●張 慧

淺談資金池對企業(yè)集團資金管理的優(yōu)化

●張 慧

集團公司構建資金池對資金的集中管理是一種較先進的資金管理模式，對于企業(yè)集團而言，如何實現(xiàn)資金池對其資金的優(yōu)化管理亟待研究。本文首先闡述資金池的涵義及業(yè)務操作模式，接著明確指出資金池對企業(yè)集團資金管理的優(yōu)勢，然后針對企業(yè)集團資金，詳細分析應用資金池管理的必要性和迫切性，最后提出優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的相關建議。

企業(yè)集團 資金池 優(yōu)化管理

一、引言

資金是一個企業(yè)的血脈，是其得以生存的生命之源。隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，許多企業(yè)在資金管理方面的發(fā)展速度滯后于企業(yè)自身的發(fā)展速度，并且在資金管理工作中暴露出的諸多問題，例如：資金短缺、使用效率不高、資金閑置、資金周轉不暢等等。這些問題已經(jīng)逐漸演變成為現(xiàn)階段企業(yè)經(jīng)營管理中的重要瓶頸制約。新常態(tài)下，隨著集團公司的戰(zhàn)略轉型和不斷發(fā)展以及為提升集團內部資金管理水平的迫切需求，必須對加強對資金的集中管理，對資金管理進行改革和優(yōu)化，使之適應時代的發(fā)展要求，推動集團公司可持續(xù)發(fā)展。

二、資金池的涵義及業(yè)務操作模式

資金池顧名思義就是把集團所屬各成員單位的銀行資金匯集到一個主賬戶池中，由集團公司負責統(tǒng)一調撥和使用，從而最大限度地降低集團公司所持有的資金凈頭寸。資金依靠在資金池內的流入和流出以維持池內整體的資金平衡。在資金池內部，集團公司與成員單位，成員單位之間通過委托貸款關系發(fā)生資金業(yè)務往來。

資金池的主要業(yè)務包括成員單位賬戶余額上劃、成員單位之間資金往來調撥、成員單位在池內對集團外單位進行的資金收付款、成員單位賬戶對于集團公司總賬戶的上劃、下?lián)芊謩e計息等。

目前，資金池的業(yè)務操作模式主要分為兩種：一種是企業(yè)集團內部設立結算中心，它通常掛靠在財務部門，屬于集團獨立運行的專門特設機構，集團通過依托結算中心開展運營，辦理集團所屬各成員單位的現(xiàn)金收支和往來結算業(yè)務。這種業(yè)務操作模式比較適用于成員單位大部分為全資企業(yè)，并且在相同或毗鄰地域的集團公司。還有一種是在集團內部設立專門的財務公司開展運營。集團的財務公司是經(jīng)由中國人民銀行批準，能夠經(jīng)營部分銀行業(yè)務的非銀行金融機構。財務公司能夠開展跨地域甚至跨國界經(jīng)營，因此業(yè)務結構相對復雜。

上述兩種模式有著本質的區(qū)別：集團結算中心只是集團內部的一個管理機構；但是，集團財務公司則屬于集團公司的成員單位，它是獨立法人。此外，內部結算中心在操作層面上缺乏靈活性和便捷性，而財務公司能通過跨區(qū)域或跨國界經(jīng)營，既能實現(xiàn)統(tǒng)籌管理集團內部資金，又能開展對外投資、融資和信貸等多項業(yè)務的多重目的，所以，大型企業(yè)的首選一般為財務公司。

本文涉及的集團公司資金池管理模式也采用了后者，即通過集團財務公司開展運營，此模式為集團公司及內部成員單位提供了全面、安全的資金集中和日常結算管理服務，實現(xiàn)了集團公司宏觀層面的資金有效整合。

三、資金池優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的優(yōu)勢分析

在集團構建資金池的初期，曾經(jīng)有人提出反對意見，他們認為銀行賬戶實施集中管理，不便于單個企業(yè)靈活地支配資金；資金利用率較低，內貸資金難以收回；部分業(yè)務流程耗費時間較長，可能會降低資金使用的有效性。但是，隨著時代的發(fā)展和集團資金管理要求的不斷提升，資金池對企業(yè)集團優(yōu)化資金管理的利明顯大于弊，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

（一）能夠實現(xiàn)跨銀行的資金集中管理

依托集團公司資金池管理平臺，可將集團各成員單位分散在各家銀行、各個賬戶的資金進行集中歸集、并實施監(jiān)管，能夠實時獲取各成員單位的銀行賬戶資金余額及相關交易信息，全面掌控全集團資金動態(tài)，實現(xiàn)跨地域、跨銀行地資金集中管理。

