宋青武，曹德明，郭 慶，高本金，宋 波

海洋石油工程股份有限公司，天津 300451

海洋工程項(xiàng)目界面管理和控制方法研究

宋青武，曹德明，郭 慶，高本金，宋 波

海洋石油工程股份有限公司，天津 300451

海洋工程項(xiàng)目建設(shè)規(guī)模大，技術(shù)含量高，項(xiàng)目參與方較多，如何有效串聯(lián)各參與單位的施工活動，協(xié)調(diào)各方朝著既定目標(biāo)有序開展工作，是甲方也是各參與方界面管理工作面臨的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一。對引起海洋工程項(xiàng)目界面問題的主要原因進(jìn)行剖析，包括合同界定不清、各方進(jìn)度不統(tǒng)一、信息傳遞不及時以及相關(guān)方項(xiàng)目實(shí)施目標(biāo)不同等，對界面管理和控制的方法、措施進(jìn)行研究分析，并通過工程項(xiàng)目實(shí)例加以驗(yàn)證，旨在為后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施過程中更好地進(jìn)行項(xiàng)目界面管理提供參考。

海洋工程；界面管理；接口數(shù)據(jù)；變更

1概述

海洋工程項(xiàng)目投資大，技術(shù)含量高，工藝復(fù)雜，風(fēng)險大，圖紙材料協(xié)調(diào)、施工組織和資源配置難度大，各個單項(xiàng)工程或單位工程依次施工或同步進(jìn)行，項(xiàng)目參與單位較多，涉及投資方、業(yè)主（甲方）與第三方、生產(chǎn)方、設(shè)計(jì)單位、各承包商、分包商以及眾多的物資供應(yīng)商，同時由于要進(jìn)行海上作業(yè)，還涉及到海事局等政府部門，在項(xiàng)目實(shí)施過程中會產(chǎn)生界面問題，制約和影響項(xiàng)目進(jìn)展。如何有效串聯(lián)各參與單位工程活動，協(xié)調(diào)各方有序朝著既定目標(biāo)開展工作，提高界面協(xié)調(diào)效率，實(shí)現(xiàn)合作共贏，是甲方也是各參與方界面管理工作面臨的重點(diǎn)和難點(diǎn)之一。

建設(shè)項(xiàng)目的界面管理定義：識別項(xiàng)目參與各方之間、部門之間以及部門成員之間或者工程實(shí)體連接部位流程之間，在信息、物資、財務(wù)等要素交流方面的相互作用，解決界面雙方（或多方）在專業(yè)分工與協(xié)作之間的矛盾，實(shí)現(xiàn)控制、協(xié)作與溝通，提高管理的整體功能，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目績效的最優(yōu)化[1]。本文通過某海洋工程項(xiàng)目界面實(shí)例分析，重點(diǎn)針對項(xiàng)目各參與方之間的界面問題和管理方法進(jìn)行研究。

2 引起界面問題的原因分析

海洋工程項(xiàng)目界面劃分的依據(jù)主要是合同，合同中規(guī)定的各方權(quán)利和義務(wù)以及具體的工作范圍是進(jìn)行界面劃分和管理的基礎(chǔ)。在海洋工程項(xiàng)目中，引起界面問題的主要原因有以下幾個方面：

2.1 合同中對各方的權(quán)利和義務(wù)規(guī)定不明確或有遺漏

由于海洋工程體量巨大，技術(shù)復(fù)雜，往往需要很多的專業(yè)承包商參與。合同是甲方也是眾多承包商進(jìn)行界面管理工作的基礎(chǔ)，如果合同中對各方的工作范圍界定不清晰或有工作項(xiàng)遺漏，勢必會造成承包商相互推諉、扯皮，導(dǎo)致有爭議的工作遲遲不能向前推進(jìn)，對項(xiàng)目整體工期造成影響，并引起不必要的變更。

2.2 各方進(jìn)度不統(tǒng)一

進(jìn)度不統(tǒng)一是海洋工程項(xiàng)目各承包商界面問題的通病，包括設(shè)計(jì)、采辦、施工等各個方面，從而導(dǎo)致進(jìn)度慢的單位制約進(jìn)度快的單位。造成進(jìn)度不統(tǒng)一的原因有多方面，包括各承包合同簽訂時間有先有后，承包商在合同簽訂后是否積極開展工作，所承包工作的難易程度不相同，計(jì)劃是否按合同要求執(zhí)行，項(xiàng)目實(shí)施環(huán)境的不確定性等。

