(中國社會科學院研究生院 上海 200072)

國有企業(yè)“走出去”戰(zhàn)略實施的難點分析

任敏

(中國社會科學院研究生院上海200072)

一、國有企業(yè)現(xiàn)狀

截至2016年12月，國有企業(yè)資產(chǎn)總額131萬億元，營業(yè)總收入45.9萬億元，實現(xiàn)利潤總額23萬億元，負債總額累計達87萬億元，(根據(jù)2016年度財政部網(wǎng)站)國有企業(yè)行業(yè)占比分別是：石油工業(yè)92.1%；石化及化纖，化肥行業(yè)69.3%，汽車行業(yè)72%，冶金行業(yè)64.4%，鐵路行業(yè)83.1%，煤炭行業(yè)70%，民航，金融行業(yè)90%，軍工行業(yè)100%。以上數(shù)據(jù)說明:國有經(jīng)濟在關(guān)系國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域占支配地位。-國有企業(yè)負債累累且關(guān)系到國家經(jīng)濟命脈，國企改革勢在必行！從2012年開始改革到如今已持續(xù)了25年，企業(yè)仍然負債累累，怎么改？

二、國企擺脫困境的思路-“走出去”

改革開放以來，我國在經(jīng)濟，技術(shù)，管理上得到長足的進步和發(fā)展，特別是外匯儲備方面，已突破千億美元大關(guān)，國力和財力大大增強，企業(yè)在其產(chǎn)品市場趨于飽和的狀況下，需把眼光瞄向境外，到國外尋覓商機另辟市場，我們把這種方式稱為“走出去”。

三、國企“走出去”的戰(zhàn)略方針

如何“走出去”？

第一：初期考慮在小規(guī)模市場中“實施并購”，待積累一定的并購能力后再進入大規(guī)模市場。第二，優(yōu)先從合作伙伴中選擇并購對象，如果沒有合作伙伴，切忌不可急于并購，第一步必須要做好內(nèi)向國際化，與外國企業(yè)合作，在國內(nèi)市場上競爭。當合作伙伴較多時，收購機會出現(xiàn)的概率就大。第三，優(yōu)先以獲取技術(shù)為收購目的，選擇規(guī)模實力相對較小，存在盈利狀況的業(yè)務為收購標的物。

四、“走出去”戰(zhàn)略的實施難點

在“實施并購”時會存在如下難點：

其一，跨國文化難以融合?？鐕①忂^程中，常常存在，由于跨國文化不同，在產(chǎn)品定位，管理模式等方面難以認同，若沒能解決，增加整合難度。如上汽控股韓國雙龍的過程中，上汽對韓國工會文化認識不足，造成管理整合進程緩慢，產(chǎn)品定位無法協(xié)調(diào)，合作與企業(yè)拓展經(jīng)營無法展開。事實上，在解決并購過程中的跨國文化存在差異時，最忌諱急于求成。首先，要合理調(diào)整管理層人事架構(gòu)，切莫在短時間內(nèi)替換原有的管理層；其次，需要增強溝通，在整合之前有必要透徹了解當?shù)匚幕A(chǔ)，并制定相應戰(zhàn)略；最后，一旦發(fā)生與當?shù)貑T工，媒體發(fā)生沖突，力爭“軟處理”，慢慢淡化文化沖突帶來的影響，以便順利推進整合。

其二，缺乏并購方市場的管理經(jīng)驗。中國改革開放迄今30多年，企業(yè)在國際市場上運作經(jīng)驗尚淺，很多時候?qū)Σ①彿绞袌鲞€缺乏了解，管理層缺乏海外經(jīng)驗，這會導致并購受阻。例如：海航收購AIICO的案例中，海航集團收購金融飛機租賃部門，由于海航對航空租賃業(yè)務經(jīng)驗不足，無法從戰(zhàn)略層面完成對AIICO的整合，導致在并購過程中多有阻撓，而且在并購完成后管理整合舉步維艱，業(yè)務拓展緩慢，面對這樣的情況，在并購初期保留標的企業(yè)經(jīng)營模式時，就應逐步啟用有海外或相關(guān)市場經(jīng)驗人員，學習標的企業(yè)的經(jīng)營模式，逐步內(nèi)化到收購企業(yè)的核心競爭力來。

其三，未充分防范跨國交易不穩(wěn)定因素。在海外并購時，可能出現(xiàn)的政治，經(jīng)濟，法律以及其他不穩(wěn)定因素有可能會對未來的并購過程產(chǎn)生極大的影響，要是未進行準確預判和防范，將有可能對并購實施造成阻礙。政治和法律的影響是深遠的，因此容不得忽視，常見的問題諸如反壟斷，國家戰(zhàn)略資源，影響國家安全等，很多案例一旦觸碰到這些警戒線極有可能遲滯不前。

其四，對行業(yè)前景判斷不夠準確。在并購過程中，對行業(yè)前景判斷很重要，判斷不準或高估并購后盈利能力將使并購反而變成了企業(yè)的負擔。例如：在TCL并購法國湯姆遜案中，TCL收購后獲得的CRT(陰極射線管)技術(shù)已經(jīng)落后于時代，盡管TCL在完成并購后成為世界上最大的彩電生產(chǎn)廠商，但其大規(guī)模生產(chǎn)成本并未降低，且背負發(fā)達國家繁重薪資負擔，影響盈利能力。此案例給我們的啟示：加強對行業(yè)未來發(fā)展趨勢的分析及預測意識，一旦原有戰(zhàn)略出現(xiàn)問題應當及時調(diào)整管理模式以確保盈利。