（二）節(jié)約財務費用，降低相應融資成本

目前，集團各成員單位根據(jù)本單位資金狀況開展各自的融資。由于經(jīng)濟形勢不樂觀、銀行貸款審批日趨嚴格、單個企業(yè)自身規(guī)模有限等原因，導致集團成員單位融資成本較高。在集團公司資金池內，能夠利用全集團的資金來調劑余缺，將外部融資轉變成內部融資，將“分對分”變?yōu)椤翱倢偂保瑥亩梢詼p少利息支出，有效節(jié)約財務費用，降低集團各成員單位的融資成本。依靠資金的內部轉移計價，構建集團公司內部資金價格體系，從而實現(xiàn)整個集團的資金內部共享。

（三）節(jié)省人力資源管理成本

財務公司將各成員單位的資金集中后，對于集團內部的資金支付和結算往來業(yè)務，僅需通過池內進行資金業(yè)務的流轉，并沒有發(fā)生真正意義上的資金外流，實現(xiàn)了整個集團的資金分而不散，聚而不死。因此，有效減少了資金業(yè)務管理的環(huán)節(jié)，降低了相應的人力資源管理成本。

（四）高度保障資金的安全

集團公司各成員單位每天在規(guī)定時間內將納入資金池管理的銀行賬戶余額全部歸集到財務公司，資金由財務公司進行專門存放歸集，不僅能有效避免所屬成員單位的資金各自為政，還能夠在一定程度上降低相關人員的資金舞弊風險，最終保障了集團資金的安全。

四、企業(yè)集團資金應用資金池管理的必要性和迫切性

倘若延續(xù)傳統(tǒng)的資金管理模式，即各成員單位管理和運營自己的資金，從整個企業(yè)集團的層面看，將會造成資源無法得到有效配置、財務成本和人力成本耗費較大，甚至連資金的安全也不能得到可靠的保障。資金池作為一種綜合性、全方位的資金管理模式應運而生，它能夠使企業(yè)集團實現(xiàn)整個內部資金的共享和充分利用，提高資金周轉率，將高存款、高貸款、高費用的“三高”轉變?yōu)榈痛婵?、低貸款、低費用的“三低”。

根據(jù)集團公司對資金管理的要求，以后將逐漸提高資金集中度，實現(xiàn)資金的精細化管理。這樣不但能滿足集團對資金的高度集中要求，而且還能滿足集團對各成員單位進一步加強財務管控的要求。

（一）加強與財務公司的戰(zhàn)略合作

集團公司各成員單位要進一步加強與財務公司的緊密合作，充分運用財務公司提供的系統(tǒng)資源，提高企業(yè)資金運營管理和資金結算的管理水平。各成員單位與財務公司的合作應當是一種互利雙贏模式，一方面對于各成員單位來說，財務公司能夠提供更為有效的網(wǎng)絡平臺資源，進而實現(xiàn)資金信息化管理功能的多樣性。它有利于各單位信息化管理水平的提升，不斷完善和優(yōu)化各單位的資金結算功能。另一方面對財務公司而言，各成員單位的資金全部歸集，財務公司擁有充足的資金流去開展產融結合的業(yè)務，甚至投資或向有資金需求的成員單位放貸，從而有效盤活整個集團內部的存量資金。

集團公司通過把所屬各成員單位的資金全部歸集到財務公司的方式實施資金池管理模式，從而擁有大量的存量資金。有資金需求的企業(yè)應當抓住機會，充分利用集團內部關于融資的優(yōu)惠政策，解決融資困難、融資成本高的問題，為單位發(fā)展提供充分資金，滿足本單位生產經(jīng)營活動對資金流的需求；財務公司存款利率較市場利率上浮30%-50%，因此沒有資金需求的企業(yè)可以利用財務公司的各項理財產品，選擇合適的投資產品，從而進一步提高本單位的資金收益。

（二）加強集團預算資金管理

為了保障資金池在集團公司的順利實施，各成員單位應遵照集團公司的要求，切實做好資金預算管理工作。如果各成員單位的資金預算編制的較精準，則集團公司的資金池管理起來會相對順暢，池內資金的運作效率也將進一步提高，同時還能減少資金運作成本；但是，如果各成員單位編制的資金預算與實際收支存在較大偏差時，則集團公司的資金池難以發(fā)揮其應有的作用。因此，各成員單位應該嚴格遵照集團公司規(guī)定的資金“預算編制、審核審批、營運控制、業(yè)務實施、風險防范、決策支持”流程，定期編制和上報資金收支預算表，反映本單位及下屬全級次單位的下月資金收支預算情況。各單位必須堅持相關的資金預算管理原則，不斷健全全面資金預算管理機制，嚴格按照編制的預算控制本單位的資金收支。