2.3 信息不能及時傳遞

工程項(xiàng)目的實(shí)施過程會產(chǎn)生大量的工程信息，這些信息流在工程項(xiàng)目管理中起著舉足輕重的作用。項(xiàng)目信息溝通的順暢與否，直接影響項(xiàng)目能否順利實(shí)施。海洋工程項(xiàng)目參與方除眾多的承包商外，各承包商還有各自的分包商、物資供應(yīng)商，項(xiàng)目管理流程長，一條信息往往要經(jīng)過多方流轉(zhuǎn)后才能傳遞到需求方，且信息還會經(jīng)過多方的處理，導(dǎo)致信息流轉(zhuǎn)不及時，甚至信息有誤。

2.4 各方目標(biāo)不一致

由于項(xiàng)目各參與方屬于不同的經(jīng)濟(jì)利益實(shí)體，其工作目標(biāo)往往有所差別，甲方和承包商往往從各自的利益出發(fā)，忽視了項(xiàng)目整體利益。對于甲方來說，工程進(jìn)度和質(zhì)量、安全是項(xiàng)目管理的重中之重，而對于承包商和分包商來說，獲得預(yù)期的利潤是其首要目標(biāo)。如某承包商進(jìn)度出現(xiàn)滯后，已影響其他承包商工作的開展和整個項(xiàng)目的進(jìn)度，但該承包商考慮到趕工會增加成本，拒絕增加人力、設(shè)備資源進(jìn)行趕工，勢必會產(chǎn)生界面矛盾。傳統(tǒng)的管理理念認(rèn)為各參建單位間的關(guān)系是利益對抗、風(fēng)險轉(zhuǎn)移，這更加劇了目標(biāo)之間的差異和利益之間的紛爭，使得各組織在協(xié)同合作的道路上障礙重重[2]。

3 界面問題的應(yīng)對措施

海洋工程項(xiàng)目界面管理應(yīng)貫穿整個工程建設(shè)周期，從項(xiàng)目前期策劃到項(xiàng)目投產(chǎn)等各個階段，全方位、全過程進(jìn)行界面管理。界面問題復(fù)雜多變，涉及設(shè)計(jì)、施工、經(jīng)濟(jì)和組織的方方面面，一旦發(fā)生，將對項(xiàng)目造成制約，引起工期、費(fèi)用損失。界面管理就是要在識別可能出現(xiàn)的界面問題的基礎(chǔ)上，提前采取預(yù)防措施，并在界面問題出現(xiàn)后，及時制訂應(yīng)對策略，快速解決界面相關(guān)方在專業(yè)分工與協(xié)作之間的矛盾，將影響降至最低。有效的界面管理措施是保證工程質(zhì)量、加快工程進(jìn)度、控制工程成本的關(guān)鍵因素之一。界面管理的關(guān)鍵：規(guī)范行為、動態(tài)跟蹤、及時糾偏、適時索賠。管理的核心為項(xiàng)目目標(biāo)，包括質(zhì)量、進(jìn)度、安全和投資，確保合同的執(zhí)行。

3.1 合理確定合同工作包劃分

作為甲方，為有效管理整個建設(shè)項(xiàng)目并降低工程造價，常常需要將項(xiàng)目分解成若干個工作包，分別招標(biāo)，由不同的承包商完成。甲方的發(fā)包策略直接影響項(xiàng)目界面的復(fù)雜程度和協(xié)調(diào)工作量，如果拆包過多，將極大地增加甲方協(xié)調(diào)工作量，易發(fā)生界面問題，不利于承包商各自工作的順利開展，并由此引起費(fèi)用變更。甲方在前期進(jìn)行合同策劃時，應(yīng)根據(jù)本項(xiàng)目實(shí)施特點(diǎn)、建設(shè)規(guī)模、工程類型、技術(shù)復(fù)雜程度、施工條件、工程范圍、承包商水平、工期質(zhì)量要求、投資概算、甲方項(xiàng)目管理力量等各個方面綜合進(jìn)行評估，在以項(xiàng)目順利實(shí)施為基本原則的前提下，將可能發(fā)生較多界面問題的工作委托一家承包商完成，盡可能減少各方界面接口。承包商在進(jìn)行分包時，同樣需遵循此原則。在項(xiàng)目策劃階段，發(fā)包方科學(xué)、精確地做好項(xiàng)目結(jié)構(gòu)分解即WBS，是編制招標(biāo)文件和實(shí)施項(xiàng)目管理（包括界面管理）的基礎(chǔ)，是項(xiàng)目管理的前提，關(guān)系到項(xiàng)目管理的成敗。

