梁欣萌

編者按：華為-榮耀、上海大眾-大眾和斯柯達(dá)、寶潔-舒膚佳和飄柔、雀巢-太太樂和美極……當(dāng)下，企業(yè)在某項(xiàng)產(chǎn)品上設(shè)定一主一副兩個(gè)品牌的戰(zhàn)略，被廣泛運(yùn)用于各行業(yè)領(lǐng)域，其中主品牌涵蓋企業(yè)若干產(chǎn)品，同時(shí)，給各個(gè)產(chǎn)品設(shè)定不同的副品牌，以副品牌來突出不同產(chǎn)品的個(gè)性形象。做得較為成功的雙品牌典型案例莫過于華為-榮耀。據(jù)國際數(shù)據(jù)公司IDC公布的2016年全球智能手機(jī)出貨數(shù)據(jù)，華為出貨量躍居全球第三、中國第一，同比增長30.2%，遠(yuǎn)超行業(yè)2.3%的平均速度，這得益于華為多年的厚積薄發(fā)，而其中雙品牌戰(zhàn)略的運(yùn)作尤其值得一提。榮耀品牌在2013年12月推出，2014年“華為+榮耀”雙品牌正式運(yùn)作，榮耀在2014年實(shí)現(xiàn)銷量2000萬臺，2015年飆升至4000萬臺，成為互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)的領(lǐng)導(dǎo)品牌，并打造出榮耀8等一系列精品，也成為傳統(tǒng)企業(yè)拓展互聯(lián)網(wǎng)子品牌的標(biāo)桿案例。本期品質(zhì)沙龍活動(dòng)以“雙品牌戰(zhàn)略背后的公關(guān)”為討論主題，對雙品牌戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)、雙品牌戰(zhàn)略是如何實(shí)現(xiàn)的等問題展開深入交流。

本期沙龍的特邀嘉賓主持是危機(jī)管理專家曹志新，對話嘉賓分別是智者品牌管理執(zhí)行副總裁黃明勝、睿符品牌傳播機(jī)構(gòu)總裁孫雷、信諾傳播副總裁張心宏、iFFi創(chuàng)始人劉羽和中青旅聯(lián)科副總經(jīng)理方濤。

曹志新：真知灼見，一期一見！

歡迎各位新老朋友來到中國國際公共關(guān)系協(xié)會(huì)，參加由外交部主管、《國際公關(guān)》主辦的第73期品質(zhì)沙龍活動(dòng)，本期沙龍我們將要討論的主題是“雙品牌戰(zhàn)略背后的公關(guān)”。

在當(dāng)下的品牌營銷推廣中，類似華為-榮耀，上海大眾和斯柯達(dá)等雙品牌的戰(zhàn)略正在成為各企業(yè)品牌運(yùn)作和營銷戰(zhàn)略的熱門趨勢，同時(shí)，這種耳熟能詳?shù)碾p品牌名稱也是越來越多。那么，首先請各位嘉賓談?wù)?，心目中認(rèn)為市場上雙品牌戰(zhàn)略做得較好的案例有哪些？

劉羽：對雙品牌概念的理解上，在我看來是一把“雙刃劍”。結(jié)合我自己的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)以及服務(wù)實(shí)踐，我們公司正在做雙品牌戰(zhàn)略的嘗試，可以說有好的一面，也有不好的一面，就像是兩個(gè)孩子，一旦比對就一定會(huì)顯現(xiàn)出高低主次，在企業(yè)經(jīng)營中，這樣的做法就是為了更好地實(shí)現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)。每家公司的文化理念不一樣，賦予雙品牌下實(shí)施的目標(biāo)也是不一樣的，無所謂好與壞。案例的話，我們公司做過聯(lián)想“樂檬”品牌，它屬于原有聯(lián)想體系下，還有就是神奇工廠下的ZUK品牌，這個(gè)非常像華為榮耀的角色，但ZUK的業(yè)績不是太理想。ZUK誕生的意義就是直指華為的榮耀，或者小米這種典型的互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)，內(nèi)部的獨(dú)立型號，發(fā)展得還不錯(cuò)。

