趙斌

[摘 要]掛靠經(jīng)營模式雖然在法律上被禁止，但在現(xiàn)實中卻一直客觀存在，由此引發(fā)的法律糾紛日益增加，反映在經(jīng)營風險、財務風險、稅務風險和法律風險等多個方面。文章分析了掛靠經(jīng)營企業(yè)面臨的風險，并從內(nèi)控管理角度提出了被掛靠企業(yè)應采取的防范措施。

[關鍵詞]營改增；掛靠；風險；內(nèi)部控制

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2017.12.300

資質(zhì)企業(yè)進行掛靠管理，掛靠方實際經(jīng)營管理項目，是目前建筑行業(yè)積累多年的現(xiàn)狀。在該經(jīng)營管理模式下，資質(zhì)企業(yè)大都以掛靠經(jīng)營方式為主，提供資質(zhì)掛靠、收管理費。資質(zhì)企業(yè)基本不參與項目的具體管理和日常經(jīng)營。多數(shù)資質(zhì)企業(yè)不僅在與掛靠方采取了掛靠經(jīng)營的模式，而且將該模式復制到開設分公司上。因資質(zhì)獲得難度大，外地經(jīng)營也采用分公司模式，而分公司實際也由個人進行承包，繳納總公司一定的管理費用。這種掛靠經(jīng)營方式在營改增之后，將無法平衡進項與銷項的統(tǒng)一，面臨極大的風險。

“營改增”后，將是對資質(zhì)掛靠企業(yè)的一次大清洗。資質(zhì)企業(yè)進行掛靠，在增值稅后各項風險問題將會逐步爆發(fā)出來。本文就掛靠中可能產(chǎn)生的風險、問題及對策進行探討。

1 經(jīng)營風險

1.1 存在問題

（1）資質(zhì)企業(yè)對外單位出借資質(zhì)，不僅違反了建筑法關于建筑施工企業(yè)不得出借資質(zhì)證書或允許他人以本企業(yè)的名義承攬工程的有關規(guī)定，且在經(jīng)營過程中缺少與掛靠方之間的溝通，不利于掛靠雙方建立長期、統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標，無法形成合力有效的資源整和，導致內(nèi)部控制環(huán)境薄弱，監(jiān)督機制無法發(fā)揮應有的作用，不利于實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（2）掛靠項目的采購合同有的是以項目經(jīng)理部名義，有的是掛靠方直接簽訂。如果掛靠方誠信度不夠，或資金實力不強，容易造成掛靠方卷跑工程款，造成拖欠供貨款、下游隊伍和農(nóng)民工工資的現(xiàn)象。供應商、下游隊伍、農(nóng)民工在找不到掛靠方的情況下，必然會找到資質(zhì)企業(yè)，資質(zhì)企業(yè)需承擔相關的法律后果。

1.2 應對措施

（1）加強授權委托管理。禁止向掛靠方簽發(fā)常年授權委托證書，應做到授權委托證書一事一簽發(fā)，明確授權權限及期限，對掛靠方的經(jīng)營行為實行動態(tài)監(jiān)管，一旦發(fā)現(xiàn)掛靠方的經(jīng)營行為超越了經(jīng)營協(xié)議的范圍或者授權委托書的權限，資質(zhì)企業(yè)應積極采取措施，通過解除經(jīng)營協(xié)議、向掛靠方的交易對象發(fā)出聲明等形式，最大限度地維護自身合法權益。

（2）由資質(zhì)企業(yè)派譴項目的具體管理人員。建設工程的項目負責人、技術負責人、核算負責人、質(zhì)量管理人員、安全管理人員等人員均由資質(zhì)企業(yè)與其簽訂勞動聘用合同，其工資以掛靠方名義進行支付。

（3）改變以包代管模式，加強對資金使用的監(jiān)管。對于下游隊伍項和目部采購合同須支付的款項，由項目經(jīng)理部或資質(zhì)企業(yè)的銀行賬戶直接匯入供應商銀行賬戶；對于民工工資的支付，應每月要求掛靠方提供各民工的考勤、工資表和身份證，再由項目經(jīng)理部統(tǒng)一交由銀行代發(fā)工資，以確保民工工資發(fā)放到位。不得將工程款直接轉(zhuǎn)到掛靠方名下，減少掛靠方轉(zhuǎn)移工程專項資金的風險。

2 財務風險

2.1 存在問題

資質(zhì)企業(yè)的組織架構很大程度上影響了會計核算方式，在掛靠方各自為政的情況下，財務狀況往往并不公開透明：

（1）資金管理方面。通常由掛靠方開立一般賬戶，自行管理收支，資質(zhì)企業(yè)對掛靠方的賬戶監(jiān)管力度較薄弱，特別是在現(xiàn)金收支方面控制措施更為有限。

（2）會計核算方面。掛靠方通常單獨聘用財務人員自行進行賬務處理，資質(zhì)企業(yè)按掛靠方提供的會計報表定期進行匯總，最終形成多個賬套并行的局面，破壞了財務數(shù)據(jù)的完整性。

（3）授權審批方面。重大事項掛靠方往往自行決策，集體決策和聯(lián)簽政策執(zhí)行力度不足，掛靠雙方存在信息不對稱的情況，易形成內(nèi)部控制盲點，為資質(zhì)企業(yè)埋下風險隱患。

（4）財務監(jiān)督方面。在沒有內(nèi)審制度約束或內(nèi)部審計獨立性較弱的情況下，無法保證掛靠方財務數(shù)據(jù)及報表的真實性和準確性，資質(zhì)企業(yè)資產(chǎn)安全得不到保障。

