LH公司是一家高速發(fā)展中的民營汽車零部件企業(yè)，為國內外眾多著名汽車制造廠一級零部件配套供應商，同時也為眾多知名系統(tǒng)零部件制造商供貨。公司產品系列眾多，生產制造涉及汽車行業(yè)80%的工藝門類。公司老板是第二代創(chuàng)業(yè)者，經過十年勵精圖治，公司逐步發(fā)展成為多工廠、跨地域的集團型企業(yè)。 在IT方面，如果企業(yè)主缺乏認知，IT就是邊緣角色，投入無法保證。相反，如果企業(yè)主認知到位，決策過程短、支持力度大，這很大程度上在于CIO對IT規(guī)劃的“道術法器”是否得到老板理解和認同。 下面，我將當年給LH公司做的IT規(guī)劃案例分享給大家。 道——IT規(guī)劃理念 民營企業(yè)主往往事無巨細，親力親為，LH公司也不例外，老板常常忙業(yè)務而無暇顧及IT項目。一是因為這項工作的優(yōu)先級不高，還不到非做不可的地步；二是老板本身沒有理清思路，還沒有真正認識到IT的價值。 IT規(guī)劃是在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導下，根據(jù)業(yè)務現(xiàn)狀和業(yè)務發(fā)展需要，包括管理層對未來IT發(fā)展的設想，業(yè)務部門對IT支持的要求，來統(tǒng)一規(guī)劃IT的總體架構，并提出未來IT實施的行動計劃。企業(yè)戰(zhàn)略決定IT規(guī)劃的重點和方向，同時IT規(guī)劃幫助IT建設步入正規(guī)化、系統(tǒng)化的道路，從而支撐企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。 基于這種理念，讓老板認識到IT就是企業(yè)運營的神經系統(tǒng)，IT和業(yè)務的關系就是生產關系和生產力的關系，IT水平就代表企業(yè)的管理水平。要引導老板從戰(zhàn)略高度去看IT，IT不僅僅是工具，更是企業(yè)轉型升級、創(chuàng)新發(fā)展的引擎。還要讓老板明白，IT不能被動應付業(yè)務部門的需求，頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳，而是要提前規(guī)劃、系統(tǒng)思考。不僅要考慮當前，還要兼顧未來；不僅要考慮企業(yè)自身，更要考慮上下游產業(yè)鏈。 CIO要有提煉和抽象的能力，以及和老板對話的氣質和高度，用簡單的語言講到點子上，讓老板聽得懂、愿意聽，這是最基本、也是最難的要求。 我當時采取的方式是制造機會，引導老板去學習。為了營造IT建設的環(huán)境和氛圍，我每周會在公司舉辦講座，邀請老板參加。充分利用咨詢公司和軟件公司的免費資源，讓老板和顧問溝通交流，讓老板去先進企業(yè)參觀驗證。特別是同行業(yè)同類型企業(yè)IT建設的經驗和效果對老板有直接的沖擊，因為他更相信老板圈層的經驗和意見。 法——IT需求分析 隨著LH公司業(yè)務量激增，相應的管理問題日益凸現(xiàn)。作為民企，LH公司一個很大的特點是缺乏規(guī)則以及對規(guī)則的遵守。 正如德魯克所言，一個平靜無波的公司，必是管理上了軌道。如果一個公司常是高潮迭現(xiàn)，大家忙得不可開交，必是管理不善。公司的管理問題，企業(yè)主不是不知道，但他希望有人能通過合適的方式、在合適的時機幫他改變。 汽車零部件行業(yè)是圍繞主機廠的集群發(fā)展模式，自身的產業(yè)鏈很長。