王鵬

中央企業(yè)作為我國國有企業(yè)，是我國國民經濟的重要支柱。但隨著央企集團不斷發(fā)展，實力不斷提升，產業(yè)范圍多元化問題也日益凸顯，普遍存在大而不強、集而不團、機構臃腫、決策緩慢等問題，迫切需要探索集團企業(yè)的管控模式和方法。

隨著“互聯網+”浪潮的襲來，不僅是互聯網公司，很多傳統行業(yè)也紛紛學習互聯網思維，涌現出很多傳統行業(yè)“互聯網+”的成功案例，在“互聯網+”背景下，更好地提升央企集團的管控能力，具有重要的現實意義。

集團企業(yè)主要指以資本為主要聯結紐帶的母公司、子公司、參股公司及其他成員企業(yè)或機構組成的聯合體。集團公司管控則是對集團所屬成員企業(yè)進行管理和控制，以保證整個聯合體所實現的價值大于成員企業(yè)各自獨立運營所產生的價值總和。

戰(zhàn)略管理大師古爾德與坎貝爾（Goold&Cambell，1987）所著的《戰(zhàn)略與風格》一書中，按照計劃影響強度和控制影響強度，將集團管控分為八種，后來演變成應用最為廣泛的三分法，即財務管型控、戰(zhàn)略型管控和運營型管控。與集團對子公司的集權分權程度相關，財務管型控分權較大，運營型管控集權較大，戰(zhàn)略型管控則處于中間狀態(tài)。

集團企業(yè)管控的一般組織結構是根據企業(yè)的具體情況決定的。在企業(yè)發(fā)展史上，集團企業(yè)的組織結構大概分為三種：U型組織結構（Unitedstructure，U-form），即直線職能型結構，H型組織結構（Holdingcompany，H-form），即控股公司型結構和M型組織結構（Mulfidivisionalstructure，M-form），即事業(yè)部型結構，

企業(yè)集團管控體系的構建和管控能力的提升，是一項復雜的系統工程，需要多方面的改革和管理措施相互配套，并行推進。企業(yè)集團也需要根據發(fā)展情況和所處的不同發(fā)展階段來設計并動態(tài)的調整管控模式和組織結構，才能實現管控效果。

在新經濟時代，越來越多的互聯網企業(yè)應運而生，他們以自己的方式，不斷通過自身發(fā)展、并購、控股和參股等方式迅速發(fā)展壯大，形成一道獨特的風景線。在“互聯網+”背景下，無論是財富的積累方式還是企業(yè)治理管控方式都發(fā)生了明顯變化。很多初創(chuàng)公司在剛起步的階段就晉升到了產業(yè)龍頭的行列。互聯網公司的典型代表“BAT”成為國內三大巨頭，近年來的新生勢力小米、京東、樂視也引人矚目，大家突然發(fā)現一點一滴積累，專心做好品質的同時，也可以“一口吃個胖子”。一直在傳統管理模式下發(fā)展的中央企業(yè)，也需要學習和借鑒互聯網公司的獨到之處，學習“互聯網+”的思維。

生態(tài)體系的戰(zhàn)略發(fā)展方向。企業(yè)集團的管控是建立在明確的戰(zhàn)略發(fā)展模式基礎上的。互聯網生態(tài)時代已經到來，環(huán)視阿里巴巴、騰訊、樂視、小米等企業(yè)都在爭先恐后構筑互聯網生態(tài)體系，未來的商業(yè)競爭將是生態(tài)系統之間的競爭。

生態(tài)系統論認為，系統的運作動力不是來自系統外部或系統的上層，而是來自系統內部各個要素或各個子系統之間的相互作用。商業(yè)生態(tài)系統也是一個復雜的適應系統，各組成部分相互依賴、相互合作、相互協同產生系統運行規(guī)則，以謀求共同發(fā)展。

