摘要：21世紀(jì)各個領(lǐng)域都發(fā)生了眾多變化。市場發(fā)展顯著，變得越來越難讓公司在其領(lǐng)域同其他競爭者相區(qū)分并獲得和保持其領(lǐng)導(dǎo)地位。每當(dāng)談及企業(yè)策略和市場方法，公司即從產(chǎn)品主導(dǎo)型或者利益主導(dǎo)型轉(zhuǎn)向顧客主導(dǎo)型。各類公司均認(rèn)可顧客才是他們活動的核心，即顧客是公司最有價值的資產(chǎn)。本論文旨在指出成為一個顧客主導(dǎo)型公司的重要性。

關(guān)鍵詞： 顧客主導(dǎo)型公司；企業(yè)策略；市場潮流；利益導(dǎo)向；顧客主導(dǎo)型營銷

中圖分類號：F272 文獻(xiàn)識別碼：A 文章編號：1001-828X（2017）003-0-03

一、引言

市場因時而變。此前，著名的營銷學(xué)大師菲利普·科勒曾不斷申明，公司是利益主導(dǎo)型和產(chǎn)品主導(dǎo)型的，應(yīng)主要關(guān)注公司的成功并給予金融部門足夠的關(guān)注。但隨著競爭者數(shù)量的不斷增加，顧客實際上掌握了選擇權(quán)。市場不再具有壟斷性；公司必須當(dāng)機(jī)立斷并在一個競爭者密布的市場中運(yùn)轉(zhuǎn)，因而公司需盡最大努力來吸引并留住顧客。所以公司要想在21世紀(jì)具備競爭力并獲得成功，就必須要意識到顧客所扮演的重要角色。因此，任何公司都應(yīng)成為一個顧客主導(dǎo)型的公司，并以此作為自己的行動指南。

所有公司均認(rèn)可顧客才是他們活動的核心，即顧客是公司最有價值的資產(chǎn)。只有公司留住老顧客并不斷吸引新顧客，才能在市場中屹立不倒。因此，公司應(yīng)圍繞顧客進(jìn)行組織管理。

論文首先將對顧客主導(dǎo)型進(jìn)行定義，因為這一術(shù)語有多種解讀。闡明顧客主導(dǎo)型這一概念具有重要意義，即是否是指向顧客提供高價值、高滿意度（即使價格高昂），抑或為向顧客提供最低價格的產(chǎn)品或服務(wù)而盡可能降低成本。顧客主導(dǎo)型的定義將指導(dǎo)本篇論文的寫作。

二、顧客主導(dǎo)型定義

顧客主導(dǎo)型（或顧客導(dǎo)向型）組織機(jī)構(gòu)始終將顧客放在第一位，其他一切事情都源自顧客[14]。

顧客主導(dǎo)型公司在設(shè)計市場戰(zhàn)略時聚焦顧客發(fā)展，致力于向目顧客提供更高價值[5]。

顧客主導(dǎo)型方法致力于訓(xùn)練銷售人員解決顧客的問題。銷售代表要學(xué)會傾聽和詢問問題，以此識別顧客需求并進(jìn)而提出完善的產(chǎn)品解決方案[4]。

顧客主導(dǎo)由一整套信條構(gòu)成，即組織應(yīng)優(yōu)先考慮顧客需求和滿意度。顧客主導(dǎo)還包含在業(yè)務(wù)流程中不斷提高業(yè)務(wù)能力，即公司和顧客間的動態(tài)互動這一概念。這是“從最終結(jié)果即從顧客觀點來看待的企業(yè)”[2]。

