張鴻杰

摘 要 本文以H公司的績效評價體系作為研究對象，闡述了H公司績效評價體系設計的理論依據(jù)，提出了建立基于平衡計分卡和魚骨圖戰(zhàn)略分解法的公司關鍵績效指標體系，通過使用層次分析法構(gòu)造判斷矩陣確定權(quán)重，解決了關鍵績效指標權(quán)重確定不科學的問題。

關鍵詞 平衡計分卡 層次分析法

一、基于平衡計分卡與魚骨圖的績效評價體系

（一）魚骨圖分析法

魚骨圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，原本主要用于質(zhì)量管理，用在關鍵績效指標設計的分析上，主要步驟如下：

第一，確定哪些因素對組織業(yè)務有影響。

第二，確定業(yè)務標準，定義成功的關鍵要素、滿足業(yè)務重點所需的策略手段。

第三，確定關鍵績效指標，判斷某一項業(yè)績標準是否符合企業(yè)實際情況。

（二）平衡計分卡與魚骨圖在戰(zhàn)略分解中的關系

魚骨圖戰(zhàn)略分解指的是按照平衡計分卡四個維度分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，作為進一步分解企業(yè)關鍵績效指標的基礎。

通過平衡計分卡，我們就可以從財務、顧客、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長等四個維度明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標重點，明確了公司戰(zhàn)略目標重點后，接下來就可以采用魚骨圖進行戰(zhàn)略分解。

（三）魚骨圖戰(zhàn)略分解法

魚骨圖戰(zhàn)略分解法在績效評價體系中的應用指的是在企業(yè)績效評價體系設計過程中，應用魚骨圖工具進行企業(yè)戰(zhàn)略目標分解的一種方法。針對戰(zhàn)略目標尋找關鍵成功因素（Key Successful Factors，簡稱KSF），繼而確定公司級關鍵績效指標，再由公司級關鍵績效指標分解到每個部門、每個崗位的關鍵績效指標，使關鍵績效指標形成一個因果關系網(wǎng)絡，共同支持戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

魚骨圖中的魚頭表示為“戰(zhàn)略目標”，大魚刺表示為“主關鍵成功因素”，小魚刺表示為“次關鍵成功因素”，次關鍵成功因素是對主關鍵成功因素的進一步分解。

二、基于層次分析法的指標體系權(quán)重確定

（一）原理概述

層次分析法由美國運籌學家薩迪首先提出，其主要是首先將復雜問題中的各種因素通過劃分成相互聯(lián)系的有序?qū)哟?，然后根?jù)某些判斷標準對每一層中各元素的相對重要性賦予定量化的度量，并依據(jù)數(shù)學方法推算出各個元素的相對重要性權(quán)重，最后對結(jié)果進行研究、分析與調(diào)整，其使用步驟：

第一，將需解決的問題根據(jù)擬達到的目標和不同的性質(zhì)，分解為不同的組成因素，按照因素之間的相互影響和隸屬關系，進行分層聚類組合，形成一個階梯的、有序的層次結(jié)構(gòu)體系。

第二，對模型中每一層次因素的相對重要性，依據(jù)人們的判斷給予定量表示，再利用數(shù)學方法確定每一層次全部因素相對重要性次序的權(quán)值。

第三，通過綜合計算各層次因素相對重要權(quán)值，得到最底層相對于最高目標的相對重要次序的組合權(quán)值。

（二）基于層次分析法的指標體系權(quán)重確定步驟

第一，確定層次結(jié)構(gòu)。根據(jù)平衡計分卡四個維度的內(nèi)容及層次分析法的遞階層次結(jié)構(gòu)要求，結(jié)合H公司實際情況，將H公司關鍵績效指標體系構(gòu)造為目標層、準則層和指標層。目標層為公司經(jīng)營目標；準則層由平衡計分卡的四個維度構(gòu)成；指標層為與準則層相對應的若干單項評價指標。

第二，建立判斷矩陣確定指標權(quán)重。建立判斷矩陣B=（bij），bij表示以A為準則，要素bi對要素bj的相對重要性，采用1-9標度法及其倒數(shù)來描述。