3.2 建立詳細(xì)的界面劃分表格和科學(xué)的設(shè)計(jì)接口數(shù)據(jù)互提計(jì)劃

海洋工程項(xiàng)目各設(shè)計(jì)單位接口數(shù)據(jù)能否按時提供，往往是制約項(xiàng)目進(jìn)程的關(guān)鍵因素之一。在合同確定后，甲方應(yīng)牽頭組織各方按照合同規(guī)定，借助于設(shè)計(jì)人員的力量，按照已有設(shè)計(jì)文件，逐項(xiàng)梳理項(xiàng)目涉及的各個階段的界面劃分，重點(diǎn)針對在時間和空間上存在交叉現(xiàn)象而難以拆分、容易出現(xiàn)漏項(xiàng)和相互推諉的工作，建立詳細(xì)的工作界面劃分表格，并根據(jù)各自的設(shè)計(jì)計(jì)劃倒推接口數(shù)據(jù)需求時間，確定接口數(shù)據(jù)互提計(jì)劃，作為項(xiàng)目界面管理的基礎(chǔ)和界面變更談判的依據(jù)。

3.3 做好各階段界面風(fēng)險識別并重點(diǎn)跟蹤

無論是甲方還是各承包商，均應(yīng)做好各階段界面風(fēng)險識別工作，作為項(xiàng)目管理的重點(diǎn)之一進(jìn)行管控。對于甲方來說，在項(xiàng)目前期制訂發(fā)包策略時，需及時識別各種發(fā)包模式下界面風(fēng)險大小，如果風(fēng)險較大，則需要改變打包策略。對于承包商來說，在合同簽訂后進(jìn)行項(xiàng)目風(fēng)險識別時需考慮界面風(fēng)險，針對與其他方可能出現(xiàn)的界面問題制訂相應(yīng)的應(yīng)對策略，并在后續(xù)項(xiàng)目實(shí)施過程中予以重點(diǎn)跟蹤。

3.4 建立健全界面管理組織機(jī)構(gòu)和管理流程

考慮到界面協(xié)調(diào)工作涉及工期、費(fèi)用、質(zhì)量、安全等各個方面，在項(xiàng)目實(shí)施伊始，即應(yīng)建立全面全范圍的界面管理組織機(jī)構(gòu)，各參與方設(shè)定專人負(fù)責(zé)對外界面接口管理工作，甲方統(tǒng)籌指揮協(xié)調(diào)，及時發(fā)現(xiàn)界面問題予以處理。同時，應(yīng)明確界面問題協(xié)調(diào)的一般處理流程，可以周或月為單位，定期舉行項(xiàng)目所有參與單位的界面協(xié)調(diào)例會，提高溝通和界面協(xié)調(diào)效率。

項(xiàng)目管理必須建立以業(yè)主為中心的管理體系，項(xiàng)目各方必須服從甲方的管理，無條件地執(zhí)行甲方指令，這是項(xiàng)目管理合同的組織原則。業(yè)主方（或委托總承包方）必須編制健全的項(xiàng)目界面管理文件，作為合同文件的補(bǔ)充，明確界面的劃分、溝通程序、管理流程、界面變更管理辦法等。

3.5 以合同為基礎(chǔ)的動態(tài)管理項(xiàng)目界面

作為甲方或總包方，在項(xiàng)目界面管理過程中，應(yīng)對項(xiàng)目各方界面接口執(zhí)行情況進(jìn)行實(shí)時跟蹤，當(dāng)原定合同界面不合理，或界面矛盾難以解決，從而嚴(yán)重制約項(xiàng)目實(shí)施的情況，可以進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕缑嬲{(diào)整。如某項(xiàng)目組塊與鉆機(jī)模塊接口管道均含35CrMo高壓泥漿管道，按照合同界面，鉆機(jī)模塊承包商和組塊承包商均應(yīng)采辦此物資，但考慮到組塊所使用的數(shù)量很少，單獨(dú)進(jìn)行采辦工作成本較高，后經(jīng)甲方協(xié)調(diào)，該物資由鉆機(jī)模塊承包商統(tǒng)一進(jìn)行采辦。