三、代表公司

為了闡明顧客主導(dǎo)型方法是否真的是當(dāng)今公司成功的關(guān)鍵，公司將會在基于以下理論性定義的基礎(chǔ)上進(jìn)行分析。本篇論文將著重介紹咖啡業(yè)和快餐業(yè)的兩大企業(yè)：星巴克和麥當(dāng)勞。雖然選擇公司是個十分艱難的決定，但是其目的在于聚焦一些著名的大公司，即一直在尋求調(diào)整和改變自身戰(zhàn)略來適應(yīng)市場進(jìn)程中千變?nèi)f化的大公司。星巴克和麥當(dāng)勞這兩大公司都享有長期的成功，而且仍在不斷適應(yīng)市場并確保自身的領(lǐng)導(dǎo)地位。星巴克從一開始就確定了顧客主導(dǎo)型戰(zhàn)略。他們將顧客置于整個活動的中心，并向顧客提供高價值和高滿意度。麥當(dāng)勞的策略則有所不同。首先，它自身的決定和行動都來源于產(chǎn)品主導(dǎo)型策略（聚焦于提供多樣性的產(chǎn)品），但現(xiàn)如今它正嘗試著成為一家更具顧客主導(dǎo)型特色的公司。麥當(dāng)勞的成功受到了質(zhì)疑，且顯而易見的是它的市場營銷策略肯定做出了改變；市場不斷演變，公司需做出相應(yīng)的調(diào)整。因此，麥當(dāng)勞采取了顧客主導(dǎo)型策略。本篇論文將會對它是否真正做到了這一點進(jìn)行深入的探討分析。

在談及星巴克和麥當(dāng)勞的優(yōu)先考慮對象和導(dǎo)向型策略時，為了盡可能精確、客觀的分析和呈現(xiàn)事實，論文將不僅僅只呈現(xiàn)理論性方面的東西（即每個人都能在網(wǎng)站上以及各類市場營銷書籍上讀到的內(nèi)容）。所以了解兩大公司內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制、人事培訓(xùn)、人員對公司文化和價值觀的接受度、以及顧客在星巴克和麥當(dāng)勞的體驗具有至關(guān)重要的意義。因此，作者采訪了幾位在兩家公司工作過或正在工作的員工、以及幾位忠實和非忠實的顧客。

1.星巴克案例

星巴克于1971年在西雅圖創(chuàng)立。此后它快速發(fā)展，并成為了世界零售商和品牌咖啡烘烤商的領(lǐng)導(dǎo)者。截至2011年1月，星巴克在全球50多個國家擁有約17000家門店[13]。隨著星巴克的不斷壯大擴(kuò)張，它將遇到許多新的市場和文化，以及在這些新的市場和文化中各式各樣的對產(chǎn)品有著獨(dú)特需求的顧客。因此，星巴克不斷嘗試提供給顧客高價值和高滿意度，不僅專注于產(chǎn)品范圍，也注重所提供的服務(wù)。

星巴克公司的一貫?zāi)繕?biāo)是服務(wù)大眾，并非咖啡。這就意味著它將顧客置于活動的中心，隨之而來的結(jié)果是公司的所有決策和行動都是基于顧客的需求而做出的。

星巴克咖啡公司的創(chuàng)立者霍華德·舒爾茨曾說過：“我們不僅僅經(jīng)營著咖啡的事業(yè)，我們更是經(jīng)營人的事業(yè)”[7]。

在星巴克官方網(wǎng)站上有這樣一句話：“我們始終秉持這樣一個共識——將人置于產(chǎn)品之上。為此，我們獲益匪淺”[13]。公司的使命就是“一如既往的以卓越的最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購、烘焙、提供最新鮮的咖啡并發(fā)展熱情滿意的顧客。”迄今為止，公司的顧客主導(dǎo)型策略是顯而易見的。從以上所有的陳述和使命來看，在星巴克顧客是至高無上的。

星巴克的收入以每年20%的速度增長，同時每天約有三家新開的店。通過成功的企業(yè)管理模式，星巴克取得了高而穩(wěn)定的市場增長率。能夠取得上述成就主要?dú)w功于它用自己的資金流進(jìn)行融資，而不是特許經(jīng)營、出售股票或是提高財政杠桿[7]。談到企業(yè)成功，就不得不提星巴克一貫采用的策略，即“完全覆蓋一個區(qū)域”。這一策略旨在通過提高特定目標(biāo)區(qū)域內(nèi)的咖啡店密度，從而降低運(yùn)輸和管理成本、縮短各個店鋪的客戶線，并為一個區(qū)域內(nèi)的所有店鋪增加客流量。這些方法都增加了星巴克的競爭優(yōu)勢?，F(xiàn)如今，每周約有250萬人都能感受到所謂的“星巴克體驗”[11]，而這被認(rèn)為是其成功營銷技巧的一個重要元素。