主機廠是產業(yè)鏈的核心，具有很強的話語權，對其供應商的產品質量、價格、服務、交貨能力、交貨準時性等方面都有嚴格要求，以此保證供貨的穩(wěn)定和可靠。周邊的配套企業(yè)都在明爭暗斗，企業(yè)主的壓力之大可想而知。同時，LH公司打入全球汽車供應鏈，北美通用、福特、克萊斯勒等國外主機廠對LH的IT建設提出了現(xiàn)實要求，其中在福特的MMOG/Q1認證評審規(guī)則中就明確指示，要建設ERP、EDI、條碼管理系統(tǒng)。 我來LH之前，公司的IT建設沒有一個整體規(guī)劃，都是在業(yè)務問題倒逼下被動應付，也沒有考慮系統(tǒng)之間的集成，因此形成了一個個信息孤島。我和團隊組織IT調研和外部參觀學習，認為業(yè)務需求是IT規(guī)劃的出發(fā)點，LH公司IT規(guī)劃必須與業(yè)務融合，在業(yè)務策略驅動下，支撐甚至引領管理變革才能體現(xiàn)其價值。因此，做IT規(guī)劃首先要梳理業(yè)務規(guī)劃，提煉核心需求，找出關鍵控制點。隨后，以董事會發(fā)文的形式，各單位制度建設和流程梳理工作先期展開。打一個形象的比喻，這就像是：方向定好了，道路修通了，交通規(guī)則也有了，再買車上路。 當時，LH公司的另一個問題是管理模式簡單粗放，不是沒有成型的制度和穩(wěn)定的流程，而是工作隨意性大，就是有制度難執(zhí)行。也因此信息化系統(tǒng)建設之初要建機制、定規(guī)矩，對業(yè)務流程進行梳理和優(yōu)化，對管理人員的責權進行界定，對全員進行意識形態(tài)教育，樹立規(guī)范經營、精細管理的觀念。整體上講，公司不單單是需要一個系統(tǒng)，更是需要一個平臺，這個平臺要能夠： 1. 保證網絡安全與系統(tǒng)穩(wěn)定，能承受多用戶大數(shù)據(jù)量訪問，保證業(yè)務連續(xù)性； 2. 支持汽車零部件行業(yè)QS9000/TS16949的框架下所有關鍵業(yè)務流程，包括寄售、寄存（VMI）、滾動計劃、看板方式、供應可視化等； 3. 支持按訂單制造、按庫存制造、重復生產、精益制造等各種制造方式，增強多工廠協(xié)同生產和柔性制造能力； 4. 支持設計（PLM）與生產（ERP）的集成，支持生產（ERP）與機臺（MES）集成，支持批次（序列號）管理和條碼應用，支持產品質量追溯； 5. 支持供應鏈協(xié)同應用，實現(xiàn)與國外客戶電子數(shù)據(jù)交換（EDI）； 6. 支持移動互聯(lián)網下，部署手機移動應用及未來企業(yè)私有云應用和大數(shù)據(jù)挖掘； 7. 根據(jù)業(yè)務發(fā)展的組織架構變更， 并伴隨著分拆、合并、外包等業(yè)務變化，平臺要具備相應的彈性和靈活性。 術——IT整體規(guī)劃和推進策略 IT現(xiàn)狀評估是IT規(guī)劃的第一步，通過發(fā)現(xiàn)IT現(xiàn)狀與業(yè)務需求之間的差距，從而明確未來IT改進和發(fā)展的方向。 IT基礎設施方面，公司發(fā)展之初出于應急需要，缺乏長遠、整體規(guī)劃，網絡布線混亂，設備資源整合程度低，給管理和維護造成很多困擾。所以，對于IT基礎設施的建設，要舍得一次性投入，同時考慮企業(yè)的不斷發(fā)展，采用可擴充性、柔性的解決方案。 系統(tǒng)應用方面，LH公司處于部門級應用階段，除工程部應用PRO/E、UG、CATIA和CAD軟件，以及行政應用OA系統(tǒng)外，生產物流系統(tǒng)全是手工操作。由于缺乏統(tǒng)一的信息共享平臺，業(yè)務運作效率低、出錯多，部門間協(xié)調工作量大，溝通成本高。 