核心提示：一個企業(yè)家，不能光想著賣商品，更應該想為顧客創(chuàng)造幸福。

編者按

張磊，高瓴資本集團創(chuàng)始人、董事長兼首席執(zhí)行官。他投資了去哪兒網(wǎng)、京東商城、藍月亮、騰訊、格力、Airbnb等知名企業(yè)。從2005年至今，張磊實現(xiàn)了年化約40%的收益。2016年胡潤百富榜上，張磊以220億元的財富并列第95位。

創(chuàng)業(yè)與投資好比夫妻關(guān)系

創(chuàng)業(yè)與投資好比夫妻關(guān)系，最重要的是誠實。

在約會期間，雙方就要開誠布公地把各種缺點、優(yōu)點、生活習慣說清楚，當然也別指望著誰能改變對方。我希望創(chuàng)業(yè)者真實一些，是燒錢模式就說要燒錢，真實地表達自己，總有適合你的投資人。如果大家能夠碰得上，就在一起合作，碰不上就不合作。

就好比夫妻倆，如果每次見面都化很濃的妝，什么都看不出來，等到將來看到“廬山真面目”，雙方都后悔。所以我在前期寧可慢一點，把對方的想法、思路都弄清楚，雙方了解更多一些。

我不喜歡看到這樣的情形：要見一個投資人，知道他喜歡精耕細作，你就說你來自江南水鄉(xiāng)。你老在變，雖然融資有可能做得很快，但到最后會出現(xiàn)問題。一個企業(yè)要發(fā)展起來，有很長的路要走，我非常不喜歡公司過早地改變自己的戰(zhàn)略和思路。

事實上，你的商業(yè)模式盈不盈利，可以賺多少錢，不是由你來決定的，而是你給這個社會、給消費者創(chuàng)造了多少價值。

創(chuàng)業(yè)者要“緩稱王”

如果要給創(chuàng)業(yè)者提建議，我會建議大家以史為鑒，朱元璋“廣積糧、高筑墻、緩稱王”的戰(zhàn)略在創(chuàng)業(yè)中很受用。沒必要還在做A輪的時候，就讓全世界都知道你有多牛，或者認為你將來要做成什么樣。

你要不斷思考，你的護城河在哪里？你每天起床多做一天的工作，是在拓寬你的護城河，還是在消耗你的護城河？我覺得，真正的護城河，是長期創(chuàng)造最大價值，且是用最高效的方式和最低的成本來創(chuàng)造最大價值。

怎么創(chuàng)造這種價值呢？在不同的環(huán)境和不同的時代是不一樣的。在美國，二十世紀50年代，品牌的最大化是最快創(chuàng)造價值的護城河。而隨著互聯(lián)網(wǎng)對品牌的沖擊，品牌價值的護城河已不見得是最高效的方式，因為有人說，在網(wǎng)上，通過意見領(lǐng)袖創(chuàng)造的價值效率更高。

這個世界，只有變化是永恒的，護城河也不可能不變。優(yōu)秀的公司，是當互聯(lián)網(wǎng)大潮襲來時，能夠深挖自己的護城河，主動擁抱互聯(lián)網(wǎng)帶來的變化。如果一家企業(yè)亙古不變，這家企業(yè)永遠不值得投資。

從這個角度上講，政府保護類型的護城河是非常脆弱的，這類護城河隨時都有可能崩潰。我最看重的護城河，是有偉大格局觀的堅定實踐者挖出來的，他們能不斷地根據(jù)變化作出反應。那些賺快錢的創(chuàng)業(yè)者，逐漸會發(fā)現(xiàn)他的路會越走越窄，而堅持做長期事業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，他的路會越走越寬。

要能容忍短期虧損

偉大的企業(yè)家不是把每個人當對手。把每一個人當對手是很累的，每天生活在焦慮中。當然這可能也是一種驅(qū)動力，但這種驅(qū)動力不可持續(xù)，在心理上、精神上、肉體上都是不可持續(xù)的。

我所看到的偉大的企業(yè)家，彼此之間既是競爭對手，又是合作伙伴，有非常開放的精神，對競爭對手和消費者有極強的同理心、極大的格局觀。大格局企業(yè)家的愿景，遠不是簡單地賺取短期利潤。一個偉大的企業(yè)家，不能光想著賣商品，更應該想為顧客創(chuàng)造幸福。