互聯網行業(yè)生態(tài)體系是由生態(tài)圈與生態(tài)鏈構成的。小米的生態(tài)體系是依賴生態(tài)圈的建立和完善，為客戶提供手機、凈化器、音響、機頂盒等產品，生態(tài)鏈上從功能、服務、平臺的多層次盈利獲取獨特競爭優(yōu)勢。樂視也致力于建立一個開放的閉環(huán)生態(tài)系統，“我不是一臺手機，而是一套完整的移動互聯網生態(tài)系統?！边@是樂視對自己手機戰(zhàn)略的定位，所以足見樂視對系統的重視程度。以小米為例，根據其定位，小米各個產品相互支持，形成豐富的產品生態(tài)圈。但在整個生態(tài)圈中，除了個別支柱性產品外，其余產品都相互獨立，并非缺一不可。所以小米對并購或者投資的某項新產品，前期采用的是運營型管控模式，嚴格控制力圖復制小米手機的模式；產品成熟后采用財務管型控模式，追求財務回報。

傳統的央企集團不能只滿足于鏈條式的結構和布局，應構建生態(tài)系統的結構模式。面對特定客戶，提供多方面的產品，以構建該客戶群體的生態(tài)圈；同時在產品、銷售、物流、維修等生態(tài)鏈的各環(huán)節(jié)布局，提供服務以獲得多層次盈利的競爭優(yōu)勢。確定和明確生態(tài)戰(zhàn)略后，再根據不同環(huán)節(jié)和企業(yè)發(fā)展的不同階段選取不同的管控模式。

扁平化的管控模式，央企集團產權層級較多，導致委托代理鏈較長的現象非常普遍。2013年國資委的調研發(fā)現，104家央企樣本中，40%以上的央企具有3級以上的產權鏈。目前有34家央企的管理層級超過5級，最多的甚至達到9級。這種金字塔式管理結構，必然出現決策流程慢的現象，導致決策流程的延遲，難以適應市場變化，鏈條變長后會出現財務型管控，運營型管控和戰(zhàn)略型管控同時出現的復雜情況，也將嚴重影響公司的管控效果。

互聯網時代，不再是生產驅動消費（B2C）的工業(yè)化時代，而是用戶驅動生產（C2B）的需求化時代。小米公司的組織構架只有3級；騰訊的事業(yè)部制，則是通過高度的自主與授權以減少決策程序；阿里巴巴對并購來的公司都進行扁平化的結構調整。管理大師德魯克曾預測：“未來的企業(yè)組織將不再是一種金字塔式的等級制結構，而會逐步向扁平化組織結構演進。”因而，未來最成功的公司將是那些組織層次較少，管理幅度更大的公司。

2016年5月18曰，李克強總理主持召開國務院常務會議，審議通過《中央企業(yè)深化改革瘦身健體工作方案》，明確3年內使多數企業(yè)管理層級壓縮到3～4級以下，給央企集團的扁平化管控模式指明了方向。央企集團應該通過充分授權來減少決策鏈條；利用信息工具加快信息傳遞和集體溝通決策速度；利用大數據進行動態(tài)分析和決策等方式來構建扁平化的管控模式。通過減少管控層級，使管控模式更加明確，保證良好的管控效果。

建設內外部的管控平臺，在“互聯網+”時代下，集團管控被賦予了新的內涵，控制不再是管控的核心，協同和共享或為主旋律，提高管理的精細化程度和整體競爭力成為集團管控努力的方向，建設平臺則是管控組織的一個有力手段。

互聯網企業(yè)都非常重視平臺層面的建設，比如阿里的淘寶、天貓、京東商城等本身就是平臺企業(yè)，通過平臺建設克服交易的安全性、匹配性和流動性；小米以總部為平臺，集中整合供應商，所有小米的產品統一按需采購，極大降低成本。

央企集團總部可以建立“大數據平臺”，支持海量數據，為成員單位提供強大的決策分析與風險預警信息服務；建立基于互聯網技術的共享服務中心，強化資源的集中和共享，推動業(yè)務子單元之間的協同制造；搭建資金、財務、人力、戰(zhàn)略等服務平臺，使總部成為所有成員單位對外提供服務、采購物資的平臺，降低成本并提高議價能力。

國企改革進入攻堅期和深水區(qū)，唯有堅定不移的進行改革，迎接挑戰(zhàn)才能闖出一條發(fā)展道路。近些年不斷涌現“互聯網+”的理念，新的管控戰(zhàn)略、管控模式和管控理念及手段層出不窮，也給央企集團帶來了新的發(fā)展思路，相信通過認真思考和不斷摸索，中央企業(yè)集團的管控也會有新的活力和創(chuàng)新動力，促進中央企業(yè)更好更快的發(fā)展。