方濤：我個(gè)人比較關(guān)注阿里巴巴，包括旗下的支付、淘寶等，它們在市場生存的時(shí)間比較長，擁有互聯(lián)網(wǎng)基因，是比較具有典型代表性的。在參加這次沙龍活動(dòng)之前，我正和我的同事探討雙品牌概念的界定，這個(gè)挺關(guān)鍵的，容易與母子品牌的邏輯關(guān)系混淆。還有一種理解是，咱們要討論的雙品牌的目標(biāo)對象是并列的品牌，是企業(yè)發(fā)展過程中的一種動(dòng)態(tài)。在概念上，我的理解是，母子品牌的架構(gòu)應(yīng)該是靜態(tài)的，是在一個(gè)時(shí)點(diǎn)上去評價(jià)；雙品牌是動(dòng)態(tài)的過程，在實(shí)際運(yùn)營過程中有很多風(fēng)險(xiǎn)需要控制。咱們這次沙龍活動(dòng)討論的主體應(yīng)該是有層次的，不是兩個(gè)平行的目標(biāo)去看，而是上下結(jié)構(gòu)的去交流。

曹志新：對于我們討論的雙品牌是平行品牌，還是母子品牌，我們確實(shí)要先把這個(gè)概念弄清楚。我跟方總的理解是一樣的，孫總有沒有補(bǔ)充的？

孫雷：雙品牌背后實(shí)質(zhì)是多品牌戰(zhàn)略，多品牌戰(zhàn)略有很多種表現(xiàn)方式，一家企業(yè)為什么會(huì)采取多品牌戰(zhàn)略呢？原因多種多樣，不同行業(yè)也有不同的打法。今天我們所討論的我想更多是偏向產(chǎn)品的業(yè)務(wù)品牌在特定的目標(biāo)市場上、定位比較接近的一種形態(tài)。我指的是價(jià)位和產(chǎn)品型號，可能會(huì)有交錯(cuò)，有高有低，比如華為榮耀。我理解的咱們要探討的雙品牌戰(zhàn)略是針對特定目標(biāo)市場，兩個(gè)品牌之間定位比較接近，但是會(huì)分大目標(biāo)市場里的小市場，形成局部的競爭，又不是直接競爭，各自有各自瞄準(zhǔn)的目標(biāo)對手的情況。我服務(wù)的兩個(gè)客戶都是這類雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)踐者，一個(gè)是大眾和斯柯達(dá)，他們一個(gè)是高檔品牌，一個(gè)是溢價(jià)品牌，或者叫大眾品牌。另一個(gè)客戶是奇瑞和凱翼，它們的產(chǎn)品定位比較接近，但也是有一些區(qū)分的。再比如市場上的OPPO和VIVO，是特別典型的雙品牌戰(zhàn)略，定位基本一致，但有不同的分割市場。這三個(gè)是雙品牌戰(zhàn)略做得比較成功的案例。

張心宏：如果只說雙品牌的話，有兩種可能性，要么是母子品牌，要么是平行品牌?，F(xiàn)在很多產(chǎn)品的母公司是大品牌，底下有一個(gè)子品牌，汽車行業(yè)這種情況比較多。我們公司做的最典型的例子是通用，通用公司不像其他汽車公司，寶馬賣寶馬車，豐田賣豐田車，通用不賣通用車，而是由七個(gè)小品牌組成的。咱們熟知的是凱迪拉克、別克和雪佛蘭。1995年，通用初到中國，與當(dāng)時(shí)的對手福特競爭，通用在技術(shù)水平、舒適程度、發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)等方面做得非常成功，教會(huì)了中國汽車市場如何銷售。我們還做過的一個(gè)案例是寶潔，它允許多品牌競爭，比如洗發(fā)水有飄柔和海飛絲，不過這種雙品牌是另外一個(gè)意義的雙品牌。還有一個(gè)我非常喜歡的案例，愛好音樂的人都知道德國有一個(gè)樂團(tuán)叫柏林愛樂樂團(tuán)，其中特別厲害的一個(gè)聲部單獨(dú)獨(dú)立出來，形成了“12把大提琴”這個(gè)品牌，只要一提到“12把大提琴”，人們就知道是出自柏林愛樂樂團(tuán)的，而不是其他愛樂樂團(tuán)。

黃明勝：剛才大家說的內(nèi)容，我也感同身受，比如張總說的寶潔系，確實(shí)做得是比較成功的。我想我們這次討論的話題，對于雙品牌的概念一定要達(dá)成一致。我理解的雙品牌不是母子品牌，像是蒙牛做的特侖蘇，是典型的母子品牌，上下結(jié)構(gòu)。但是寶潔系的飄柔、海飛絲，是直接競爭的，價(jià)格段和針對的人群是接近的，我認(rèn)為我們討論的應(yīng)該是這種類型。如果講成功案例的話，我覺得多品牌的玩法，國外品牌玩得好，無論是汽車界，還是快速消費(fèi)品。國內(nèi)這部分，華為榮耀是這兩年做得還不錯(cuò)的案例。

