王冬梅　崔有祥　徐松巖　孫磊

摘 要：職能管理為導(dǎo)向的體系模式容易使人們過度局限于自己所在的職能部門而忽視組織的整體目標(biāo)。因此，通過對AS9100質(zhì)量管理體系各個過程的設(shè)計，以過程方法為中心，以顧客滿意為導(dǎo)向，引入水平管理，跨越不同部門之間的壁壘，將管理關(guān)注點集中到組織的主要目標(biāo)上?；诖?，系統(tǒng)地構(gòu)建了基于流程管理的質(zhì)量管理體系，理順了部門間的業(yè)務(wù)關(guān)系和接口，從而保證質(zhì)量管理體系的有效運行，實現(xiàn)業(yè)務(wù)融合和組織整體最優(yōu)。

關(guān)鍵詞：AS9100；過程方法；質(zhì)量管理體系創(chuàng)新

中圖分類號：F273.2；F416.5 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2016）32-0154-04

引言

我國過去30多年實施的經(jīng)濟增長模式已經(jīng)遭遇到天花板。國家早已發(fā)現(xiàn)這方面的問題，已先后提出中國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)升級的戰(zhàn)略規(guī)劃。2012年，黨的十八大報告明確提出，“將推動經(jīng)濟發(fā)展的立足點轉(zhuǎn)到提高質(zhì)量和效益上來”。習(xí)總書記2014年5月提出“推動中國制造向中國創(chuàng)造轉(zhuǎn)變、中國速度向中國質(zhì)量轉(zhuǎn)變、中國產(chǎn)品向中國品牌轉(zhuǎn)變”的三個轉(zhuǎn)變，為建設(shè)質(zhì)量強國、實現(xiàn)中國夢指明了方向。2015年5月，《中國制造2025》提出堅持“創(chuàng)新驅(qū)動、質(zhì)量為先、綠色發(fā)展、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、人才為本”的基本方針。

質(zhì)量是企業(yè)的生命。企業(yè)要持續(xù)發(fā)展，僅有戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，以質(zhì)取勝才能使戰(zhàn)略有效部署和落實。要實現(xiàn)這一點，就需要將質(zhì)量控制融入產(chǎn)品生產(chǎn)交付的全過程，質(zhì)量管理體系必須與企業(yè)的流程管理相協(xié)調(diào)，通過融合創(chuàng)新，構(gòu)建一個基于流程的質(zhì)量體系可用過程方法來實現(xiàn)。

由于航空行業(yè)產(chǎn)品的特殊性，質(zhì)量管理體系多是依托職能管理搭建的。這種以任務(wù)為中心，職能管理為導(dǎo)向的體系模式容易使人們過度局限于自己所在的職能部門而忽視組織的整體目標(biāo)，部門間的協(xié)調(diào)比較困難。當(dāng)職能劃分存在重疊、不清、空白時，跨職能、部門的流程相互推諉，造成流程出現(xiàn)管理盲區(qū)。

應(yīng)用過程方法是以過程為中心，顧客滿意為導(dǎo)向建立體系模式。過程方法引入水平管理，跨越不同部門之間的壁壘，并把他們的關(guān)注點集中到組織的主要目標(biāo)上。通過對體系各個過程的設(shè)計，系統(tǒng)地構(gòu)成基于流程管理的質(zhì)量管理體系，注重業(yè)務(wù)融合，強調(diào)組織整體最優(yōu)，而不是各職能部門、各系統(tǒng)最優(yōu)，基于業(yè)務(wù)流程構(gòu)建體系，理順部門間的業(yè)務(wù)關(guān)系和接口，從而保證質(zhì)量管理體系的有效運行。

在我國的航空企業(yè)中，職能式管理仍是主流模式，這就需要我們在構(gòu)建質(zhì)量管理體系時，應(yīng)用過程方法將流程管理與職能管理相結(jié)合，在保持職能式管理機構(gòu)的同時融入流程管理體系，從而實現(xiàn)構(gòu)建以過程為基礎(chǔ)的質(zhì)量管理體系模式。