星巴克不僅僅致力于成為咖啡連鎖公司。正如公司的首席執(zhí)行官在其定位平臺上描述道，公司致力于成為人們除了家庭居所和工作場所之外的“第三生活空間”。所有店鋪都是遵循讓顧客擁有輕松舒適的體驗而設(shè)計的。為了讓顧客享受更多價值，他們提供給顧客幾種額外的服務(wù)。近來，星巴克同第一銀行合作向顧客提供星巴克卡，它集儲值卡和傳統(tǒng)的信用卡于一身。在一些國家，顧客同樣可以通過無線網(wǎng)絡(luò)付費(fèi)（手機(jī)熱點）[7]。同時星巴克還向顧客提供更多的服務(wù)，諸如通行卡、無線網(wǎng)絡(luò)以及定制的數(shù)字化視頻光盤，這無疑將大大增加了“星巴克體驗”并且有助于在留住老顧客的同時吸引更多的潛在顧客。

對一個公司來說，公司的產(chǎn)品能滿足顧客需求，同時使顧客有機(jī)會在眾多產(chǎn)品中挑選自己的口味和喜好是至關(guān)重要的。因此，星巴克提供給顧客多種多樣的產(chǎn)品，這使得顧客在下單時能做出正確的選擇。同樣，考慮到我們正在討論的星巴克是一家全球性的大公司，它需要滿足全球各地的顧客的文化偏好。圖1描述了文化差異可能會影響顧客對理想的星巴克體驗的感知。圖表還指出，隨著國際市場份額的不斷增加，星巴克急需處理一些文化問題。例如，在歐洲85%的咖啡顧客喜歡在咖啡店喝咖啡，而在美國有此習(xí)慣的顧客只有14%，剩下的86%則更喜歡將咖啡打包帶走[12]。

在對幾個星巴克員工和星巴克?？偷牟稍L期間，我們發(fā)現(xiàn)一個重要的方面即星巴克的員工和顧客都視星巴克為一份獨(dú)特的體驗并將此視為一整套的企業(yè)文化。所有員工在真正開始工作之前都會接受訓(xùn)練，以及一整套的評估和發(fā)展系統(tǒng)。企業(yè)環(huán)境熟悉而舒適，氛圍也極為放松。員工們將會接受星巴克口碑服務(wù)的教導(dǎo)，所需做的事情遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了人們的想象：員工需向所有的顧客告知并描述其不熟悉的咖啡，為節(jié)食和過敏的顧客介紹營養(yǎng)成分，讓顧客有機(jī)會在下單前進(jìn)行試嘗，同時還有一些其他的策略，所有這些都被稱為星技能。

員工要想獲得晉升或是認(rèn)同，必須做到以下幾點：第一級稱為核心1，第二級則為核心2，如果員工通過第三級即最后一級考驗就會成為一名管理人員。為了確保員工熟悉了解每件產(chǎn)品，所有員工都得接受盲審。他們必須能識別出產(chǎn)品，知其香味并熟知所有產(chǎn)品所需的材料。在尊重和發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化的同時，獲得認(rèn)可和高額的薪資是員工的動力。同時，每年每家店鋪都會在員工間開展競賽，最博學(xué)多識、最有能力的員工將會成為下一年的咖啡大師?？Х却髱熤饕?fù)責(zé)向顧客介紹所有的產(chǎn)品，在店內(nèi)擁有著特殊地位。這對于許多員工來說不僅僅是一份工作，對他們來說星巴克體驗更是一種文化和生活方式，能激勵著他們盡全力去獲得更高水平的資格。