投資就是投人，要求企業(yè)家不僅要有格局觀，還要有執(zhí)行力，對變化要敏感，特別是要能理解事物的本質(zhì)。這種人很難找，大部分人都是在某一時期某一方面很擅長，但有的人能通過與外面的交流不斷提升自己。

如何才能找到這些優(yōu)秀的企業(yè)家？我們采用的是研究型模式，即通過研究，找到哪個是最好的商業(yè)模式，然后再尋找與最好商業(yè)模式契合的最好創(chuàng)業(yè)者，我們再一起發(fā)展。

舉個例子，2008年我們研究中國消費品升級現(xiàn)象。那時，很多基礎(chǔ)消費品品類都被跨國公司占領(lǐng)，寶潔、聯(lián)合利華就占領(lǐng)了家用洗滌市場。但我們看到，這些跨國公司有歷史包袱，無法抓住中國消費升級的趨勢。

我們就找到了當時做洗手液的藍月亮公司創(chuàng)始人羅秋平，鼓勵他做洗衣液?，F(xiàn)在，我們是藍月亮唯一的外部投資人。

我們鼓勵他不要賺短錢，要勇于進入新的品類，打敗跨國公司，做成中國洗衣液的第一名。羅秋平也看到了消費升級的變化，并抓住了變化。雖然我們投資了以后，藍月亮從一個賺錢的公司先變成虧損的公司，但這只是短期虧損，我們今天賺的錢是原來的十倍。

深入研究，使得我們有能力容忍短期虧損，從而帶來更大的格局。只要創(chuàng)業(yè)者有這個夢想，跟我們的理念完全一致，大家在一起才能做出一番事業(yè)。

當然，有的企業(yè)家可能到了某個時間點，不會把追求企業(yè)價值的最大化作為目標，有的想去賺快錢，有的選擇了更安逸的生活，這都可以理解。在這個過程中，最重要的是大家要坦誠，你要有這種變化，就要很坦誠地告訴我。

回歸本質(zhì)才能真正創(chuàng)造價值

對很多傳統(tǒng)企業(yè)來說，與其一直把互聯(lián)網(wǎng)作為工具，用各種各樣的姿態(tài)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，還不如回到基本面想想：消費者到底要的是什么？我怎么增加價值？

從基本面上講，誰最能理解消費者、發(fā)現(xiàn)消費者的需求，甚至在某些程度上引導消費者的需求，誰就有更多機會——因為消費者不知道自己想要什么。

還是拿藍月亮舉例。洗手液、洗衣液是非常普通的家居用品，但羅秋平一直在想消費者需要什么。在之前的研討會上我就問他：“你的動力是什么？”我希望他說出“高大上”的話，但他很認真地看著我說，希望每天看到衣服更干凈一點。他是真正發(fā)自內(nèi)心地想改善和提高消費者的體驗。

還有我們投資的一個母嬰用品企業(yè)，一直受困于線下零售的效率低，經(jīng)營者一直在想怎么才能把效率提高一些。最終我們給了他一些啟示，使每一個銷售員能在網(wǎng)絡(luò)上維護自己的客戶，提高服務效率。而當用戶體驗到更好的服務時，自然就會有更大的消費傾向。

不管是產(chǎn)品屬性還是銷售屬性，我覺得只有回到本質(zhì)上來討論問題，才能真正地創(chuàng)造價值。當你創(chuàng)造了價值后，銷售利潤和市值都會跟隨而來。

不投資壟斷企業(yè)

我相信投資人能與企業(yè)家形成良性、長期的伙伴關(guān)系，關(guān)鍵是要擺正自己的位置，避免在公司運營上介入太深。同時將通過深入研究形成的戰(zhàn)略、格局、觀點等，來幫助企業(yè)發(fā)展。

從企業(yè)家的角度來講，需要用更開放的眼光看待你所遇到的問題。除了吸納投資人的建議外，還要多找一些沒有利益沖突的第三方來考量你遇到的問題。大家相互要多一點感恩，多一點同理心。

我認為，這個世界有變化不可怕，變化能催生創(chuàng)新，所以我們投資變化，而不是投資壟斷所賺取的超額利潤。從基因角度來看，壟斷并不能形成創(chuàng)新。只有不斷地迎接創(chuàng)新、擁抱創(chuàng)新，才能形成一種善意的價值創(chuàng)造，形成讓蛋糕更大、開放共贏的局面。

我相信我們生活在一個偉大的時代，生活在一個激動人心的時代，我們要怎樣感恩這個時代？我認為，相信中國，重倉人才，投資未來。（支點雜志2017年3月刊）