第三，求解判斷矩陣。通過EXCEL或?qū)ｉT的軟件計算出判斷矩陣的W、λmax、CI、CR。

W為下層對上層排序過程中各因素的權(quán)重，計算公式為：

先計算判斷矩陣每一行的乘積Mi=bi1×bi2×...×bij。

計算Mi的n次方根Pi=。

對向量P=（P1，P2，…，Pn）T歸一化，即Wi=Pi/（P1+P2+P3+...+Pn）。

則W=（W1，W2，…，Wn）T為所求的特征向量，即下層對上層排序過程中各因素的權(quán)重。

λmax為判斷矩陣的最大特征根。

CI為判斷矩陣的一致性指標，計算公式為：

CI=（λ-n）/（n-1）。

RI為判斷矩陣的平均隨機一致性指標。

CR計算公式為：CR=CI / RI。

CR為判斷矩陣的一致性指標CI與同階平均隨機一致性指標RI之比，即為隨機一致性比率，當CR的值小于0.10的時候，則認為判斷矩陣具有滿意的一致性，否則就需要調(diào)整判斷矩陣，使其具有滿意的一致性。

三、H公司績效評價體系設計

（一）關鍵績效指標體系設計

H公司績效管理部門組織中高層人員進行了魚骨圖分析法的培訓和討論，共有15人參加，分A、B、C三個組，每組五人，通過頭腦風暴法，每人分別利用魚骨圖分析法提出各自經(jīng)營目標的關鍵成功因素，在此基礎上，我們從財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四方面歸納、整理，提煉H公司關鍵績效指標。

（二）指標權(quán)重確定

H公司的權(quán)重確定沒有科學合理的依據(jù)，而是依靠管理者的經(jīng)驗和感覺確定，本文將利用層次分析法來確定各指標的權(quán)重問題，從而使得各項指標權(quán)重的設置相對科學、合理，更能體現(xiàn)出工作的重點，保證員工圍繞工作重點開展，規(guī)避員工重點工作未完成，但績效結(jié)果卻不錯的風險。

以H公司的年度經(jīng)營目標為準則層，平衡計分卡的財務、客戶、內(nèi)部業(yè)務流程、學習與成長四個維度為目標層，關鍵績效指標為指標層建立層次結(jié)構(gòu)。

在確定層次結(jié)構(gòu)后，績效管理部門通過德爾菲法組織中高層人員將各層次元素對上一層次元素的重要程度進行兩兩比較并賦予定量化的度量，經(jīng)過多次征詢，達成一致意見后，經(jīng)過整理、歸納、統(tǒng)計，構(gòu)造判斷矩陣。首先建立以A為準則層的目標層判斷矩陣B，同理，建立以Bn為準則層的指標層判斷矩陣C1、C2、C3、C4。

B判斷矩陣求解得，λ=4.04，CI=0.015，RI=0.89，CR=0.017。B判斷矩

陣CR=0.017<0.10，通過一致性檢驗，權(quán)重WB=（0.36，0.19，0.33，0.12）。

同理得出WC1=（0.21，0.23，0.14，0.07， 0.07，0.15，0.12）、WC2=（0.26，0.33，0.41）、WC3=（0.20，0.09，0.05，0.19，0.17，0.11，0.06，0.07，0.06）、WC4=（0.33，0.20，0.14，0.33）。

計算指標層C對準則層A的組合權(quán)向量，Wmn=∑WBWCm，WCm為第m個目標層對準則層的權(quán)重，經(jīng)過計算，權(quán)重

=（0.08，0.08，0.05，0.03，0.03，0.05，0.04，0.05，0.06，0.08，0.07，0.03，0.01，0.06，0.06，0.04，0.02，0.02， 0.02， 0.04，0.02， 0.02，0.04），通過一致性檢驗，整個判斷矩陣的構(gòu)建具有滿意的組合一致性。

經(jīng)過上述步驟，我們可以得到H公司級關鍵績效指標的權(quán)重（見表7）。

四、結(jié)語

本文闡述了H公司績效評價體系設計的理論依據(jù)，提出了建立基于平衡計分卡和魚骨圖戰(zhàn)略分解法的公司關鍵績效指標體系，通過使用層次分析法構(gòu)造判斷矩陣確定權(quán)重。

新的績效評價體系相比較原來的績效評價體系，雖然有了比較大的改進，并取得了滿意的效果，但是在運行過程中還存在一些問題有待進一步研究、探討：由于企業(yè)員工比較穩(wěn)定，相互之間熟悉，礙于人情世故，有些績效數(shù)據(jù)難以準確收集，使得有些關鍵績效指標也難以準確衡量，績效評價結(jié)果的公平、公正受到質(zhì)疑，如何進一步優(yōu)化關鍵績效指標的評價，需我們以后通過實踐不斷完善。

（作者單位為廣州海格智能科技有限公司）

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