管理模式方面，幾個工廠獨立核算，按主機廠生產節(jié)奏，集中采購、協(xié)同生產，表現(xiàn)出品種多、批量小、交期短、需求變動頻繁的特點，這需要LH公司建立精益的、柔性化、均衡化的生產管理體系以適應客戶要求。 人才團隊方面，缺乏專業(yè)的IT人才團隊。管理人員對管理變革缺少準備，對信息化參與的熱情和精力不足，疲于救火，應付評審和趕貨。部門間壁壘嚴重，流程意識、責任意識淡薄。這需要重新配置公司IT人力資源，強化信息化職能建設，并加強IT的宣傳和培訓工作。隨后，公司發(fā)文成立IT戰(zhàn)略委員會，隸屬董事會直接領導，老板親自掛帥，信息中心具體執(zhí)行，IT在公司的地位得到極大提升。 IT規(guī)劃是IT建設的基本綱領和總體指向，是IT系統(tǒng)設計和實施的前提與依據(jù)。根據(jù)公司現(xiàn)狀和發(fā)展目標，結合行業(yè)信息化的應用趨勢和最佳實踐，由我主筆起草的IT規(guī)劃報告最終得到委員會的批準。報告適度前瞻性地制定未來3-5年的信息化藍圖，以及IT實施規(guī)劃和投資計劃，全面系統(tǒng)地指導公司信息化建設，以促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，滿足企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的需要。 以ERP企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)為主線，以PDM產品數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)為重點，以BI商業(yè)智能系統(tǒng)為展示，以精益供應鏈和精益自動化SCM+LEAN系統(tǒng)為目標，建設LH公司特色的集成信息平臺，不斷優(yōu)化業(yè)務流程，創(chuàng)新管理方式，把LH公司打造成為按需生產、精益制造、柔性企業(yè)。 LH公司IT規(guī)劃藍圖給了管理層一個看得見的未來。通過規(guī)劃，不僅可以清晰地界定集團和各工廠在信息化建設中所處的地位和承擔的角色，而且明確信息化建設的目標、重點和步驟。按照規(guī)劃，集團總部今后承擔融資中心、人資中心、計劃運營中心和戰(zhàn)略投資中心多種職能，下屬各工廠既是成本中心，又是利潤中心，形成集團總部集中管控，工廠業(yè)務協(xié)同共享，統(tǒng)放結合的管理模式。 有了規(guī)劃藍圖，還要有落地的路線圖和時間表。經過反復探討，LH公司明確以“軟件是工具，業(yè)務是核心，實施是關鍵”的指導思想，確定各個項目建設的先后順序。根據(jù)集團統(tǒng)一規(guī)劃，下屬公司配合進行IT基礎設施的建設和具體業(yè)務系統(tǒng)的落地。實施計劃明確提出要以業(yè)務部門主導，變推為拉。IT部門以需求管理為主，確定IT資源的投放重點，做好服務。 信息化推進策略其實就是先解決什么，后解決什么，然后再解決什么的策略。各個系統(tǒng)并不是割裂的，這么多的系統(tǒng)不可能一蹴而就，應該按管理上的急需程度、實施中的難易程度等確定優(yōu)先次序?？傮w上遵循“整體規(guī)劃、分步實施、試點先行、階段推進”的原則，有步驟地進行建設。第一階段，對網絡基礎建設進行優(yōu)化，提高網絡運行質量。通過ERP的應用，搭建LH公司信息化基礎平臺，實現(xiàn)公司財務、業(yè)務一體化管理，這是目前最重要、也是最緊急的任務。眼下首先要做的是集中部署硬件資源，統(tǒng)一網絡平臺，建立千兆光纖主網，百兆交換到桌面。