外部環(huán)境難點之一：國際政治風險難預測

國際政治風險是當前最大的外部困難，境外風險雖高于國內(nèi)風險，但對于有些境外風險，若企業(yè)事先做好風險評估，有非常完備的預案，有解決克服困難的能力，還是能夠?qū)崿F(xiàn)“走出去”戰(zhàn)略的，然而有些風險，如國際政治風險，完全不以人為意志為轉(zhuǎn)移的。以能源資源類企業(yè)為例，如中石油海外油氣資產(chǎn)主要就分布在高風險地區(qū)，被外交部或國際專業(yè)安保機構(gòu)定為高風險和較高風險的國家有19個，特別是伊拉克，蘇丹，尼日爾等地區(qū)，這些地區(qū)具有政局動蕩，社會不穩(wěn)定，恐怖活動多發(fā)，市場不規(guī)范等諸多政治，經(jīng)濟和安全風險，對中石油海外業(yè)務的安全發(fā)展和員工人身安全構(gòu)成很大威脅。海外項目遇到過包括政變，人員遭遇過被綁架，政府之間權(quán)利爭奪等，給項目帶來了無法預估的巨大經(jīng)濟損失。

外部環(huán)境難點之二：宏觀經(jīng)濟波動對企業(yè)造成產(chǎn)生嚴重影響

其一，通貨膨脹導致企業(yè)生產(chǎn)成本上升。一些發(fā)展中國家尤其是非洲國家物價快速上漲，導致材料價格不斷上升，增加了企業(yè)生產(chǎn)成本。與此同時，土地租金也水漲船高并嚴重影響企業(yè)運營，在毛里塔尼亞的某個農(nóng)場項目，由于沒有對土地租金的快速上漲和對該國糧食最高限價的風險缺乏重視，導致該項目嚴重虧損，被迫放棄。

其二，人民幣升值導致外匯企業(yè)蒙受匯率損失。如我國水電企業(yè)在剛果(金)承包的一項工程，合同約定的匯率是1美元兌7元人民幣，調(diào)研時的匯率是6.137，給企業(yè)造成兩千多萬美元的損失。

外部環(huán)境難點之三：土地糾紛影響企業(yè)正常運營

一些發(fā)展中國家土地管理十分混亂，“一地多證”，“一地多主”現(xiàn)象時有發(fā)生，據(jù)當?shù)孛襟w報道，該國民事糾紛中的80%涉及土地糾紛。我國企業(yè)在當?shù)仉m購買/租賃土地雖然均通過正規(guī)渠道獲得，但仍會面臨一些意想不到的土地糾紛中，打官司亦往往兩敗俱傷。

企業(yè)內(nèi)部難點：缺乏核心技術(shù)支撐

我們以石油行業(yè)為例，與國際石油巨頭相比，中石油在國際市場競爭力存在的巨大差距是核心技術(shù)的缺乏。目前，世界油氣勘探開發(fā)難度越來越大，但中石油在這一新興領(lǐng)域的關(guān)鍵技術(shù)與國際石油巨頭相比優(yōu)勢不明顯，發(fā)展后勁不足，尤其影響海外拓展。

企業(yè)內(nèi)部難點之二：國際化人才短缺

企業(yè)內(nèi)部面臨國際化人才短缺，與國際巨頭相比，國企在國際化經(jīng)營管理經(jīng)驗，投資環(huán)境變化適應能力以及與資源國的文化融合等諸多方面存在著很大差距。國企人才隊伍建設(shè)不足，無論是數(shù)量上還是在質(zhì)量上都面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。當國際業(yè)務加快發(fā)展，而企業(yè)的國際化人才培養(yǎng)以及隊伍建設(shè)，卻滯后于國際業(yè)務發(fā)展速度。如中石油，目前從事國際業(yè)務的生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理人員僅有4千人左右，遠遠達不到企業(yè)的人才需求數(shù)量。

其他新課題：中國企業(yè)缺乏自己的行業(yè)標準

一些發(fā)展中國家尤其是非洲國家沒有自己的行業(yè)標準，在此情況下，只好采取歐洲或其他發(fā)達國家標準了，中國自己的標準，難以符合中國國情及利益，此種狀況，我國的企業(yè)將受制于外方，在市場準入，后期風險防范，以及索賠及反索賠方面會陷入極其被動局面。

綜上所述，國有企業(yè)“走出去”，還存在著諸多難點，如大多數(shù)企業(yè)普遍存在的國際化管理人才不足，石油企業(yè)存在的缺乏核心技術(shù)問題，缺乏后續(xù)資金問題，外部存在的又不得不面對的政治環(huán)境問題，并購方國/投資國所存在的文化差異，企業(yè)在“走出去”之前的風險評估等，企業(yè)都需要慎重的充分的先行評估，制定一系列風險應對方案后，再實施走出去，如此，方可走得穩(wěn)，走得遠。

任敏(1975.5-)，女，遼寧省鞍山市，上海長園維安電子線路有限公司-質(zhì)量部工程師；專業(yè)/2017企業(yè)管理。