謝丹丹

為什么很多大企業(yè)轉(zhuǎn)型比較難？

海爾CEO張瑞敏對此有著透徹的解讀：因為權(quán)力不愿意下放。但最高領(lǐng)導(dǎo)掐住權(quán)力不放，那每個人就不可能發(fā)揮自己的能量。

真正好的管理不是控制，而是釋放人性。這一點，倡導(dǎo)量子管理學的英國著名學者丹娜·佐哈爾認為，在一個充滿不確定、無章可循的量子時代，企業(yè)應(yīng)該拋棄傳統(tǒng)經(jīng)驗，敢于挑戰(zhàn)權(quán)威，大膽創(chuàng)新。這時候，作為管理者應(yīng)該做到充分授權(quán)，同時采取扁平化、自上而下的組織結(jié)構(gòu)，充分激活每個“能量球”，讓集體創(chuàng)意得到發(fā)揮。

事業(yè)部制可以說是佐哈爾量子管理的典型代表，優(yōu)點在于：總部權(quán)力下放，員工可以最大化地發(fā)揮個人聰明才智，這不僅激發(fā)了員工積極性，更增強了責任意識。

可是，在日本松下，這一制度卻在2001年，被新任松下社長中村邦夫斷然廢除。原因為何，我們不得而知。

但從以松下為核心的日本案例中，我們得到一個重要啟示：踐行量子管理，不可忽視人性！

事業(yè)部的弊端：橫向失控

2001年，松下在全球市場虧損36億美元，人們毫不留情地將矛頭指向其一元化管理的事業(yè)部制！

而彼時，該制度已經(jīng)實行了68年，為松下早期發(fā)展立下了汗馬功勞。在鼎盛時期的1993年，松下電器銷售額達613.85億美元。很多大企業(yè)紛紛效仿松下，推行事業(yè)部制。

然而，隨著事業(yè)部不斷擴充——最終松下已經(jīng)擁有200多個事業(yè)部，問題也迸發(fā)出來。那時，各事業(yè)部之間的人相互爭吵，沖突不斷，員工之間很難產(chǎn)生信任。因為每個事業(yè)部實行獨立核算，為了擴大各自市場份額，他們彼此相互滲透，矛盾突出。

在北大國家發(fā)展研究院BiMBA商學院聯(lián)席院長楊壯看來，獨立的事業(yè)部即一個利益共同體，在實行自負盈虧之后，員工傾向于維護所在事業(yè)部的利益，而非企業(yè)整體效益。盡管從效果上來看，事業(yè)部使得產(chǎn)品對客戶需求保持高度關(guān)注，縱向效率極高，但在橫向上是失控的。

例如當時，松下傳真機有兩個事業(yè)部，家庭傳真機事業(yè)部發(fā)現(xiàn)專業(yè)傳真機銷路不錯，便研制出專業(yè)傳真機推向市場，而專業(yè)機事業(yè)部則推出了家庭傳真機。事實上，松下所有類別的產(chǎn)品，幾乎都有兩個或多個事業(yè)部同時在運作。

2000年，松下宣布廢除200多個事業(yè)部，將36個部門重新劃分為四個業(yè)務(wù)分公司，下轄14個事業(yè)領(lǐng)域?！八懦思瘓F內(nèi)部的事業(yè)重復(fù)和競爭，14個事業(yè)領(lǐng)域構(gòu)筑出了自我完結(jié)型的開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)一體化的運營體制?！彼上乱晃还芾砣藛T稱。

經(jīng)濟學奠基人之一亞當·斯密提出的“專業(yè)化分工”，后來在日本遭到了挑戰(zhàn)。對此楊壯指出，日本以豐田為代表的管理之所以能夠戰(zhàn)勝美國的通用，就在于前者打破了專業(yè)化，在公司內(nèi)部產(chǎn)生大分工，且使得小組團隊進行充分的融合。

日本管理強調(diào)：Your next person is your customer（你旁邊的人是你的顧客）。產(chǎn)品質(zhì)量的控制都是在過程中進行，而非最后需要一個工程師來檢查最終的產(chǎn)品質(zhì)量。

這是基于人性的洞察。而量子管理的本質(zhì)體現(xiàn)，正是通過量子理論來對人性的解析、激勵，將其運用到經(jīng)營管理中。

不過值得玩味的是，時隔12年后，隨著2013年新一任社長的上任，松下又重啟事業(yè)部制，提出“將事業(yè)部制的復(fù)活和精簡總部機構(gòu)作為提升組織活力的兩大武器，力爭實現(xiàn)經(jīng)營重建”，實為實現(xiàn)“盈利復(fù)蘇”。

“生命共同體”，而非利益共同體

在楊壯看來，松下廢除事業(yè)制的啟示是：在設(shè)計管理制度時，一定不能忽視人性。

量子管理的核心是“生命共同體”。在量子世界里，人和人之間不是單純的利益關(guān)系。A利B，B利A，A和B是互補和雙贏的關(guān)系，整個社會才會正向循環(huán)。