雙品牌戰(zhàn)略是多品牌戰(zhàn)略的一種，母子品牌與它們相比，相互之間的競爭邊緣、差異區(qū)隔間很大，比如豐田跟雷克薩斯，交集的很小，剛才劉總說雙品牌“雙刃劍”的問題，就是要討論這個(gè)問題。

孫雷：我贊成黃總的觀點(diǎn)，做公關(guān)的同時(shí)我們也在做品牌，特別值得我們討論的是瞄準(zhǔn)特定市場、兩個(gè)定位比較接近的品牌，它們會(huì)有差異，會(huì)有不同的目標(biāo)人群，但是在產(chǎn)品端定價(jià)和產(chǎn)品形態(tài)等方面有很強(qiáng)的近似性，這才具有我們討論的價(jià)值。泛泛談多品牌戰(zhàn)略可能需要兩周的時(shí)間進(jìn)行解析，從剛才舉的例子來看，今天我們的主體是在同一個(gè)市場，但是各有差異、各有分工的雙品牌。如何從產(chǎn)品端到傳播端，如何制造出差異吸引不同的人群，獲得市場份額，同時(shí)，自己既有競爭，但又不是互相殘殺，還可以搶占競爭對手的份額，這是廠商做雙品牌時(shí)考慮的最大因素。

曹志新：好，關(guān)于雙品牌的定位我們基本確定一致。剛才各位嘉賓在發(fā)表觀點(diǎn)的同時(shí)也舉證了很多案例，可以說這種方法兼容了單品牌戰(zhàn)略與多品牌戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)，又能在多品牌戰(zhàn)略下劃清產(chǎn)品之間的界限。具體來說，雙品牌策略的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些呢？有請黃總。

黃明勝：優(yōu)點(diǎn)方面，兩個(gè)品牌的目的是想做不同的卡位，拓展更大的市場蛋糕，相當(dāng)于一個(gè)兵出去打仗跟兩個(gè)兵出去打仗是一樣的概念，雙品牌有成功的，也有不成功的，本身確實(shí)是動(dòng)態(tài)的過程。比如市場上也有一些手機(jī)品牌做互聯(lián)網(wǎng)品牌，不成功的案例像是酷派的大神、金立的IUUI，當(dāng)時(shí)也是運(yùn)用雙品牌戰(zhàn)略，原本的目標(biāo)是抓住原有品牌覆蓋之外的市場和消費(fèi)者，尤其是針對熱愛產(chǎn)品一族、有互聯(lián)網(wǎng)深度應(yīng)用的年輕人，但初衷是一回事，執(zhí)行和結(jié)果又是另一回事。這些不成功的子品牌，在市場上競爭不過小米和榮耀，又分化企業(yè)的投入資源，最終的結(jié)果自然是被放棄、被擱置，或者被收編。從動(dòng)態(tài)來看，雙品牌戰(zhàn)略是從企業(yè)的愿景或者愿望出發(fā)，想通過不同的卡位去占領(lǐng)更多的市場，這是目的。缺點(diǎn)方面，資源是有限的，必然會(huì)帶來營銷資源的分散。當(dāng)制定差異化策略時(shí)，是否有很強(qiáng)的針對性，消費(fèi)者是否能有感知和共鳴，如果要培養(yǎng)新的消費(fèi)者，他們感知不深，反而分散了資源。另外，雙品牌戰(zhàn)略確實(shí)會(huì)帶來企業(yè)內(nèi)部的資源損耗，比如最早榮耀品牌運(yùn)作時(shí)，他們內(nèi)部的一個(gè)說法是：一手拿著策劃書，一手拿著檢討書，因?yàn)樾缕放瞥霈F(xiàn)了新的內(nèi)容和新的觀念，這種做法會(huì)引起與原有品牌的陣營碰撞。以什么樣的空間和資源讓它去成長，這很關(guān)鍵。

張心宏：雙品牌或多品牌戰(zhàn)略不一定都能成功，有時(shí)候會(huì)自亂方寸的。通用的產(chǎn)品在同一個(gè)價(jià)位、同一個(gè)性能上的產(chǎn)品有好多，當(dāng)出現(xiàn)沖突時(shí)就很麻煩，只能停關(guān)一些，但這又會(huì)帶來很多資源、人才方面的問題。也就是說如果并不能達(dá)到雙贏，跟競爭對手競爭不能贏得市場的時(shí)候，也就不能達(dá)到一加一大于二的效果。