2.2 應對措施

（1）建立健全財務制度，設立財務中心集中管理企業(yè)財務事項，建立預算和決算制度，對掛靠方嚴格執(zhí)行授權審批和重大事項的集體決議。

（2）建立會計信息系統(tǒng)，統(tǒng)一會計核算模式，將掛靠方財務核算納入資質(zhì)企業(yè)會計核算系統(tǒng)，加強對掛靠方會計憑證的審核，提高會計核算及財務報告質(zhì)量。

（3）通過外部審計和內(nèi)部審計相結合的方式，對掛靠方的經(jīng)營及財務狀況定期檢查。通過執(zhí)行審計程序識別風險，發(fā)現(xiàn)問題并及時處理，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)控流程，調(diào)整及改進對掛靠方管理的方式方法，提高企業(yè)整體抵抗風險的能力。

3 稅務風險

3.1 存在問題

掛靠經(jīng)營方式在營改增后，將無法平衡增值稅進項與銷項的統(tǒng)一；總分公司模式下，將存在虛開增值稅發(fā)票等違法行為，資質(zhì)企業(yè)面臨極大的風險。

（1）票據(jù)風險。分公司承包經(jīng)營模式下，掛靠方無獨立法人資格，但在當?shù)鬲毩⒑怂愣愂铡炜糠奖仨氁再Y質(zhì)企業(yè)的名義核算賬目和繳納增值稅，而對資質(zhì)企業(yè)來說無法控制這些交易的真實性，資質(zhì)企業(yè)很難管控分公司虛開增值稅發(fā)票的違法行為，而相關責任將由有資質(zhì)企業(yè)承擔。

（2）進項抵扣風險。由于資質(zhì)企業(yè)不參與項目具體的管理，實際進項票據(jù)由掛靠方開具抵扣。很難控制進項與銷項的統(tǒng)一，更難控制增值稅票據(jù)的買賣風險，形成進項沖抵難度加大。營改增后，該風險將被進一步擴大。

（3）稅負不平衡風險。在掛靠經(jīng)營的模式中，進項票據(jù)可能存在嚴重不足，目前國家規(guī)定的建筑業(yè)增值稅率為11%，與1%～3%的掛靠管理費相比，項目本身收益，將很難持平稅收負擔。如果有幾個項目出現(xiàn)問題，資質(zhì)企業(yè)必將出現(xiàn)重大虧損。

3.2 應對措施

（1）資質(zhì)企業(yè)必須制訂統(tǒng)一版本的固定格式合同范本，項目部對外簽訂的所有合同，都采用總公司統(tǒng)一格式的合同范本。并對合同進行編號管理，控制交易真實性，杜絕分公司虛開增值稅發(fā)票。

（2）營改增后，資質(zhì)企業(yè)領導要樹立正確的增值稅抵扣意識，掌握增值稅相關的知識，在投標、簽訂合同以及施工全過程中做到能夠充分考慮如何轉(zhuǎn)嫁稅負和進項稅抵扣的問題。進項稅抵扣必須滿足合同流、資金流、物流（勞務流）和發(fā)票流等“四流合一”的關鍵條件，避免增值稅票據(jù)的買賣風險。

（3）資質(zhì)企業(yè)應當對企業(yè)內(nèi)部結構進行細化，對于經(jīng)營和兼營項目進行拆分之后分別核算，降低稅負。向各部門貫徹“營改增”相關內(nèi)容，督促各部門積極配合，就如何降低稅負進行討論，然后選擇最優(yōu)方案進行施工，以達到降低企業(yè)稅負的目的。

（4）提高財務人員的業(yè)務水平。財務工作人員的業(yè)務水平會直接對企業(yè)稅務繳納的多少造成影響。財務人員在選聘上必須嚴格，選擇學歷和業(yè)務水平都較高的人員擔任相應職務。同時，通過參加營改增培訓，加強財務人員對營改增相關稅收政策的理解和掌握，盡可能控制和防范風險的發(fā)生。

4 法律風險

4.1 存在問題

掛靠經(jīng)營模式下，資質(zhì)企業(yè)作為民事主體，承擔最終法律責任，一旦掛靠方經(jīng)營上違約或侵權，勢必給資質(zhì)企業(yè)造成難以估量的損失。如：掛靠方引起的合同糾紛，第三方往往向資質(zhì)企業(yè)追責；掛靠方引起的債務糾紛，債權人也會以資質(zhì)企業(yè)作為債務人，要求其承擔清償責任。

4.2 應對措施

資質(zhì)企業(yè)防范法律風險的根本之策就是不采取掛靠方式承包建設工程，而是采取內(nèi)部承包協(xié)議的方式，因為內(nèi)部承包是法律所允許的，將掛靠項目實實在在地轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y質(zhì)企業(yè)的自有項目。

（1）如果是項目經(jīng)理承包制的企業(yè)，必須推行項目經(jīng)理負責制。項目經(jīng)理只負責工程進度、工程生產(chǎn)、安全生產(chǎn)，采購和財務由資質(zhì)企業(yè)統(tǒng)一，收支兩條線，項目部財務人員全部由資質(zhì)企業(yè)派遣，財務要實行高度集中管理體制。

（2）如果是自然人掛靠，資質(zhì)企業(yè)與掛靠人簽一份勞動合同，把掛靠人聘為項目經(jīng)理，資質(zhì)企業(yè)支付掛靠人工資和福利待遇，按照工程進度，每年給掛靠人工程績效考核。

（3）如果是公司掛靠，最好選用“資質(zhì)共享”，也就是母子公司體制，推行“總公司直接管的項目部+總分包合同”的模式。

參考文獻：

[1]肖美林.掛靠模式下合作項目存在的主要風險及應對措施[J].審計與理財，2016（9）.

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