3.6 做好變更索賠

界面管理的任何缺陷或遺漏都很可能引起設(shè)計(jì)變更、附加工程增加、施工現(xiàn)場的窩工停工，不僅會影響單個合同的進(jìn)度，而且極易造成合同界面工期沖突，致使合同界面不能順利交接，又進(jìn)而影響后續(xù)工程進(jìn)度，產(chǎn)生連鎖反應(yīng)[3]。對于承包商來說，因界面問題導(dǎo)致的變更不在少數(shù)，應(yīng)以項(xiàng)目界面表格和接口數(shù)據(jù)互提計(jì)劃為基礎(chǔ)，一旦發(fā)生界面矛盾，引起工期或費(fèi)用損失，及時提報變更。任何變更都會帶來新的風(fēng)險，可能涉及各個方面，必須逐一分析評價，采取有效措施并通知相關(guān)方會簽。甲方應(yīng)根據(jù)變更事由，確定變更責(zé)任方，給予承包商工期或費(fèi)用補(bǔ)償，并對責(zé)任方按照合同規(guī)定進(jìn)行反變更。

3.7 工程信息共享，提高溝通效率

目前工程項(xiàng)目實(shí)施過程中，不同參與單位的工程信息傳遞主要是以正式紙文件、郵件和電話信息溝通為主，但考慮到信息的嚴(yán)肅性和實(shí)用性，往往是正式的紙文件才能作為工作開展的依據(jù)，而紙文件的傳遞和審批速度較慢，需要經(jīng)過甲方和第三方審批后才能流轉(zhuǎn)到另一個承包商，且共享性較差，容易造成信息的黏滯，加劇界面雙方或多方的信息不對稱。針對這種情況，可由甲方建立一個專門的工程信息共享平臺，各方將各自非保密性文件通過網(wǎng)絡(luò)傳遞等方式上傳到共享平臺并及時更新，并設(shè)置權(quán)限，供相關(guān)方查閱，這樣可以大大提高信息溝通效率，減少因信息不對稱導(dǎo)致的界面矛盾。

4 工程案例分析

某海洋工程項(xiàng)目施工海域水深86.9 m，為了使已有老平臺能滿足鉆機(jī)升級的要求，新建1座四腿八群樁導(dǎo)管架輔助平臺，新老平臺通過一座長30 m雙層棧橋相連，上層用作管道中轉(zhuǎn)或者物資轉(zhuǎn)移，下層為人員通道。項(xiàng)目工作范圍主要包括新平臺（含鉆機(jī)模塊、棧橋）的詳細(xì)設(shè)計(jì)、采辦、陸地建造、海上安裝以及海上連接調(diào)試；老平臺鉆機(jī)模塊現(xiàn)有井架拆除和新井架安裝；老平臺設(shè)施升級改造的詳細(xì)設(shè)計(jì)、采辦、陸地預(yù)制和現(xiàn)場施工。

根據(jù)業(yè)主發(fā)包策略，所有工作劃分為4個合同包，通過招標(biāo)由4家承包商分別完成，由甲方進(jìn)行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)管理。各承包單位主要工作界面劃分如圖1和表1所示。

圖1 項(xiàng)目總體界面劃分示意

設(shè)計(jì)輸入是工程項(xiàng)目順利實(shí)施的必要條件，也是各方進(jìn)行采辦和施工的依據(jù)。對于海洋工程界面管理來說，設(shè)計(jì)界面管理是其難點(diǎn)和重點(diǎn)之一。根據(jù)合同工作范圍劃分，對于組塊承包商來說，與其他方有關(guān)的設(shè)計(jì)界面主要存在于4個方面：老平臺棧橋接口處、新平臺DSM與組塊接口處、組塊與導(dǎo)管架接口處、海管絕緣法蘭處，具體位置如圖2的A、B、C、D所示。

表1 項(xiàng)目各方界面劃分

圖2 項(xiàng)目設(shè)計(jì)界面劃分示意

雖然在項(xiàng)目前期，由業(yè)主組織各承包商制訂了詳細(xì)的界面管理辦法，但受項(xiàng)目實(shí)施過程中各種不可控因素的影響，界面問題難以避免，主要表現(xiàn)在因互提數(shù)據(jù)提交滯后導(dǎo)致的界面問題比較多，比較典型的界面問題如下：