孫雷：我同意動(dòng)態(tài)觀念，很難靜態(tài)地討論雙品牌戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)，就像很難評估做公關(guān)的優(yōu)缺點(diǎn)一樣，對與錯(cuò)、好與壞，還是要取決于企業(yè)、行業(yè)以及所處的競爭位置，本身的戰(zhàn)略目標(biāo)、資源情況、管理水平等等，這樣才能跟品牌戰(zhàn)略做品格匹配，再看是否能采取雙品牌戰(zhàn)略。從特定企業(yè)的發(fā)展階段來看，雙品牌或多品牌戰(zhàn)略都是在品牌管理水平發(fā)展到比較高的程度上，才能進(jìn)行的一個(gè)操作。嚴(yán)格來說，最好不要當(dāng)成戰(zhàn)術(shù)層面，如果短期內(nèi)做一個(gè)產(chǎn)品，往往達(dá)不到預(yù)期的目的，一定是企業(yè)經(jīng)營管理能力、營銷體系等各方面具備一定能力之后，再去考慮操作的。雙品牌戰(zhàn)略背后所需的資源，肯定大于做一個(gè)品牌，這是最大的約束，沒有這個(gè)資源的實(shí)力和能力，對于企業(yè)來說雙品牌戰(zhàn)略是玩不轉(zhuǎn)的，就更不用說多品牌戰(zhàn)略了。

劉羽：我先提出幾個(gè)關(guān)健詞，第一是用戶需求，第二是產(chǎn)品力，第三是執(zhí)行力或者運(yùn)營。企業(yè)要應(yīng)對市場需求，滿足需求之后才可能盈利。很有可能原來已經(jīng)存在的品牌受客戶改變或市場增量上的需要，已經(jīng)非常的同質(zhì)化了，比如都是3C類的產(chǎn)品，這時(shí)需要有新的東西占領(lǐng)他們的認(rèn)知，能否實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，要看每家企業(yè)的家底，我們服務(wù)過雀巢品牌都是這個(gè)形態(tài)。另外要看產(chǎn)品力的支撐，產(chǎn)品力如果足夠強(qiáng)大，完全可以以一敵百。執(zhí)行力和運(yùn)營能力必須要看企業(yè)經(jīng)營者和決策者的意圖，誰死誰活，誰能打下江山，真的是基于產(chǎn)品力的獨(dú)特優(yōu)勢。這幾個(gè)關(guān)健詞如果操作得好，都是成功判斷的維度。在我看來，這三者是雙品牌運(yùn)營是否成功的關(guān)鍵，是不是滿足特定的需求，是不是有特定的產(chǎn)品去做支撐，企業(yè)的運(yùn)營能力是不是足夠。

方濤：首先，我覺得這個(gè)問題雖然表面上看是通俗的問題，但是很關(guān)鍵，要揭示出的是雙品牌的本質(zhì)。我們談優(yōu)缺點(diǎn)，關(guān)鍵是看和誰比，是和單品牌戰(zhàn)略、多品牌戰(zhàn)略去比，因?yàn)閱纹放坪投嗥放剖莾煞N極端的情況，從甲方看，組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)營模式是很清晰的。雙品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)特征是盡量去平衡單品牌和多品牌的優(yōu)缺點(diǎn)。比如多品牌的優(yōu)點(diǎn)是風(fēng)險(xiǎn)隔離，有時(shí)甚至為了風(fēng)險(xiǎn)的問題才產(chǎn)生雙品牌，比如特侖蘇，是三聚氰胺事件出現(xiàn)之后產(chǎn)生的。另外一個(gè)很好的優(yōu)勢是要和營銷戰(zhàn)略、企業(yè)戰(zhàn)略結(jié)合起來，幫助廠商去拓展市場，一方面拓展市場，另一方面形成相應(yīng)的需求。對于有一種雙品牌，既用了母品牌的名字作為一種產(chǎn)品，又用了自己單獨(dú)起的名字，像華為-榮耀，這就顯現(xiàn)出又一個(gè)優(yōu)勢，就是能降低投入的成本，比如在認(rèn)知上，華為可以作為母品牌，在營銷投入上可以稍微降低一些，節(jié)省成本。缺點(diǎn)方面，最重要的就是內(nèi)耗，自己之間的競爭。如果真的完全獨(dú)立，做兩個(gè)品牌，投入成本是比較高的，要重新配一套部門結(jié)構(gòu)，雙邊還要競爭。是否能夠產(chǎn)生想要的回報(bào)，還要看自身的運(yùn)營水平?？偨Y(jié)雙品牌戰(zhàn)略的本質(zhì)，是在單品牌和多品牌之間各取其中的優(yōu)點(diǎn)，規(guī)避兩者之間的風(fēng)險(xiǎn)。

曹志新：請問孫總，在您服務(wù)大眾和斯柯達(dá)兩個(gè)品牌時(shí)，面對相同的營銷區(qū)域、重疊的銷售人群，雙品牌戰(zhàn)略是如何操作的？公關(guān)公司對雙品牌戰(zhàn)略和單品牌戰(zhàn)略的工作區(qū)別是什么？

