周登學(xué)

摘要：低油價、新常態(tài)下，各大油企不斷壓投資、控成本，致使油田板塊工作量嚴(yán)重不足，以保障油田生產(chǎn)運(yùn)行為主的運(yùn)輸企業(yè)首當(dāng)其沖受到嚴(yán)重沖擊。這種形勢下，改變傳統(tǒng)粗放的管理模式，推動低成本、內(nèi)涵式發(fā)展的任務(wù)更加緊迫。經(jīng)過深入探索實(shí)踐，形成了以“全面預(yù)算、精細(xì)核算、控制優(yōu)化、考核評價”為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的單車成本閉環(huán)管控模式。通過單車成本“事前”預(yù)算、“事中”核算與控制、“事后”考核評價的有機(jī)結(jié)合，有效提升了單車管理水平，增加了單車經(jīng)濟(jì)效益。本文將對勝利油田運(yùn)輸總公司的做法進(jìn)行深入分析，希望對油田運(yùn)輸企業(yè)有所借鑒。

關(guān)鍵詞：單車核算；油田；運(yùn)輸企業(yè)；效益

一、勝利油田運(yùn)輸總公司基本情況

公司成立于1963年，是伴隨油田勘探開發(fā)建設(shè)而逐步發(fā)展起來的專業(yè)化運(yùn)輸企業(yè)。目前有各類生產(chǎn)車輛626臺，其中：危險品罐347臺、搬遷車輛92臺、吊車23臺、通勤客車164臺，主要為油田提供大型設(shè)備搬遷、原油、成品油、酸液等危險化學(xué)品拉運(yùn)等服務(wù)。近年來，公司按照“立足運(yùn)輸發(fā)展運(yùn)輸、跳出運(yùn)輸發(fā)展運(yùn)輸”的理念，借助單車核算等現(xiàn)代化管理手段，內(nèi)強(qiáng)管理、外拓市場，市場范圍拓展到了新疆、陜甘寧、川渝等地區(qū)，發(fā)展規(guī)模和質(zhì)量效益不斷提升。

二、單車核算實(shí)施情況

（一）明確成本目標(biāo)

1.明確成本責(zé)任部門。以全面預(yù)算為統(tǒng)領(lǐng)，將各項(xiàng)成本費(fèi)用歸口到相應(yīng)的責(zé)任部門。生產(chǎn)情況數(shù)據(jù)及成本項(xiàng)目中的路橋費(fèi)、GPS服務(wù)費(fèi)等由生產(chǎn)管理科監(jiān)督審核；應(yīng)耗燃油、實(shí)際耗油、燃油費(fèi)、材料費(fèi)等由公共事業(yè)管理中心監(jiān)督審核；內(nèi)部修理工時費(fèi)、外委維修費(fèi)、租賃費(fèi)、罰款、車輛保險由QHSE管理科負(fù)責(zé)監(jiān)督審核；差費(fèi)、人工成本等由人力資源部門監(jiān)督審核。

2.科學(xué)合理確定目標(biāo)成本。把每臺車作為一個獨(dú)立的核算單元，實(shí)行“戶籍化”管理，對單車的收入、構(gòu)成單車運(yùn)營的車輛直接成本、人工成本、制造費(fèi)用、其他費(fèi)用，以及油料百公里消耗系數(shù)、材料百噸公里消耗系數(shù)、差旅費(fèi)百元收入系數(shù)、噸公里路橋費(fèi)數(shù)進(jìn)一步細(xì)化和分解。根據(jù)不同型號、不同工區(qū)的單車成本，反復(fù)進(jìn)行分析和預(yù)測，計(jì)算出經(jīng)過控制后各種費(fèi)用可能降低的額度，結(jié)合該單位的利潤目標(biāo)和同類貨源降低成本的總體水平，運(yùn)用《運(yùn)輸總公司車輛綜合信息管理系統(tǒng)》進(jìn)行成本的目標(biāo)決策，最終形成單車成本效益最優(yōu)化的目標(biāo)成本。

3.預(yù)算分解與歸集。以全面預(yù)算管理為基礎(chǔ)，結(jié)合單車特性，制定不同單車年度、月度預(yù)算，二級、三級部門按照相應(yīng)成本指標(biāo)預(yù)算細(xì)化單車成本，彈性編制下達(dá)工作量、成本、利潤等預(yù)算指標(biāo)，分解到單車。預(yù)算責(zé)任部門橫向到各級職能科室、業(yè)務(wù)部門，縱向到各級責(zé)任主體和單車，預(yù)算編制由下而上，全面覆蓋，層層落實(shí)進(jìn)行編制上報(bào)，將成本和效益指標(biāo)分解下沉到每一輛單車，進(jìn)一步明確單車噸公里運(yùn)行成本、固定成本、管理費(fèi)用，形成從根源的控制和節(jié)約。

