尹英+王戈

摘要：本文從流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制理論入手，深入探討了企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理過程中，風(fēng)險(xiǎn)控制與流程管理協(xié)同的必要性。同時(shí)，選取M集團(tuán)Z公司案例，展現(xiàn)其在成本核算優(yōu)化過程中，將KCP（關(guān)鍵控制點(diǎn)）理論積極拓展、識別并有機(jī)嵌入流程步驟的成功舉措。希望借由案例的經(jīng)驗(yàn)及啟示，探尋實(shí)現(xiàn)“效率、質(zhì)量”并重的財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理目標(biāo)的有效模式。

關(guān)鍵詞：財(cái)務(wù)流程 精細(xì)化 KCP 識別 嵌入

一、財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理離不開風(fēng)險(xiǎn)控制

（一）流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制理論簡介

流程管理（BPM-Business Process Management）是一種以規(guī)范化構(gòu)造端到端的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，持續(xù)提高組織業(yè)務(wù)績效為目的的系統(tǒng)化方法。在20世紀(jì)90年代中期被提出后，流程管理的理論體系不斷發(fā)展成熟，并深入到國內(nèi)多數(shù)大中型企業(yè)集團(tuán)的業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理中。

風(fēng)險(xiǎn)控制則指風(fēng)險(xiǎn)管理者采取各種措施和方法，消滅或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的各種可能性，或減少風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生造成的損失。近年來，企業(yè)面臨的內(nèi)外部壓力不斷增大，對企業(yè)自身的風(fēng)控能力要求持續(xù)提升。國資委發(fā)布《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》，要求企業(yè)開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作，逐步建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系后，風(fēng)險(xiǎn)控制理論在企業(yè)管理中得到了進(jìn)一步推進(jìn)。

（二）風(fēng)險(xiǎn)控制與流程精細(xì)化管理協(xié)同的必要性

雖然流程管理及風(fēng)險(xiǎn)控制相關(guān)理論在國內(nèi)企業(yè)，尤其是大中型國有企業(yè)集團(tuán)中已多有普及，但許多企業(yè)在應(yīng)用早期未能全面理解兩種理論的應(yīng)用要求，且未能綜合探索其中的關(guān)系和邏輯，導(dǎo)致企業(yè)流程管理工作與風(fēng)險(xiǎn)控制體系的完善出現(xiàn)割裂和脫節(jié)，空有方法、制度但落地效果不甚理想。

筆者基于研究及工作實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)了以下三點(diǎn)原因。

（1）未能從企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略與管理提升目標(biāo)出發(fā)進(jìn)行流程管理及風(fēng)險(xiǎn)控制的統(tǒng)籌安排。

（2）風(fēng)險(xiǎn)控制體系未能與流程管理要求協(xié)同，造成風(fēng)險(xiǎn)管控事后彌補(bǔ)而非事前控制。

（3）風(fēng)險(xiǎn)管理的控制措施未能有效融入到企業(yè)具體的末級流程操作中，不能成為員工自主自發(fā)的行為和意識，得不到員工的廣泛認(rèn)同。

綜上，筆者結(jié)合最新的流程成熟度評估模型（PEMM）中對于企業(yè)流程卓越化管理目標(biāo)要求（見圖1）——多種管理體系整合、控制要求嵌入、精細(xì)化運(yùn)營、持續(xù)優(yōu)化提升，總結(jié)了企業(yè)流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的關(guān)系——貫通、融合、共同服務(wù)企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與管理提升。

鑒于財(cái)務(wù)管理中，針對信息質(zhì)量、安全控制及報(bào)告均有較為嚴(yán)格的要求，在傳統(tǒng)財(cái)務(wù)流程基礎(chǔ)上進(jìn)一步實(shí)現(xiàn)精細(xì)化時(shí)，流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)同要求體現(xiàn)得更加明顯。筆者將流程管理與風(fēng)險(xiǎn)管控的關(guān)系形象地比喻成“交通路線”和“交通警示牌”，具體表現(xiàn)在以下方面。

風(fēng)險(xiǎn)管控可以使財(cái)務(wù)流程管理更加規(guī)范明確?！敖煌ň九啤备嬷{駛員何處禁行、何時(shí)需要減速，具有法令的性質(zhì)，車輛、行人都必須遵守。同理，風(fēng)險(xiǎn)控制對財(cái)務(wù)流程（預(yù)算、資產(chǎn)、稅務(wù)等）提出規(guī)范的控制措施，實(shí)時(shí)對于流程出現(xiàn)的差錯(cuò)或者實(shí)際財(cái)務(wù)工作調(diào)整造成的變化進(jìn)行預(yù)警、控制和糾正，實(shí)現(xiàn)“事前、事中、事后”的綜合控制，確保流程效率與質(zhì)量。