公司鼓勵員工同每位顧客建立特殊聯(lián)系。星巴克的員工不僅是服務(wù)人員，也要向每位顧客提供一份獨(dú)特的體驗，以及高度的價值和滿意度。公司正試著將“星巴克體驗”變得更具個性化，鼓勵員工去熟悉了解顧客，有時甚至要去了解顧客的名字以及那些忠實顧客的偏好。所有這些措施都使得星巴克的環(huán)境氛圍更為溫馨舒適。

正如科勒所說，為了讓顧客滿意，公司要做的要遠(yuǎn)超顧客的期盼[5]。公司承諾的不能超出所能提供的，同時也不能僅僅只提供所承諾的。如果顧客接受的質(zhì)量高于自己預(yù)期，那么顧客將會很滿意自己的選擇。否則，顧客將會覺得失望，轉(zhuǎn)而投向其他競爭的公司。星巴克從一開始就明白，為了在市場上創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢，它必須緊跟自己的營銷目標(biāo)，在科勒看來這一目標(biāo)就是“同顧客建立有價值的聯(lián)系，從而創(chuàng)造出高效益的顧客滿意度”[5]。將顧客置于自身活動中心具有其優(yōu)勢和重要性，星巴克則是最好的例子。簡單的喊口號是不夠的。正如星巴克案例中那般，公司必須采取特殊行動來實踐這一論斷。

2.麥當(dāng)勞案例

1940年，麥當(dāng)勞在加利福利亞州的圣貝納迪諾創(chuàng)立。1948年，“快速度服務(wù)系統(tǒng)”的引入，使之成為了我們均熟悉的現(xiàn)代快餐廳。現(xiàn)如今，麥當(dāng)勞正如在官網(wǎng)上所說的那般，“麥當(dāng)勞是全球最大的連鎖快餐企業(yè)”，在超過117個國家擁有32000多家餐廳，每天服務(wù)人數(shù)超過6億[9]。相較于星巴克，麥當(dāng)勞的擴(kuò)張更為迅速，因為不同于星巴克的是，麥當(dāng)勞允許加盟連鎖。

麥當(dāng)勞的活動原則是，承諾顧客：質(zhì)量、服務(wù)、清潔以及價值，簡稱“QSCV”。一個公司的成功沒有“完美保證”，麥當(dāng)勞在成為全球著名公司的道路上有著自己獨(dú)特的方式。縱觀麥當(dāng)勞公司歷史，它一直不懈的回應(yīng)市場的需求，并作出相應(yīng)的調(diào)整從而成為快餐業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。它的全球戰(zhàn)略和目標(biāo)是“占領(lǐng)全球快餐服務(wù)業(yè)” [5]。論文旨在分析麥當(dāng)勞現(xiàn)有的市場營銷策略，包括營銷策略的主旨；麥當(dāng)勞為何仍不斷完善自身的營銷策略，如果完成的話，那么是怎么實現(xiàn)的；如果沒有成功，那又原因為何。

因此，首先要指出的是麥當(dāng)勞為何改變自身的營銷策略。正如上文所提到的，如今的麥當(dāng)勞已經(jīng)非常成功，產(chǎn)業(yè)遍布全球成為了無可爭議的快餐業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。馬克·麥當(dāng)勞曾說過：“如果人類擁有選擇，那將帶來無止境的爭吵”[6]。但回過頭來看，麥當(dāng)勞連鎖企業(yè)曾一直被視為壟斷企業(yè)，因為它是全球唯一一家快餐連鎖企業(yè)。與此同時，越來越多的國際和當(dāng)?shù)馗偁幷哂楷F(xiàn)進(jìn)入了快餐業(yè)市場：漢堡王（澳大利亞饑餓的杰克），肯德基，溫蒂漢堡等等。因此，僅僅致力于提供給顧客多樣的產(chǎn)品已明顯不夠，因為這很快就會被模仿，也不能確保一個公司長期內(nèi)同其他競爭者相區(qū)分。