VPN連接地理上分散的各子公司、各工廠，網絡布線遍及所有車間、班組。采用防火墻、入侵檢測系統(tǒng)、數(shù)據(jù)熱備等技術保障系統(tǒng)安全。安裝多個攝像頭遍及全廠各重要的生產現(xiàn)場和設備，進行集中監(jiān)控。 第二階段，通過ERP與PDM系統(tǒng)的集成，實現(xiàn)公司設計制造一體化，打通計劃與生產上下交互通道，實現(xiàn)精確的計劃管理和均衡生產。 第三階段，通過ERP與CRM、BI系統(tǒng)的集成，以及供應鏈協(xié)同平臺，提高供應鏈響應效率，提高各級管理者決策質量。后期通過機床DNC聯(lián)網和車間數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，為打造精益自動化企業(yè)提供可能。 兵貴速，不宜久。一個項目經歷長時間的鏖戰(zhàn)，必日久力衰，高質量、快速交付時確保項目成功的關鍵。試點先行的做法，首先選取管理基礎好，業(yè)務成熟度高，人員配置好、積極性高的下屬公司開展試點，以點帶面，總結經驗，全面推廣。LH公司信息化基礎薄弱，初次上大的系統(tǒng)，不能好高騖遠、貪大求全，而是要成熟一個，實施一個，不斷積累經驗和樹立信心，穩(wěn)步推進。實踐證明，這種策略是有效的。 器——選型與投資 正確的選型是項目邁向成功的第一步。LH公司的發(fā)展階段和目標規(guī)劃決定了要選用什么樣的廠商及系統(tǒng)。選擇實用的、性價比高的，同時又兼顧未來需求的IT產品，才是作為民營企業(yè)的藍海公司應該堅持的原則。 經過招標和對比考察，硬件方面，選用IBM小型機作為主系統(tǒng)服務器，網絡設備統(tǒng)一采用華為企業(yè)級整體解決方案。軟件方面，充分了解各廠商實力、產品適用性、行業(yè)經驗、實施能力、價格等情況，最終確定了ERP合作方，其他系統(tǒng)的選型和整合也在按計劃推進。 CIO要明白，業(yè)務部門關心的是IT能否幫上忙，解決什么問題。而老板關心的是要花多少錢，能帶來什么效益。因此，如果CIO能把IT投入產出的邏輯講清楚，把IT帶來的效益和價值說明白，想不讓老板投錢都難。當時實施費用那么貴，剛開始老板不理解，我給老板做了個比喻，買的軟件好比買的毛坯房，實施就是裝修，把毛坯房變成適合我們可以居住的房子。我又把IT價值概括為“數(shù)據(jù)標準化、流程自動化、管理規(guī)范化、決策可視化”，其中在講到將來的BI系統(tǒng)時，我用“一顆馬蹄釘亡了一個帝國”的故事來講BI數(shù)據(jù)分析的價值，老板聽明白了。之前LH公司的IT投入像擠牙膏，需要時找老板批錢，現(xiàn)在有了總體建設規(guī)劃，老板對投入心中有底，IT預算批復很快落地。按照前期規(guī)劃，總投資預算包括網絡硬件、項目一二三期軟件、實施費用、定制開發(fā)費用、維護服務及培訓費用，合計500萬元。LH公司是民營企業(yè)，不能以通行的IT投資預算占公司銷售額1%來套，而是將這個預算控制在公司銷售額0.5%的比例范圍。 在IT建設之前，組建項目團隊進行授權和分工，開展培訓教育就成了很重要的一項工作。 IT建設只有起點，沒有終點。目前，LH公司一期ERP項目已經切換上線，IT價值正在陸續(xù)釋放，二期工程也在加緊進行。 作者簡介： 董海濤，武漢大學MBA，國際注冊IT審計師（CISA），國際認證項目管理專業(yè)人士（PMP），長期從事企業(yè)信息化工作，擁有豐富的信息化咨詢、建設、項目管理和IT審計等實踐經驗。endprint