（二）規(guī)范基礎(chǔ)數(shù)據(jù)采集

1.規(guī)范單車核算。規(guī)范單車核算表統(tǒng)一模版，完善單車核算數(shù)據(jù)的質(zhì)量把控節(jié)點(diǎn)，規(guī)范數(shù)據(jù)源頭采集和原始資料的管理標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)對單車成本全過程監(jiān)控。在此基礎(chǔ)上，對單車構(gòu)成的所有成本進(jìn)行梳理細(xì)分，對運(yùn)行的車輛生產(chǎn)情況與構(gòu)成的變動成本、固定成本進(jìn)行細(xì)化，每月對每臺單車形成完整的收、支、利潤，通過對比每臺單車的標(biāo)準(zhǔn)定額，分析每臺單車的盈利能力，進(jìn)而綜合判斷車輛的盈利能力。

2.優(yōu)化審批流程。公司將單車考核模式，由原來以基層核算員編制為主，調(diào)整為公司經(jīng)營部門牽頭、基層各職能部門編制、二級專業(yè)部門審核、各級領(lǐng)導(dǎo)共同參與、共同審核的方式。通過新開發(fā)的辦公平臺，對單車核算表進(jìn)行提報(bào)，逐級審核，明確各級各部門的權(quán)限和審批時效，填寫相關(guān)說明和審批意見，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)線上提報(bào)審核，通過系統(tǒng)可隨時進(jìn)行數(shù)據(jù)調(diào)取和查閱，有效提高了運(yùn)行效率。

（三）從嚴(yán)考核兌現(xiàn)

每臺車的主車司機(jī)對單車效益全面負(fù)責(zé)，車輛的年度預(yù)算指標(biāo)、生產(chǎn)過程中發(fā)生的所有成本，由主車司機(jī)負(fù)責(zé)認(rèn)定，使車輛與主車司機(jī)個人形成了利益共同體。公司對單車進(jìn)行2000元浮動工資考核，按單車收入、利潤和司機(jī)勞動環(huán)境三個維度，分別按30%、50%和20%的比重，對單車司機(jī)的計(jì)劃產(chǎn)值與實(shí)際完成產(chǎn)值比例算出實(shí)際得分，再根據(jù)得分情況計(jì)算出履職系數(shù)對司機(jī)進(jìn)行月度考核，把職工的收入與單車效益掛鉤，嚴(yán)格執(zhí)行責(zé)任書中規(guī)定的獎懲標(biāo)準(zhǔn)，單車效益越高，司機(jī)的收入也越高，推進(jìn)了單車考核的深入開展。

三、應(yīng)用效果

（一）劃小了核算單元，規(guī)范了精細(xì)化管理

通過劃小核算單元，能夠掌握每一臺單車的真實(shí)經(jīng)營以及各項(xiàng)成本費(fèi)用的消耗情況，及時了解各個基層單位、各種車型、相關(guān)市場區(qū)域、相關(guān)成本項(xiàng)目的運(yùn)行變化規(guī)律，分析找到無效單車、低效單車、以及高效單車，從而實(shí)現(xiàn)成本費(fèi)用精準(zhǔn)管控。

（二）建立了聯(lián)動機(jī)制，實(shí)現(xiàn)了成本目標(biāo)化管理

把成本控制推廣至全員參與，通過各崗位的相互協(xié)作，及時發(fā)現(xiàn)問題并進(jìn)行根源分析，精準(zhǔn)施策，建立上下級、部門間、單位間的聯(lián)動機(jī)制，讓單車“運(yùn)行的里程、完成的產(chǎn)量、收入以及各項(xiàng)消耗”公開化，在單位之間、車型之間、單車之間以及歷史上的情況進(jìn)行比較，及時糾正不正常消耗，形成較為完善的監(jiān)督機(jī)制。

（三）細(xì)化了油料管理，節(jié)約了油料成本

通過持續(xù)加強(qiáng)單車定額管理，公司15噸卡車百公里油耗定額由29公斤逐步降到了26.5公斤、15噸罐車由30公斤降到了28公斤、40噸半掛罐車由36公斤降到了33.4公斤。與去年同期相比，綜合百公里油耗水平下降了1.2公斤以上，一年減少消耗250噸、價值100多萬元。

四、結(jié)束語

以閉環(huán)管理為核心的單車核算，根本是要建立一個既有職能分工，又有部門配合；既有全過程單元，又有整體聯(lián)動的閉環(huán)管理系統(tǒng)，使矛盾和問題在預(yù)算、決策、控制、反饋的全過程中得以顯現(xiàn)，從而及時糾偏。

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