孫雷：我特別同意剛才方總的意見，我補(bǔ)充一下。當(dāng)采用雙品牌戰(zhàn)略時(shí)一定取決于企業(yè)的動(dòng)機(jī)，希望達(dá)到何種目標(biāo)，我們才能根據(jù)這個(gè)目標(biāo)去判斷優(yōu)缺點(diǎn)，再去衡量最終的結(jié)果，不外乎是降低成本，增加市場份額，降低競爭對手的影響，等等。

再說公關(guān)公司對雙品牌戰(zhàn)略的操作。其實(shí)公關(guān)公司在服務(wù)企業(yè)時(shí)很少是同時(shí)服務(wù)雙品牌的，我們是特定品牌下面的市場部和公關(guān)部的延伸。我們接到的案例，都是已經(jīng)在品牌戰(zhàn)略確定之后，產(chǎn)品體系、品牌傳播、營銷推廣等大方向明確之后，我們在這種大戰(zhàn)略下確定之后的公關(guān)傳播和推廣工作。幫企業(yè)去界定品牌邊界并不是公關(guān)公司的工作，可能是咨詢公司或企業(yè)自身的戰(zhàn)略規(guī)劃。既然是雙品牌，我們最主要做的就是互有區(qū)隔，把特色和差異與產(chǎn)品進(jìn)行很好的溝通，同時(shí)，更好地借助另外一個(gè)品牌存在的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)（認(rèn)知資產(chǎn)），去做相應(yīng)的推廣。

曹志新：黃總，那您做榮耀品牌，也會(huì)做華為品牌嗎？

黃明勝：我們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)做榮耀，一個(gè)團(tuán)隊(duì)做華為。雙品牌最終還是要做差異化的東西，兩個(gè)品牌做的東西如果是趨同的，一定會(huì)造成資源的損耗，造成品牌之間的競爭。我們同時(shí)服務(wù)華為和榮耀，兩者之間主要有幾個(gè)差別，一是人群定位上的差異，華為定位是“新中產(chǎn)”，榮耀定位是“新青年”，完全是兩個(gè)不同的區(qū)域，對應(yīng)的產(chǎn)品也有相應(yīng)的特色。比如華為主推的是Mate9，偏商務(wù)精英人群；對榮耀來講，吳亦凡代言，偏年輕化。二是營銷方向上的不同，華為是世界級營銷，請的代言人也是國際化的；榮耀是偏年輕的營銷方式，比如做極限運(yùn)動(dòng)、和摩登天空合作走音樂營銷等。三是媒體渠道上也有不同，華為搶占的是時(shí)尚高端類媒體，包括大V兩者使用的也不一樣?？偟膩碚f，這其中交集是肯定有的，但是大的策略方向上還是有區(qū)隔的。

張心宏：十年前我做過中石油的品牌，那時(shí)中石油沒有潤滑油的品牌，后來中石化出了潤滑油品牌，中石油也要介入下游，就出品了昆侖。因?yàn)橹袊囆偷牟煌?，所需潤滑油的功能也不同，根?jù)這種差異化，昆侖旗下又誕生了不同的品牌。這種情況，行業(yè)不同，消費(fèi)者不同，多品牌戰(zhàn)略肯定成功。我們公關(guān)公司并不參與所謂的制訂過程，公關(guān)就是參與者和執(zhí)行者，我常用“目擊者”來形容，這個(gè)概念要理清。

劉羽：我們做的具體工作是交互的創(chuàng)意及執(zhí)行過程，可以同時(shí)做品牌A和品牌B，具體的區(qū)別上，就是創(chuàng)意要符合單一品牌面對的用戶需求以及認(rèn)知程度，認(rèn)知環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)不了，我們的使命就達(dá)成不了。另外，操作資源不一樣，本來的一些媒體管道或線下空間已經(jīng)被鎖定和占有時(shí)，你只能去繞開一些環(huán)節(jié)，另辟蹊徑，這是我們面對的區(qū)別。

方濤：我補(bǔ)充一點(diǎn)，平行的雙品牌戰(zhàn)略比較重要的問題是互相在體系內(nèi)的資源競爭，我們做品牌的目標(biāo)無外乎在明的方面，如品牌資產(chǎn)、美譽(yù)度、知名度，還有利益方面。雙品牌戰(zhàn)略如果涉及到利益方面，包括渠道資源的搶奪、內(nèi)部定價(jià)策略，實(shí)質(zhì)資源上的爭奪會(huì)更多一些，這會(huì)傳導(dǎo)到公關(guān)公司。

