吳秋雨

在當(dāng)代中國人力資源管理中，HRBP逐漸被越來越多的企業(yè)接受并使用，但在外來管理工具本土化的實(shí)踐過程中不免會(huì)出現(xiàn)一些問題和困境。本文主要針對(duì)HRBP這個(gè)人力資源管理的新趨勢，通過理論研究和案例分析探討HRBP發(fā)展的必要性及其挑戰(zhàn)性，并提出一些解決方向。

HRBP人力資源三支柱模型業(yè)務(wù)部門勝任力

一、前言

隨著各企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大和業(yè)務(wù)的持續(xù)擴(kuò)張，企業(yè)對(duì)人力資源管理提出越來越高的要求，傳統(tǒng)的以事務(wù)性工作為主的人事部門已不再適應(yīng)當(dāng)代企業(yè)發(fā)展的需要。更具戰(zhàn)略性和更為專業(yè)化的人力資源管理對(duì)于企業(yè)發(fā)展尤為關(guān)鍵，由此，HRBP這個(gè)角色應(yīng)運(yùn)而生。

二、人力資源三支柱模型及HRBP的定義

美國密歇根大學(xué)羅斯商學(xué)院教授戴維·尤里奇在1996年最早提出此人力資源三支柱模型的概念。它把人力資源管理者的職能劃分為了三個(gè)部分，第一是HRCOE（HR Center of Expertise人力資源領(lǐng)域?qū)＜遥?，它是整個(gè)人力資源管理的設(shè)計(jì)師和管控者，為HRBP提供技術(shù)支持；第二是HRSSC（HR Shared Service Centre共享服務(wù)中心），主要提供標(biāo)準(zhǔn)化和流程化的服務(wù)，提高HR服務(wù)的效率；第三是HRBP（HR Business Partner人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴），它是業(yè)務(wù)部門的戰(zhàn)略合作伙伴，在部門一線執(zhí)行決策和發(fā)現(xiàn)問題，推動(dòng)管理改革。核心理念就是把企業(yè)的“人力資本”當(dāng)作一項(xiàng)業(yè)務(wù)來運(yùn)營，給予人力資源部門新的定位。改變了傳統(tǒng)的以人力資源六大板塊為主的事務(wù)性工作職能，轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，將人力資源組織一分為三，分別負(fù)責(zé)技術(shù)、執(zhí)行、服務(wù)等不同的業(yè)務(wù)內(nèi)容。實(shí)踐已經(jīng)證明，此種變化有利于企業(yè)的精準(zhǔn)化管理和效率的提高。

三、HRBP的必要性

隨著“互聯(lián)網(wǎng)+”的提出，越來越多的企業(yè)開始借助“大數(shù)據(jù)”和“云服務(wù)”來解放人力資本，人力資源管理六大模塊的事務(wù)性工作大部分可以通過此平臺(tái)進(jìn)行高效處理，這使得人力資源三支柱模型的本土化成為可能。人力資源管理者們可以把更多的精力花在戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)指導(dǎo)上。HRBP是企業(yè)總部安排到各業(yè)務(wù)部門的人力資源管理者，主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)部門員工在人力資源方面的事務(wù)，以及制度方案的執(zhí)行和反饋。HRBP的兩個(gè)角色定位決定了HRBP在企業(yè)管理中的必要性：首先HRBP是基本的業(yè)務(wù)合作伙伴。避免了以往人力資源部門與業(yè)務(wù)部門沒有建立針對(duì)性管理的情況，HRBP可以站在戰(zhàn)略高度為業(yè)務(wù)部門的精進(jìn)出謀劃策，將人力資源管理和企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展相結(jié)合，并用業(yè)務(wù)化的思維來分析問題和診斷問題。其次HRBP是企業(yè)變革的推動(dòng)者。HRBP會(huì)參與業(yè)務(wù)部門組織戰(zhàn)略決策的實(shí)施和修正。他可以充分了解總部和業(yè)務(wù)部門的上下游關(guān)系，能夠第一時(shí)間執(zhí)行方案和發(fā)現(xiàn)問題，從而轉(zhuǎn)化成新的管理實(shí)踐，促成變革。