（三）提升集團資金控制力度

集團公司所屬多家成員單位遍布在全國各個地方，受不同地域政策的影響，以及各成員單位擁有各自獨立的信息管理系統(tǒng)和技術管理手段，這些不統(tǒng)一的因素均將影響集團公司對資金池管理的控制力度。針對這些情況，集團公司總部在推進資金池管理工作中，應該分步驟、循序漸進地開展相關工作，逐步提升集團對資金的控制力度。

實施資金池集中管理后，集團公司將財權上收，統(tǒng)一進行集團戰(zhàn)略層面的投資決策。如果成員單位有單獨的投資計劃，則需要申請集團公司進行審核批準，通過這個管理模式不僅可以提高整個集團的投資效率，而且能夠控制集團成員單位和集團公司之間信息不對稱的問題，在一定程度上避免成員單位出于私利而進行的不合理投資。

（四）明晰組織構架和管理關系

根據(jù)集團公司對資金池使用的管理規(guī)定，集團所屬各成員單位財務部門要接受兩重領導。在資金預算審批、資金運作、重大投融資、重要財務決策等方面，要完全服從集團公司財務金融部的領導。財務公司負責各成員單位的資金收入歸集、資金支出的劃撥，統(tǒng)籌規(guī)劃集團內部資金的拆借業(yè)務、長短期投資業(yè)務。各企業(yè)應當在權限或程序內，實施短期財務業(yè)務規(guī)劃，保證日常正常的經(jīng)營管理。

圍繞集團的整體戰(zhàn)略開展財務活動，進一步明晰管理關系，不僅有利于發(fā)揮整體效應，還能避免各企業(yè)受本單位領導意志的影響，或受限于財務人員的水平和素質，而實施的盲目投資、隨意調用資金甚至私設小金庫的行為，進而確保集團資金的安全。

四、優(yōu)化企業(yè)集團資金管理的相關建議

（一）統(tǒng)一思想，形成合力

資金池在本質上是一種集團集權、資金集中管控的管理模式，也是一種體現(xiàn)集團整體效益和競爭力最大化的企業(yè)管理文化。這種文化需要通過規(guī)范的制度有和順暢的內部溝通來構建，更需要摒棄以各企業(yè)自身效益最大化為目標的狹隘管理文化。各成員單位對資金池管理模式的認同、支持、服從集團整體利益的大局觀是資金池有效運行的關鍵前提和重要保證條件。因此各成員單位應積極響應集團公司的號召，按照要求積極參與，在思想認識上與集團公司對接，形成合力，促進集團公司更好更快地健康發(fā)展。

（二）實行集中化管理

為有效推行集團資金池管理模式，充分發(fā)揮其作用，應當通過縮減每個成員單位的銀行賬戶數(shù)量，且對銀行賬戶的所屬銀行進行限制，增強銀行賬戶的集約化管理，實行資金集中管理和向資金池的定時定向自動歸集，旨在提高集團公司資金池的資金容量、優(yōu)化配置、提高使用效率、降低相關成本。如果集團公司和各成員單位不能實現(xiàn)銀行賬戶的集約化管理，就會導致銀行之間的轉賬成本增加、資金使用效率降低，因為不能發(fā)揮其應有的規(guī)模效應。

（三）提高資金池管理水平

根據(jù)資金池管理的需要，集團公司應該建立集團本部與各成員單位上下聯(lián)動的資金集約化管理制度，不斷完善資金分類預算、內部委托貸款、業(yè)績評價等相關制度。針對集團公司各成員單位，在整個集團施行統(tǒng)一的財務管理制度，進一步規(guī)范和加強各企業(yè)財務部門的職責，同時對資金、資產、收入、成本、費用、稅收、利潤及利潤分配、財務報告及披露、財務清查、發(fā)票及收據(jù)、會計電算化、財務會計軟件等管理模塊執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)定，在日常經(jīng)濟活動過程中，各企業(yè)必須嚴格執(zhí)行集團公司下達的財務管理制度。

總而言之，為了充分利用資金池優(yōu)化集團資金管理，集團公司應當發(fā)揮集團層面的整體優(yōu)勢，一方面要對集團下屬各成員單位的資金收支情況進行實時監(jiān)控和分析總結，另一方面要不斷強化集團公司內部的資金調劑管理，通過靈活、快捷地調配資金頭寸，實現(xiàn)優(yōu)化資金的配置和管理，進一步提升企業(yè)集團資金使用的效率，最終實現(xiàn)集團公司由“大”到“強”的戰(zhàn)略轉型。

（作者單位：中國艦船研究設計中心）

[1]馮輝.如何有效構建集團公司資金池[J].財經(jīng)界，2014,(4).

[2]李鵬.中船重工財務有限責任公司資金池項目管理研究[D].吉林大學，2013.

[3]李瑩.集團公司資金池建設初探[J].西安郵電學院學報，2011,(6).

[4]王為龍.N集團公司資金池管理研究[J].中國外資，2014, (3).