曹志新：在實(shí)際操作中，雙品牌戰(zhàn)略為企業(yè)在品牌和營銷上解決了哪些問題？比如品牌定位、市場細(xì)分等。

黃明勝：成功的雙品牌戰(zhàn)略，我認(rèn)為可以幫助企業(yè)解決三大問題。第一，細(xì)分一類市場；第二，拓展一類新人群；第三，狙擊對手。比如榮耀這個(gè)品牌，最初狙擊的就是小米，是為華為手機(jī)品牌設(shè)置的一個(gè)防御帶，因?yàn)楫?dāng)時(shí)小米的沖擊力很大，如果用原來的品牌去與之抗衡是不合適的。

劉羽：首先如果雙品牌戰(zhàn)略實(shí)行得好，就是成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我們服務(wù)過的歐世蒙牛，由蒙牛和歐洲的阿拉公司合資成立，滿足特定的市場需求，不是液態(tài)奶，是固態(tài)奶。第二，預(yù)防潛在危機(jī)的發(fā)生，比如歐世蒙牛，當(dāng)時(shí)的名字建議我們希望叫歐世，但企業(yè)認(rèn)為還是要加上蒙牛，一旦出現(xiàn)了問題，如果在宣傳層面上已經(jīng)知道了是哪家公司所屬，可能會(huì)受牽連，但是受波及的情況會(huì)好一些。第三，夯實(shí)了企業(yè)的地位，比如汽車領(lǐng)域，原本只是乘用車，雙品牌的誕生又多了一個(gè)品類，確實(shí)是有好處的。當(dāng)時(shí)我們?yōu)槁?lián)想品牌服務(wù)時(shí)，企業(yè)賦予我們的任務(wù)是如何運(yùn)用企業(yè)資源成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，公關(guān)傳播的策略參與到產(chǎn)品及戰(zhàn)略一系列的迭代過程中，這個(gè)過程非常有意思，也確實(shí)要看企業(yè)內(nèi)部的資源。

孫雷：黃總總結(jié)得非常好，我補(bǔ)充一下。雙品牌戰(zhàn)略成功解決的問題，無論是時(shí)尚還是快消，從供應(yīng)鏈一直到渠道，都會(huì)有更強(qiáng)大的協(xié)同效應(yīng)，增加廠商本身的討價(jià)還價(jià)能力。比如華為榮耀、大眾斯柯達(dá)，其背后的采購是一體化的，前端的資源整合也是一體化的。另外，企業(yè)從管理層面可以釋放創(chuàng)新精神，對于特別有追求的人才，可以給予一個(gè)特殊的空間去發(fā)展，畢竟企業(yè)的CEO只有一個(gè)。

方濤：雙品牌戰(zhàn)略做得好無疑對母品牌的品牌資產(chǎn)有增加，企業(yè)營銷的資源更充分的利用也會(huì)降低成本。

曹志新：黃總指出雙品牌戰(zhàn)略可以解決細(xì)分市場的問題，拓展新人群和狙擊對手，劉總也講了三方面，方總又補(bǔ)充了兩點(diǎn)。那么，從危機(jī)預(yù)判的角度出發(fā)，雙品牌戰(zhàn)略是否有風(fēng)險(xiǎn)？實(shí)際應(yīng)用中要注意規(guī)避哪些不利因素呢？

黃明勝：這個(gè)問題可以分兩個(gè)層面回答。如果從危機(jī)的角度來看，雙品牌本身可以分化風(fēng)險(xiǎn)，比如母品牌或者主品牌出了問題，而平行品牌沒有問題。如果從風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的隱患來講，雙品牌一定大于單品牌，因?yàn)橛|角更多了，增加了很多面，危機(jī)爆發(fā)的點(diǎn)就會(huì)很多。還有一個(gè)因素就是，如果雙品牌戰(zhàn)略做得不好，業(yè)界也會(huì)懷疑這個(gè)企業(yè)的品牌駕馭能力。危機(jī)是無法規(guī)避的，從企業(yè)來講，唯一能做的就是做一個(gè)本份的企業(yè)，這是最重要的。

劉羽：雙品牌一個(gè)先有，一個(gè)后有，從時(shí)間點(diǎn)上來說，老的會(huì)有固化的問題，一定會(huì)影響新的，但是對于新的來說，去突破老的，繼承好的方面，去創(chuàng)造一些內(nèi)容，本身是轉(zhuǎn)型方面的問題。剛剛孫總說的特別重要，就是人才的保留，人才也是非常重要的經(jīng)營基礎(chǔ)。