在楊壯眼中，日本是量子管理踐行得比較好的國家。尤其是，“稻盛和夫深刻認知到了人的本性和社會的本質(zhì)?！睏顗褜Α吨型夤芾怼贩治?。

從哲學層面來看，稻盛和夫鼓勵“利他”的價值觀。例如：他提出活法中的利他經(jīng)營，敬天愛人、做人何為正確等概念。其中，他提出了一個重要方程式：人生和工作的結(jié)果=思維方式（-100～+100）×努力（0～+100）×能力（0～+100）。思維方式就是指價值觀，稻盛和夫深刻地意識到，錯誤的價值觀會為企業(yè)帶來負面影響，所以此項包含負分。

從實踐層面來看，阿米巴經(jīng)營是有力典型。阿米巴的核心是一個經(jīng)營會計體系，一個重要的啟示點是，如果小組超額完成業(yè)績，并不作為獎勵的依據(jù)，而最終是以整個公司的績效表現(xiàn)來核算。同時，稻盛和夫?qū)⑹欠駥λ颂峁椭鳛橹匾莫剟钜罁?jù)之一。

楊壯說：“稻盛和夫就是將阿米巴經(jīng)營變成了一個生命共同體，即你我之間的關(guān)系是合作、雙贏關(guān)系。如果我不考慮到其他部門同事的利益，實際上對我是不利的?！?/p>

在稻盛和夫中國傳播人，稻盛和夫（北京）管理顧問有限公司董事長曹岫云看來，實行阿米巴，就會涉及重新劃分組織，分配權(quán)力。如果目的、價值觀不明確，一下子進入到術(shù)的層面，便行不通。

由此可得出一個結(jié)論：成熟的量子企業(yè)，一定要用價值觀、企業(yè)文化去約束人性的弱點。

量子管理，需要強勢文化

從以稻盛和夫為代表的日本企業(yè)的量子管理實踐中，能夠得到哪些啟發(fā)？

在楊壯眼里，在一個組織中，一定需要一個偉大且強勢的領(lǐng)導(dǎo)者，他不僅要有偉大的思想，同時還能夠深刻影響一群人。

在中國，任正非就是典型代表。他能夠在華為內(nèi)部建立一種強勢的文化——狼性文化、以奮斗者為本、正直的文化等。在華為，所有的績效都與是否認同公司的理念和價值觀結(jié)合在一起。

無獨有偶。在日航，所有員工在學習阿米巴整個經(jīng)營原則之前，都要被“洗腦”。稻盛和夫做了大量的思想灌輸工作，直到所有人都認同。這也是為什么稻盛和夫到日航一年兩個月以后，才開始導(dǎo)入阿米巴經(jīng)營的原因。

“如果沒有這個哲學作為基礎(chǔ)，大家思想不統(tǒng)一的話，搞這個名堂干什么？”曹岫云對《中外管理》這樣說道。

一個更為具體的事例可以印證這一點：每個日航人在上飛機那一刻，都知道成本是什么，最后下飛機的時候，也清楚地知道這一天的盈利是什么。

如果企業(yè)里每個人都是“能量球”，每個人都能發(fā)揮重要作用，那么就會給企業(yè)帶來源源不絕的前進動力。這正與佐哈爾提出的量子管理思維有著較高的契合度。

量子管理落地，離不開人文環(huán)境

但是，為什么稻盛和夫的理論在日本能夠成功，在中國的落地并不理想？

“中國缺少良好的人文環(huán)境。”這是楊壯更為深入的觀察。

雖然在佐哈爾看來，海爾是中國最契合其理念的公司之一，但是楊壯對海爾的管理變革是否成功，持謹慎態(tài)度。他認為，整體來看這跟中國社會的人文環(huán)境息息相關(guān)。

“在目前的生態(tài)下，試圖實現(xiàn)一個阿米巴經(jīng)營的生命共同體，很難。唯一的辦法是，把企業(yè)做小?！睏顗讶缡钦f。

而作為美國德勝公司旗下在中國蘇州扎根的德勝洋樓，即一家專門從事美式木制別墅建造的公司，卻著實悟到了人性和人文環(huán)境的重要性，他們將農(nóng)民工改造成了高素質(zhì)的產(chǎn)業(yè)工人和紳士。背后是其對誠實、勤勞、有愛心、不走捷徑、質(zhì)量是道德等核心價值觀的堅守，德勝洋樓的員工手冊甚至被譽為中國企業(yè)的“管理圣經(jīng)”。

據(jù)楊壯介紹，為了維持企業(yè)文化的純凈，該公司創(chuàng)始人聶圣哲刻意將公司維持在一個較小規(guī)?！聞傺髽悄赇N售額4億-5億元，但員工不到1000人。而全公司不設(shè)總裁辦也沒有副總裁，只有幾個部門總監(jiān)和經(jīng)理，甚至銷售人員僅有一人的組織構(gòu)架體系，也令人“嘆為觀止”。

以上，難道不值得中國企業(yè)思考與借鑒嗎？