（1）鉆機(jī)模塊設(shè)計(jì)進(jìn)度與組塊設(shè)計(jì)進(jìn)度不統(tǒng)一，DSM重量重心等數(shù)據(jù)不能按時提供，導(dǎo)致組塊方詳設(shè)結(jié)構(gòu)圖紙?zhí)峤粶笠粋€月，開工后圖紙無法連續(xù)提供，導(dǎo)致現(xiàn)場出現(xiàn)待工。

（2）老平臺改造設(shè)計(jì)分包單位中途更換，導(dǎo)致改造設(shè)計(jì)進(jìn)度滯后，棧橋處管道布置無法確定，影響組塊方棧橋處管道三維圖的提交，數(shù)量約200張，占組塊三維圖總量的1/3，造成現(xiàn)場管道施工不連續(xù)。

針對上述界面問題，甲方及時組織各相關(guān)方召開專題界面協(xié)調(diào)會議，確定應(yīng)對措施如下：

（1）DSM設(shè)計(jì)方加快設(shè)計(jì)進(jìn)度，優(yōu)先開展此部分設(shè)計(jì)工作；組塊結(jié)構(gòu)詳設(shè)按照DSM過程版數(shù)據(jù)進(jìn)行核算，待正式文件提交后再進(jìn)行校核工作，雙方設(shè)計(jì)工作同步進(jìn)行。

（2）與老平臺改造方提前規(guī)劃棧橋處管道布置，并要求其嚴(yán)格按此進(jìn)行設(shè)計(jì)，組塊詳設(shè)據(jù)此進(jìn)行整體應(yīng)力分析工作和三維圖設(shè)計(jì)，待改造方最終確定管道布置后再進(jìn)行應(yīng)力校核和三維圖升版。

（3）要求組塊現(xiàn)場及時根據(jù)圖紙情況合理調(diào)整施工計(jì)劃，減少人員待工。

通過采取有效措施，最大限度地減少了對組塊現(xiàn)場施工的影響，組塊達(dá)到預(yù)定的陸地完工狀態(tài)，相關(guān)承包商也獲得了變更補(bǔ)償。

5 結(jié)束語

工程項(xiàng)目要想獲得成功，需要項(xiàng)目各參與方共同協(xié)作。本文通過工程實(shí)例介紹了海洋工程項(xiàng)目界面管理的劃分原則和引起界面矛盾的原因，并對項(xiàng)目界面管理的方法進(jìn)行了研究分析，有助于項(xiàng)目參與各方對界面管理有更深入的了解。在后續(xù)界面管理方法研究中，應(yīng)著重考慮到不同的合同發(fā)承包形式、不同項(xiàng)目管理模式下界面管理方法的區(qū)別，同時可引入相應(yīng)的界面管理軟件，高質(zhì)高效地進(jìn)行界面管理工作。

[1]姜保平，傅道春.工程建設(shè)項(xiàng)目的界面管理[J].蘇州科技學(xué)院學(xué)報：工程技術(shù)版，2005，18（1）：47-51.

[2]溫冉，佘立中.大型工程項(xiàng)目中代建方的組織界面管理[J].廣州大學(xué)學(xué)報：自然科學(xué)版，2009，8（3）：90-94.

[3]姜保平，陳仕中，傅道春.界面對建設(shè)工程造價的影響分析[J]．建筑經(jīng)濟(jì)，2006，27（3）：64-67.

Method research foroffshore engineering project interface management and control

SONG Qingwu，CAO Deming，GUO Qing，GAO Benjin，SONG Bo

Offshore OilEngineering Co.，Ltd.，Tianjin 300451，China

For offshore engineering projects with large scale，high technical contents and many project participants，how to effectively link the construction activities of participants and coordinate them to conduct orderly work toward the goal is an important and difficult task in interface management for owner and all participants.In this article，the main reasons causing offshore engineering project interface problems are analyzed including indistinct definition in contract，non-unity schedules among different participants，information transferring not in time and the different project goals among relevant participants.The methods and measures for interface management and control are researched and verified through the actualproject example.It aims at providing the reference to subsequent project in interface management.

offshore engineering；interface management；interface data；alteration

圖片報道：組塊甲板片吊裝（一體化建造工藝）

10.3969/j.issn.1001-2206.2017.01.021

宋青武（1986-），男，安徽安慶人，經(jīng)濟(jì)師，2009年畢業(yè)于天津大學(xué)結(jié)構(gòu)工程專業(yè)，碩士，主要從事海洋工程項(xiàng)目管理工作。Email：songqw@mail.cooec.com.cn

2016-05-13；

2016-11-20