孫雷：從企業(yè)去看雙品牌戰(zhàn)略的問題，在沒有充分準(zhǔn)備的情況下，采用雙品牌戰(zhàn)略一般來說失敗的比成功的多。一家企業(yè)，一個(gè)品牌，一種價(jià)值觀，一種單純的企業(yè)追求和管理體系，要優(yōu)于一家企業(yè)里面存在兩種價(jià)值觀、多種運(yùn)作體系、多種渠道和多種管理模式，因?yàn)槭澜缱兊帽馄搅恕Ｓ幸患移髽I(yè)深刻地教育了我，就是蘋果，做的就是單一品牌照樣成功，這是鳳毛麟角的。做不到蘋果，做華為也可以，但是做華為也是非常難的，要知道自己能做什么，不能做什么，要想清楚自身的戰(zhàn)略取向，要慎重地思考，沒有想好就別做?？梢哉f最大的危機(jī)就是采用雙品牌戰(zhàn)略，因?yàn)槭〉倪h(yuǎn)遠(yuǎn)比成功的多。

張心宏：因?yàn)橐鎸Σ煌娜巳汉托枨?，這與不同行業(yè)也是有很大關(guān)系的。

方濤：我覺得雙品牌最大的風(fēng)險(xiǎn)是最大限度地發(fā)揮了單品牌和多品牌模式的風(fēng)險(xiǎn)，又極大限度地規(guī)避了兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。我理解是動(dòng)態(tài)的過程，也就是各個(gè)因素的風(fēng)險(xiǎn)控制是最核心的問題，運(yùn)營中的風(fēng)控是最核心的問題?？偠灾?，做品牌，就要認(rèn)認(rèn)真真做，別輕易啟動(dòng)，也別倉促收尾。另外就是做不好，及時(shí)收手，把損失風(fēng)險(xiǎn)降低。

曹志新：黃總，推廣華為榮耀時(shí)是單一的線上營銷嗎？

黃明勝：現(xiàn)在是線上線下都有了，原來分割了線上線下。最早的榮耀作為互聯(lián)網(wǎng)手機(jī)在線上售賣為主，后來這個(gè)品牌知名了，必然要去擴(kuò)增市場，就會(huì)與原先的品牌有一個(gè)交集，在市場上這是無法忽視的存在，而不是被大樹遮蔽的小草。

曹志新：我們發(fā)現(xiàn)一些雙品牌戰(zhàn)略實(shí)施中呈現(xiàn)出雙平臺特質(zhì)，也就是線上和線下并行。品牌戰(zhàn)略和平臺的協(xié)同，怎樣才能達(dá)到更好的營銷成果和品牌效應(yīng)呢？

黃明勝：兩個(gè)雙品牌之間，從企業(yè)來講確實(shí)需要做戰(zhàn)術(shù)上的區(qū)隔。比如榮耀圍繞年輕人，線上市場。目前是全渠道的策略，與線下是有交集，甚至是有競爭的，這種情況下，協(xié)同的工作需要企業(yè)的戰(zhàn)略部門去決策。如果做長線思維，兩個(gè)品牌應(yīng)該保持獨(dú)立性，而不是一個(gè)為主、一個(gè)為輔，這是需要企業(yè)內(nèi)部布局的。雙品牌最初的誕生，一定是因?yàn)榱炎兯季S，因?yàn)樵瓉硎菃纹放?，看到了變化才做了雙品牌，當(dāng)雙品牌做大了，甚至超越了原來單品牌的時(shí)候，企業(yè)的戰(zhàn)略思維就很關(guān)鍵，否則會(huì)出現(xiàn)功高蓋主的現(xiàn)象。

孫雷：從一個(gè)企業(yè)的角度出發(fā)，推出雙品牌戰(zhàn)略一定不想自相殘殺，一定是各有側(cè)重，共同獲得成功。但是主觀愿望和實(shí)際執(zhí)行會(huì)有很大的差別，從戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品研發(fā)，再到市場推廣，最后得到實(shí)現(xiàn)。本質(zhì)上，內(nèi)部既能夠使用到綜合性的平臺資源，特別重要的是消費(fèi)者體驗(yàn)端能夠形成區(qū)隔，接下來就是渠道的區(qū)隔、傳播區(qū)隔，售后可以是一體化的。一般來說，幾個(gè)區(qū)隔之間是很清晰的，在區(qū)隔之下，核心問題是把區(qū)隔或者差異通過公關(guān)公司做傳播端的事情，要形成完整的鏈條，這就是戰(zhàn)略，再到品牌管理、市場表現(xiàn)，這是雙品牌戰(zhàn)略的實(shí)施過程。就是說在操作上怎么區(qū)隔，在傳播端要形成差異。感知上的差異和區(qū)隔，大于實(shí)際上在產(chǎn)品端和渠道端的差異和區(qū)隔。