麥當(dāng)勞源于90年代的成功開始走向沒落。首先，麥當(dāng)勞得面對眾多的競爭者進(jìn)入快餐市場這樣一個嚴(yán)峻的現(xiàn)實。據(jù)公司報道，幾年來利潤持續(xù)走低。2003年1月，麥當(dāng)勞公布自1965年上市以來的首次季度虧損[8]。同年，由于財政危機(jī)，這一快餐業(yè)巨頭被迫關(guān)閉了719家店鋪。

在眾多產(chǎn)業(yè)中，營銷策略轉(zhuǎn)向更高度的關(guān)注顧客需求。顧客應(yīng)被置于所有企業(yè)活動的中心。無論公司如何強(qiáng)大、成功，一旦忽視市場需求和變化，即使是市場龍頭企業(yè)也會走向沒落。麥當(dāng)勞最終意識到了這一點，這也正是它試著將原有的產(chǎn)品主導(dǎo)型營銷策略轉(zhuǎn)化成顧客主導(dǎo)型的原因。

麥當(dāng)勞通過宣稱：“在麥當(dāng)勞，公司以傾聽顧客需求為使命，對顧客、食品和餐廳保持開放直接的態(tài)度。”從而開始實施新的市場營銷戰(zhàn)略[9]。同時，它的使命仍是“推動麥當(dāng)勞在全球服務(wù)人口的多樣性如員工、所有者/運(yùn)作者以及供銷商之間的多樣性和包容性[9]?！边@足以表明麥當(dāng)勞活動的核心仍不是顧客，而是多樣性和包容性。從做出決定并宣稱改變策略將顧客置于活動中心，這實際上是一項重大舉措，但并不容易達(dá)成。

事實上，擁有廣泛多樣的產(chǎn)品既不能說明公司采用的是產(chǎn)品主導(dǎo)型策略，也不能說明是顧客主導(dǎo)型策略。麥當(dāng)勞產(chǎn)品多種多樣：漢堡、炸雞、炸薯條、奶昔，軟飲料，甚至還引進(jìn)了更為健康的食品如：沙拉、水果和胡蘿卜條。不幸的是，這些本應(yīng)健康的食品卻不新鮮，為了獲得好口味還含有一系列的化學(xué)物質(zhì)。

考慮到文化之間的差異，公司在不同的國家采取不同的市場策略并推出了一些個性化的產(chǎn)品。因此，麥當(dāng)勞在法國推出了葡萄酒、在美國推出了超級漢堡、在中國推出了米飯、印度的則是沒有牛肉的漢堡、德國是啤酒、馬尼拉的菲律賓式辣漢堡等等[1]。公司還雇傭了一個眾所周知的小丑——羅納德，其目的是吸引和娛樂兒童。針對兒童還開發(fā)了快樂兒童套餐（同知名品牌迪士尼和可口可樂緊密結(jié)合），并在每份兒童套餐上都會提供一個吸引力十足的玩偶。

上述提及的這些措施并不意味著麥當(dāng)勞公司是顧客主導(dǎo)型的。相反，這只是增加收益的一種方法，因為所有活動都以利益為考慮，并沒有將顧客視為至高無上的。

麥當(dāng)勞公司不能被視為顧客主導(dǎo)型的主要原因在于它所提供的產(chǎn)品不健康。

這一主題（熱點問題）一直被熱議，為眾人所熟知。艾力克·斯克羅塞在其所著的批判性書籍中強(qiáng)調(diào)肥胖癥目前已成為美國第二大健康殺手，僅次于吸煙[6]。電影（《超碼的我》）被寫成了文章（麥當(dāng)勞引起的肥胖讓人們?nèi)拥袅宋餮b——英國廣播公司；麥當(dāng)勞的肥胖把西裝扔——美國有線電視新聞網(wǎng)絡(luò)等等），同時還有諸如《快餐國度》等書籍，這一主題一直持續(xù)被熱議。麥當(dāng)勞自身也意識到了食品存在健康問題，被強(qiáng)制要求在其包裝上印有營養(yǎng)成分信息。鑒于此，人們就會分析并回答麥當(dāng)勞是否是個顧客主導(dǎo)型的公司以及一個顧客主導(dǎo)型的公司是否該最優(yōu)先考慮顧客。

