大營收的手段只能是持續(xù)加大導(dǎo)流，有求于天貓、京東電商平臺。

百草味在2013年、2014年、2015年的營業(yè)收入分別為2.29億元、6.12億元、12.64億元，凈利潤分別為-10.47萬元、-645.79萬元和1423.53萬元。

營收數(shù)據(jù)看著很熱鬧，然而百草味觸網(wǎng)以來大多數(shù)時間是不賺錢的。值得注意的是，百草味線上銷售的平臺流量推廣費(fèi)、平臺傭金、快遞物流費(fèi)用成為侵蝕其利潤的三大主要成本。2013年、2014年及2015年前三季度，這三項支出分別占據(jù)銷售成本的61.4%、69.8%和68.8%。

這也意味著，在百草味的全年營收構(gòu)成中，來自線上銷售貢獻(xiàn)的收入，大部分被電商平臺和快遞公司拿走了。

這也凸顯出整個休閑食品電商的共同特征：聚焦堅果等熱門品類進(jìn)行低價廝殺，以高昂的代價購買流量推廣，換取動輒破億元的銷售“大躍進(jìn)”，背后卻是慘淡的利潤空間，甚至淪落到“為平臺打工”的境遇。

雪上加霜的是，隨著互聯(lián)網(wǎng)普及率和網(wǎng)購滲透率增長逐漸減弱，百草味近三年的營收增速正大幅減緩，增速分別為167.59%、106.54%和51.7%?；ヂ?lián)網(wǎng)流量紅利消失，這在百草味身上表現(xiàn)得尤為明顯。

除了營收增長率放緩，主營業(yè)務(wù)毛利率低，成了壓在蔡紅亮心口上的另一塊巨石。

堅果品類是百草味的主營業(yè)務(wù)，收入占比達(dá)到51%，然而毛利率僅有20.64%。而以線下門店為主的鹽津鋪?zhàn)樱潆娚糖赖拿试?6.95%，是百草味的兩倍多，線下直營渠道的產(chǎn)品毛利率達(dá)到了57.66%！

印象中，“沒有中間商環(huán)節(jié)”“沒有沉重人工開支”“沒有實(shí)體店鋪成本”甚至連“賦稅都更少”的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，更應(yīng)具有成本優(yōu)勢，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利能力不應(yīng)該這樣的。

事實(shí)卻是，百草味對互聯(lián)網(wǎng)流量上癮，過度互聯(lián)網(wǎng)營銷以及對流量平臺喪失議價能力，令百草味的主營業(yè)務(wù)盈利能力被漸漸掏空。那么花錢燒出來的用戶是否有品牌忠誠度？百草味2013年、2014年及2015年的平均客單價分別是163.20元、151.35元和134.55元，逐年下滑的人均消費(fèi)給出了否定的答案。

互聯(lián)網(wǎng)流量紅利正在消失，而百草味也正被電商平臺綁架，這一切讓蔡紅亮迫切感覺到第二次創(chuàng)業(yè)危機(jī)。投靠新東家，回歸線下門店等一系列動作，蔡紅亮這是在“戒癮”，為百草味尋找新的商業(yè)模式。

南極人 大開大合的“裸轉(zhuǎn)”

裹著羽絨服的徐帆問風(fēng)度翩翩的葛優(yōu)“您穿那么少不冷嗎”，葛優(yōu)神秘一笑“我都說了一百遍了”，屏幕上彈出“南極人”商標(biāo)，配音是“哦，南極人不怕冷”——這是十多年前南極人的一個廣告。

這個創(chuàng)立于1997年的保暖內(nèi)衣品牌，在央視等主流媒體砸下巨額廣告費(fèi)用，被全國人民熟知。但是大家不知道的是，在這波互聯(lián)網(wǎng)大潮中，南極人如今已轉(zhuǎn)型成電商平臺。

其2016年的年中報數(shù)據(jù)顯示，南極電商營收1.59億元，凈利潤0.85億元，凈利率53.46%。

僅凈利率一項數(shù)據(jù)，南極電商就足夠讓所有的電商同行汗顏。富可敵國的阿里巴巴發(fā)布凈利率只有22.21%。同季，另外一家電商大佬京東，凈利率為0.6%。

如果以數(shù)據(jù)論英雄，南極電商轉(zhuǎn)型無疑是巨大成功。然而，營收中“現(xiàn)代服務(wù)業(yè)”占了大頭，毛利率高達(dá)88.39%?，F(xiàn)代服務(wù)業(yè)是什么鬼？

南極電商董秘辦董秘助理的解釋是，現(xiàn)代服務(wù)業(yè)主要包括品牌服務(wù)費(fèi)和標(biāo)牌使用費(fèi)，二者的比例基本是“五五開”，凈利率水平也都超過了50%。如果按照這么分析，南極電商目前的主要產(chǎn)品就是南極人這個品牌，而商品銷售卻微乎其微。

靠“賣商標(biāo)”，就能把企業(yè)利潤做得這么漂亮，同為電商，阿里和京東應(yīng)該汗顏。

這家崛起于紡織產(chǎn)業(yè)黃金時代的保暖內(nèi)衣大廠，轉(zhuǎn)型電商后，把生產(chǎn)端和銷售端的自營環(huán)節(jié)全部砍掉，賣掉十多年苦心經(jīng)營的所有工廠，只保留了“南極人”標(biāo)簽。

沒有了工廠、沒有了銷售、只留下品牌，南極人開始做“品牌授權(quán)”，試圖建立起輕資產(chǎn)模式的運(yùn)作平臺，把自己定位成一個服務(wù)平臺，由上千家授權(quán)經(jīng)銷商組成線上營銷網(wǎng)絡(luò)。

如此大刀闊斧、脫實(shí)向虛的“裸轉(zhuǎn)”，持續(xù)的“盈利模式”在哪里？怎么想都覺得驚險。