四、HRBP發(fā)展的挑戰(zhàn)性

（一）定位不明的尷尬處境

在中國，企業(yè)剛剛開始嘗試HRBP，在實(shí)踐操作過程中，常常會(huì)出現(xiàn)“伙伴”變成“伙計(jì)”的狀態(tài)。由于HRBP沒有對(duì)業(yè)務(wù)部門的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，卻被業(yè)務(wù)部門以專業(yè)性業(yè)務(wù)所領(lǐng)導(dǎo)，無法形成平等的話語權(quán)，不能對(duì)業(yè)務(wù)部門形成真正有效的管理和反饋，反倒無形中做一些業(yè)務(wù)部門“伙計(jì)”做的雜事。這樣不能會(huì)導(dǎo)致HRBP的無效設(shè)置，增加人力成本，還會(huì)增加總部和業(yè)務(wù)部門的矛盾。

（二）獨(dú)立于三支柱模型而存在

中國在學(xué)習(xí)西方管理工具的時(shí)候往往會(huì)首先考慮企業(yè)的實(shí)際情況，由于人力資源管理發(fā)展還不夠成熟，無法形成HRCOE和HRSSC，最終“三支柱”模型會(huì)逐漸變成“一支柱”模型。沒有HRCOE的后備技術(shù)支撐，HRBP在一線的問題得不到解決；缺乏高效的HRSSC平臺(tái)，員工的人力資源服務(wù)不能進(jìn)行有效處理，長此以往，HRBP不能真正有效發(fā)揮它的角色職能，業(yè)務(wù)部門員工也會(huì)對(duì)HRBP失去信心。

五、HRBP困境的解決方向

雖然HRBP在當(dāng)代中國企業(yè)當(dāng)中有過成功的例子，但能高效運(yùn)行的少之又少。所以要想HRBP真正在中國企業(yè)真正發(fā)揮作用，還有一段艱難的轉(zhuǎn)型過程需要經(jīng)歷。筆者認(rèn)為HRBP管理模式成功與否關(guān)鍵在于兩點(diǎn)：

第一：HRBP從業(yè)人員的勝任力。HRBP的素質(zhì)與業(yè)務(wù)部門的發(fā)展密切相關(guān)。在中國，HRBP有兩種形成方式，其一是業(yè)務(wù)部門的管理者，其二是人力資源部門的員工，這兩種都有自身的不足之處。企業(yè)應(yīng)該為HRBP建立完善的培養(yǎng)系統(tǒng)和職業(yè)通道，類同現(xiàn)在比較熱門的管培生崗位，充分發(fā)揮HRBP角色的優(yōu)勢，提高其管理專業(yè)性和業(yè)務(wù)針對(duì)性。而HRBP除了需要掌握基本的人力資源管理技能和業(yè)務(wù)技能以外，還需要具備戰(zhàn)略性思考能力、變革協(xié)調(diào)能力、溝通和影響力以及商業(yè)敏感度。

第二：建立完善的人力資源三支柱模型。三支柱模型里的三支柱相輔相成，互為支撐，缺一不可。只有建立完善的HRCOE和HRSSC，HRBP才能真正發(fā)揮作用。人力資源三支柱模是重新定位了人力資源管理流程與企業(yè)業(yè)務(wù)流程之間關(guān)系，在人力資源部門和業(yè)務(wù)部門之間獎(jiǎng)勵(lì)起一種橫向的溝通橋梁，改善了傳統(tǒng)的垂直事業(yè)部管理體系的弊端。建立起完善的人力資源三支柱模型以后，HRCOE提供系統(tǒng)長線的專業(yè)技術(shù)指導(dǎo)，解決方案在業(yè)務(wù)部門落地時(shí)出現(xiàn)的各種實(shí)際問題；HRSSC提供高效便捷的服務(wù)平臺(tái)，把大量重復(fù)的事務(wù)性的工作轉(zhuǎn)換為系統(tǒng)操作，這樣可以解放大量人力成本；這樣HRBP才能為業(yè)務(wù)部門提供特色的指導(dǎo)，讓HRCOE制定的計(jì)劃得到有效的施行。三者之間分工明確相互聯(lián)系，可以形成良性的循環(huán)，讓企業(yè)的人力資源管理工作高效開展。

六、結(jié)語

當(dāng)前許多中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)了HRBP這種人力資源管理的新模式，但由于重視不夠和現(xiàn)實(shí)條件限制等原因，沒有能夠真正建立起人力資源三支柱模型，導(dǎo)致其核心效能無法真正發(fā)揮，真正意義上的HRBP也無從談起。但隨著中國人力資源管理模式的改革和完善，在未來，HRBP對(duì)中國企業(yè)的影響力一定是非常顯著的

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