由于激烈的競爭和此前的負(fù)面形象，麥當(dāng)勞面臨著諸多困境。它開始學(xué)習(xí)諸如星巴克顧客主導(dǎo)型公司的成功策略。麥當(dāng)勞已意識到必須要改變現(xiàn)有的戰(zhàn)略和企業(yè)形象，并深知要聚焦于顧客和自然環(huán)境。因此，麥當(dāng)勞轉(zhuǎn)型為生態(tài)型公司，提倡循環(huán)利用。它正意識到良好經(jīng)濟(jì)和健康的生態(tài)環(huán)境之間的重要聯(lián)系。

公司還開發(fā)了一系列更為健康的新產(chǎn)品并告知顧客產(chǎn)品的成分和所含熱量。然而，這并不意味著公司正想方設(shè)法的成為顧客主導(dǎo)型公司。麥當(dāng)勞不得不面對一切市場變化，并作出相應(yīng)的調(diào)整。雖然目前麥當(dāng)勞仍是快餐業(yè)龍頭，但如果不能成功改變其市場營銷策略，那么其他適應(yīng)市場需求并作出相應(yīng)調(diào)整的競爭者將會取而代之成為新的領(lǐng)袖。對于麥當(dāng)勞而言，付出實際行動是必須的，否則快餐業(yè)龍頭之位被取代只是時間問題。

四、結(jié)語

在這樣一個不斷變化的動態(tài)世界里，越來越多的競爭者為生存努力掙扎著，企業(yè)要想在市場中獲得強(qiáng)有力的地位，同時盡可能多的吸引留住顧客，就必須不斷地調(diào)整自身來適應(yīng)一切市場需求和變化。

論文分析的兩大公司盡管市場策略不同，但都是成功公司的典范。星巴克從誕生之初就是顧客主導(dǎo)型的公司，而麥當(dāng)勞多年來都是利益主導(dǎo)型的且其策略注重的是增加和發(fā)展產(chǎn)品范圍。近來，麥當(dāng)勞也明顯意識到成功的關(guān)鍵是將顧客置于整個企業(yè)活動的中心。在過去一些年間，盡管麥當(dāng)勞一直不斷嘗試改變自身的市場策略，但仍不能被視作為顧客主導(dǎo)型公司。麥當(dāng)勞要想成為一個真正的顧客主導(dǎo)型公司，就必須要做出改變、替換有毒成分并停止售賣備受爭議的富含有毒化學(xué)物質(zhì)的食品。另一個重要舉措是不再只關(guān)注于麥當(dāng)勞產(chǎn)業(yè)鏈的增長，而是開始注重提高顧客的滿意度，保護(hù)顧客的健康。

所有成功企業(yè)的秘訣是保持自身的競爭力。要想具有競爭力，公司則需要在市場上建立并維持自身地位。事實上，顧客才是市場的代表。顧客有權(quán)決定是否購買、接受或是拒絕某一特定的品牌。除了壟斷型企業(yè)，選擇權(quán)總是掌握在顧客的手里。因此，公司必須向顧客提供高價值和高滿意度以此來吸引并留住顧客。為了達(dá)到此目的，公司則需要在所有的決定和活動中始終秉持以顧客為核心的原則。這也是如今公司的成功在很大程度依賴于采用顧客主導(dǎo)型策略的重要原因。未來，市場會有新的潮流趨勢，但目前公司想要獲得成功就必須以顧客的利益為上，其他的一切都得從顧客的角度出發(fā)。

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作者簡介：李國平（1977-），男，陜西寶雞人，本科，助理工程師，單位：中鐵寶橋集團(tuán)有限公司，工作性質(zhì)：經(jīng)營銷售工作。

基金項目：本篇論文還得到了項目運(yùn)營部和人力資源開發(fā)部的大力支持，項目號76945，由歐洲社會基金組織和羅馬尼亞政府共同資助。