一、過程方法與質(zhì)量管理體系融合創(chuàng)新

（一）過程方法

現(xiàn)代質(zhì)量管理理論基礎(chǔ)認(rèn)為，既然結(jié)果要經(jīng)過復(fù)雜的過程才能達(dá)到，那么，組織的過程運行狀況就決定了組織能否實現(xiàn)預(yù)期的結(jié)果。一個組織的質(zhì)量管理體系就是通過對各種過程進行管理來實現(xiàn)的。一個過程的輸出往往成為下一個或幾個過程的輸入，也可以說，一個過程的輸入通常是其他過程的輸出。系統(tǒng)地識別和管理組織所應(yīng)用的過程，特別是這些過程之間的相互作用，稱之為過程方法。過程方法、管理的系統(tǒng)方法和基于實施的決策方法是現(xiàn)代管理的三個方法，其中“過程方法”是基礎(chǔ)方法。

以過程為基礎(chǔ)，按過程模式建立、管理和審核質(zhì)量管理體系，通過確定質(zhì)量管理體系所需的過程，確定過程的順序和相互作用，明確過程管理職責(zé)，確定過程運行的準(zhǔn)則和管理方法，確保過程所需的資源和信息，控制過程的輸入、輸出和活動，對過程運行進行監(jiān)視和測量，并在監(jiān)視和測量的基礎(chǔ)上持續(xù)改進過程，以獲得預(yù)期的過程結(jié)果，最終實現(xiàn)組織的宗旨，形成顧客滿意的質(zhì)量管理體系方法。

（二）質(zhì)量體系策劃中存在的問題

當(dāng)前，由于在航空行業(yè)中實施質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)存在很多誤解，許多企業(yè)存在管理體系繁多、層次不清等問題。其中雖有部分企業(yè)已經(jīng)構(gòu)建了以“流程導(dǎo)向”為主線的質(zhì)量管理體系，但實際上仍然沒有脫離按認(rèn)證標(biāo)準(zhǔn)條款和部門職能設(shè)計體系過程，未能與流程管理體系完全對接，質(zhì)量管理體系與企業(yè)的流程管理體系、績效管理體系、目標(biāo)管理體系、標(biāo)準(zhǔn)管理體系等諸多方面未能實現(xiàn)一體化管理，導(dǎo)致質(zhì)量體系的有效性得不到實現(xiàn)和測量，而且形成了質(zhì)量體系“兩張皮”的現(xiàn)象。這主要是質(zhì)量體系策劃上的問題。

一種是，沒有識別質(zhì)量體系過程，在質(zhì)量手冊中看不出有哪些質(zhì)量體系過程、對過程如何規(guī)定。手冊的內(nèi)容就基本都是一個模式，即都是對標(biāo)準(zhǔn)條款和條文的羅列。由于沒有確定過程，過程順序和相互作用就無法確定，實際體系過程的管理責(zé)任不清，體系程序之間重疊、不協(xié)調(diào)，過程接口管理缺失。

另一種是，識別了質(zhì)量體系過程，但按部門和標(biāo)準(zhǔn)條款確定過程。仍然是職能式管理的體系模式，確定了過程，但沒有設(shè)置過程的KPI。

對上述兩種類型情況而言，還存在的一個共性問題是：無論是否識別和確定了過程，都沒有過程KPI 的概念，由于沒有確定過程KPI，也就無法對過程進行績效評價，更談不上針對未達(dá)到KPI的問題采取糾正措施和持續(xù)的改進活動。

對質(zhì)量體系審核而言，無論內(nèi)審還是外審，都只能采用部門審核的方法，對照標(biāo)準(zhǔn)進行符合性檢查，按照標(biāo)準(zhǔn)條款對質(zhì)量體系符合性做出評價。所以，無法識別、確定和評價質(zhì)量管理體系諸過程，難以對質(zhì)量管理體系的適宜性、充分性、有效性做出客觀全面的評價。