劉羽：線上線下是傳播手段，我認(rèn)為還是要看產(chǎn)品力好不好，這是基礎(chǔ)。如果傳播是有效的，會(huì)有非常好的用戶量，無論是關(guān)注信息，還是進(jìn)行了購買，從轉(zhuǎn)化率上會(huì)有積累。但是線下傳播，很難在單點(diǎn)的場合、時(shí)間和空間范圍內(nèi)去達(dá)到目標(biāo)人群，可能需要通過一些累積再進(jìn)行二次傳播和轉(zhuǎn)化，還要量體裁衣地看，一個(gè)是市場份額有沒有這個(gè)空間，還有是企業(yè)主的愿景和資源量如何。

方濤：雙品牌有很多維度，按區(qū)域分，按產(chǎn)品分。這種分法，如果按照線下和線上劃分的趨勢，不應(yīng)該是雙品牌，其實(shí)用單品牌更合適。像我們中青旅，面向C類客戶原來也是分線上線下的，現(xiàn)在已經(jīng)整合了，而且更有利于協(xié)同。

曹志新：立足現(xiàn)在，展望未來。各位認(rèn)為雙品牌或多品牌戰(zhàn)略的發(fā)展前景會(huì)怎樣呢？

方濤：做雙品牌，前提要考慮在什么時(shí)間和周期，尤其是對于國內(nèi)大量的失敗案例，無論是甲方還是乙方，是否采用雙品牌戰(zhàn)略是很專業(yè)的事情，也非常需要專業(yè)機(jī)構(gòu)去評價(jià)，做真正意義上的策略。再有，以前我們認(rèn)為收購并購都是差異性的、互補(bǔ)性的，未來會(huì)有比較多的同質(zhì)性，就是為了雙品牌，為了良性競爭，有可能經(jīng)過收購并購帶來雙品牌。咱們以前是基于產(chǎn)品線，偏于實(shí)的東西，好多企業(yè)也做CSR，也是某種意義上的雙品牌，尤其是對于國企央企非常重視。雙品牌有可能虛實(shí)結(jié)合，這種模式是值得關(guān)注的。

張心宏：隨著消費(fèi)者或者市場的變化，有可能需要做雙品牌、多品牌戰(zhàn)略，但是要經(jīng)過深思熟慮，因?yàn)槟壳斑@種方法的失敗案例還是相當(dāng)之多的。

劉羽：一句話：從心而動(dòng)，量力而行。從心而動(dòng)，每個(gè)企業(yè)都有它的基因；量力而行，剛才我們討論的成功案例，第一是尊重行業(yè)里真正用工匠精神干事情的人，把基本面保持得很好，有非常強(qiáng)大的產(chǎn)品生命力，這樣才會(huì)有市場認(rèn)同，才有解決需求的可能性，認(rèn)知是一個(gè)傳遞的過程。我們希望通過更有效率、更契合的方式，來完成這一系列過程。

黃明勝：在一個(gè)體系內(nèi)運(yùn)作，雙品牌沒有太多的未來。如果是獨(dú)立的雙品牌，這種才有未來?，F(xiàn)在發(fā)展得比較好的，比如快消品類的聯(lián)合利華，不存在企業(yè)內(nèi)耗和內(nèi)部資源的爭奪。如果是一個(gè)體系內(nèi)的，兩套班子操作兩個(gè)品牌，會(huì)是一件很麻煩的事情。

孫雷：在特定的品類內(nèi)，比如時(shí)尚服飾，這一定是多品牌，因?yàn)槭菨M足不同人群的生活方式。還有快消品類，也是不斷分化的。這些品類的驅(qū)動(dòng)因素是渠道，或者營銷。但是在科技驅(qū)動(dòng)的行業(yè)，要想在未來十年競爭中不斷的占領(lǐng)先機(jī)，像華為在研發(fā)上幾百億的投入，變成高門檻的品類，一定是集中度在提高，因?yàn)橄M(fèi)者選擇品牌肯定是有限的。在品類里看品牌的知名度，一定要從消費(fèi)者的角度看，消費(fèi)者端去看產(chǎn)品競爭力，去看品牌代表什么，這是決定性的因素，特別是科技驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品。從未來來看，科技驅(qū)動(dòng)的品牌方向在于拆分，如果不拆分，自己的發(fā)展路徑會(huì)受到一定的阻礙，沒有未來，因?yàn)樾枰粩嗟耐度耄瑥?qiáng)化自己的差異。

曹志新：感謝各位大咖精彩觀點(diǎn)的分享，本次沙龍活動(dòng)到此結(jié)束。謝謝各位！

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