事實上，針對績效目標(biāo)的達(dá)成，系統(tǒng)地采取糾正措施和持續(xù)的改進活動，比對單一不符合項實施糾正措施，對質(zhì)量體系有效性的貢獻率更大。

二、體系過程框架構(gòu)建

對于航空轉(zhuǎn)包生產(chǎn)組織，應(yīng)用過程方法是從AS9101C轉(zhuǎn)到AS9101D的關(guān)鍵，過程方法要體現(xiàn)增值、體現(xiàn)顧客導(dǎo)向。通過系統(tǒng)分析職能管理導(dǎo)向的體系模式、流程管理體系的基礎(chǔ)以及航空轉(zhuǎn)包產(chǎn)品復(fù)雜的特點，深入研究AS9100、AS9101國際標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容和過程方法理論，進行差異分析后，提出基于流程的具有航空轉(zhuǎn)包特色的質(zhì)量管理體系過程框架。依據(jù)AS9100C標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建質(zhì)量管理體系主要有以下實施步驟。

（一）建立產(chǎn)品實現(xiàn)過程流程圖

流程圖是系統(tǒng)思維運用的重要工具，它能夠顯示出質(zhì)量體系不同過程之間的聯(lián)系和相互影響。根據(jù)所承制的航空轉(zhuǎn)包產(chǎn)品實際流程和生產(chǎn)活動，繪制產(chǎn)品實現(xiàn)過程流程圖（見圖1）。

（二）識別和確定質(zhì)量體系過程

卓越績效評價準(zhǔn)則鼓勵將過程分為價值創(chuàng)造過程和支持過程，價值創(chuàng)造過程是核心過程，是輸入輸出都與顧客有關(guān)的過程，即關(guān)鍵過程或顧客導(dǎo)向過程（COP）。支持過程是非創(chuàng)造價值的內(nèi)部過程，實際中，我們將其分為支持過程（SP）和管理過程（MP）。核心過程作為組織的價值創(chuàng)造過程，主要是提出資源與測量分析要求，提供交付給顧客的產(chǎn)品；支持過程作為提供資源和能力的過程，主要是為實現(xiàn)顧客要求，完成產(chǎn)品實現(xiàn)提供資源支持、測量服務(wù)，輸出管理結(jié)果，測量結(jié)果；管理過程作為對滿足顧客要求，實現(xiàn)組織業(yè)務(wù)目標(biāo)的活動；策劃和監(jiān)控體系有效性＼符合性的過程，輸出管理要求，提出結(jié)果要求，提供管控模式。

過程的識別應(yīng)是在觀察研究流程圖的基礎(chǔ)之上進行的，在觀察一個過程的流程圖時，可以看到前一步驟的輸出就是后續(xù)步驟的輸入。

按照產(chǎn)品實現(xiàn)流程圖確定質(zhì)量體系過程，對照標(biāo)準(zhǔn)要求進行過程識別，提出過程識別和確定的方法。

首先，確定為組織及其顧客創(chuàng)造和提供價值的核心過程，其次，為核心過程成功提供資源和其他支持的過程，最后，對上述過程提供指導(dǎo)、制定方針、部署行動、監(jiān)視和驗證上述過程是否按期望運行的管理過程。

通過對過程進行識別，確定了17個以產(chǎn)品實現(xiàn)過程為主線的體系過程作為構(gòu)建過程模式質(zhì)量管理體系的基礎(chǔ)。質(zhì)量管理體系過程識別系統(tǒng)見圖2。

（三）過程的設(shè)計開發(fā)

過程的設(shè)計開發(fā)是明確過程要求，為體系過程的不斷完善和改進提供具體方向。過程要求來自顧客和其他相關(guān)方，包括內(nèi)部顧客。當(dāng)相關(guān)方的過程要求較多時，可從中確定關(guān)鍵要求。

采用“烏龜圖”的方法對每個過程進行分析和描述。確定每一過程的輸入、輸出、資源配給、人員能力要求、過程活動需要的文件、形成的記錄、過程績效評價指標(biāo)等內(nèi)容，明確各過程的基本作業(yè)活動（見圖3）。

通過體系過程的設(shè)計開發(fā)將質(zhì)量管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求嵌入到流程管理體系中。

（四）確定過程順序和相互關(guān)系

按照生產(chǎn)流程的實際情況，結(jié)合產(chǎn)品實現(xiàn)流程圖，識別確定的17個體系過程以及每個過程的設(shè)計開發(fā)結(jié)果，確定過程職責(zé)承擔(dān)部門的權(quán)重（哪些是負(fù)責(zé)的過程，哪些是參與的過程），從而實現(xiàn)過程與流程的融合對接，形成接口清晰、安排合理、職責(zé)分明、運作有序、控制有效的質(zhì)量管理體系過程網(wǎng)絡(luò)。由此可見，質(zhì)量體系的大過程、子過程等諸多過程是相互交織的，每一個過程都可能包含三個類別的子過程。

（五）過程指標(biāo)（KPI）的識別與選擇

過程方法強調(diào)追求過程結(jié)果有效。確定過程的關(guān)鍵績效測量指標(biāo)（KPI）是評價過程的結(jié)果是否滿足過程策劃輸出的要求，因此，應(yīng)為質(zhì)量體系過程建立一套實用的關(guān)鍵績效測量指標(biāo)KPI。

在對質(zhì)量體系過程分析的基礎(chǔ)上，考慮短期效益和長期發(fā)展目標(biāo)，將財務(wù)與非財務(wù)測量指標(biāo)相結(jié)合，兼顧對過程和結(jié)果的關(guān)注，找出這些過程中的評估重點，策劃和確定KPI項目。在此過程中應(yīng)考慮的因素有以下方面。

1.通過對不同業(yè)務(wù)過程績效的考核評估，檢查KPI的完成情況，識別過程控制中的不協(xié)調(diào)和不適宜的情況。

2.過程KPI的設(shè)立應(yīng)能夠為持續(xù)改進體系業(yè)務(wù)過程、管理方法和體系文件提供依據(jù)。

3.選擇KPI不要僅從業(yè)務(wù)過程本身來考慮，而且應(yīng)該對該過程要求和過程輸出預(yù)期結(jié)果進行系統(tǒng)策劃。

4.KPI不僅關(guān)注其實現(xiàn)過程，而且應(yīng)關(guān)注內(nèi)外部環(huán)境動態(tài)變化的情況和結(jié)果。

5.KPI項目的篩選還應(yīng)從整體發(fā)展戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合產(chǎn)品特點、原輔材料、設(shè)備工裝、生產(chǎn)工藝、技術(shù)水平、質(zhì)量控制、資源消耗等各方面，重點關(guān)注對執(zhí)行規(guī)定要求情況的監(jiān)控、對資源利用的監(jiān)控和對輸出結(jié)果的監(jiān)控，以及對過程活動相互關(guān)聯(lián)度的監(jiān)控。

結(jié)語

通過質(zhì)量管理體系建設(shè)實踐，對過程方法應(yīng)用在傳統(tǒng)組織職能管理框架基礎(chǔ)上，實現(xiàn)了與流程管理的完全對接，與各種管理體系的融合，將質(zhì)量管理體系要求嵌入到生產(chǎn)經(jīng)營的各個流程中，解決了質(zhì)量管理體系建設(shè)中普遍存在的“兩張皮”問題，從而提高了質(zhì)量管理體系的自我完善功能。

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Abstract：The system function management oriented easy to make people confined to their overall goal of excessive functions while ignoring the organization.Therefore，the design of each AS9100 quality management system process，in the process as the center，customer satisfaction oriented，the level of management，across different barriers between departments.The main goal of the management focus to the organization.Based on this，the system construction process management based quality management system，straighten out the business relationship between the Department and the interface，so as to ensure the effective operation of the quality management system，to achieve business integration and organization optimization as a whole.

Key words：AS9100；process and method；quality management system innovation

[責(zé)任編輯 張宇霞]