通過財(cái)務(wù)流程統(tǒng)籌管理，可增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的有效性。“交通路線”是駕駛員行駛的路徑選擇，沒有了路線，警示牌也就沒有了價(jià)值。流程是風(fēng)險(xiǎn)控制措施得以落地的關(guān)鍵載體，通過對流程的梳理研究，找出存在的薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)而識別缺陷完善風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，保證風(fēng)險(xiǎn)控制的有效落實(shí)。

服務(wù)于企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的統(tǒng)合提升。無論是“交通路線”與“交通警示牌”，其核心的目的是幫助駕駛員安全、快速地到達(dá)目的地。財(cái)務(wù)流程的精細(xì)化及風(fēng)險(xiǎn)控制在服務(wù)企業(yè)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)上高度統(tǒng)一，風(fēng)險(xiǎn)控制進(jìn)行潛在風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避和防范，并通過財(cái)務(wù)流程活動進(jìn)行落地實(shí)現(xiàn)，實(shí)現(xiàn)兩者的共同目標(biāo)——企業(yè)財(cái)務(wù)管理能力的提升。

那么，如何在企業(yè)財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理的具體實(shí)踐中，完成流程管理與風(fēng)險(xiǎn)控制的協(xié)同呢？筆者現(xiàn)以M集團(tuán)Z公司財(cái)務(wù)成本核算流程優(yōu)化為案例進(jìn)行具體闡述。

二、財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理實(shí)踐應(yīng)用——M集團(tuán)Z公司成本核算流程優(yōu)化中的KCP識別與嵌入

M集團(tuán)是國內(nèi)領(lǐng)先的通訊及高科技行業(yè)集團(tuán)，下轄31個(gè)省子公司及多個(gè)專業(yè)公司，年收入在千億級別。

隨著公司業(yè)務(wù)的不斷拓展，其財(cái)務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化、集中化程度已不能滿足公司戰(zhàn)略未來的發(fā)展需要，因此，M集團(tuán)進(jìn)行了財(cái)務(wù)核算流程的統(tǒng)一梳理及優(yōu)化，希望厘清流程結(jié)構(gòu)，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的關(guān)鍵要素及控制措施，提高信息質(zhì)量及運(yùn)營效率，推動財(cái)務(wù)的價(jià)值轉(zhuǎn)型。Z公司作為M集團(tuán)下屬子公司，主要承擔(dān)了進(jìn)行成本核算流程優(yōu)化的工作。

Z公司管理層對流程管理中風(fēng)險(xiǎn)控制高度重視，并期望以本次流程優(yōu)化為契機(jī)，打造“權(quán)責(zé)對應(yīng)、效率與控制并重”的高效流程管理體系。Z公司將“梳理—優(yōu)化—評估—落地”的流程管理方法論與風(fēng)控體系中KCP（關(guān)鍵控制點(diǎn)）理論進(jìn)行結(jié)合，聚焦成本核算流程進(jìn)行了有效嘗試。

（一）KCP（關(guān)鍵控制點(diǎn)）定義、范圍及識別

KCP（Key Control Point，或Critical Control Point）是企業(yè)風(fēng)控領(lǐng)域的常用術(shù)語，其定義為：“一個(gè)能夠預(yù)防和消除一個(gè)內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)的影響或?qū)⑵錅p少到可接受風(fēng)險(xiǎn)水平的控制措施。”聚焦財(cái)務(wù)管理流程，KCP的具體定義為：“對財(cái)務(wù)流程運(yùn)作過程中出現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)控制起關(guān)鍵作用的評審及檢查點(diǎn)?！?/p>

根據(jù)財(cái)務(wù)流程的具體內(nèi)容不同，其KCP的設(shè)置也有所差異。以通用的費(fèi)用報(bào)賬流程為例，流程運(yùn)作中面臨著報(bào)賬數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性、單據(jù)合規(guī)性、審批規(guī)范性等多種潛在風(fēng)險(xiǎn)，因此應(yīng)設(shè)置多類型的KCP對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行針對性控制（圖2）。

那么，如何判定流程中的潛在風(fēng)險(xiǎn)并識別相應(yīng)的KCP？目前較為通用的判定模型為“判定樹模型”。該模型通過一系列問題，可對流程中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行有效遴選及判別。

第一步，判斷該步驟是否已有風(fēng)控措施？如“無”，追加判斷是否有必要增加控制措施？如“無必要”則該步驟無KCP，否則需要明確具體的控制要求后重新進(jìn)行判斷。

如有風(fēng)控措施，則進(jìn)行第二步判斷——該控制措施是否可規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)或?qū)⑵浣档偷娇山邮芩?？如“是”則該措施為KCP。

如在第二步中答案為否，則進(jìn)行第三步判斷——風(fēng)險(xiǎn)因素帶來的影響是否顯著增加？如“否”，則該措施不是KCP。

如為第三步中答案為“是”則最后判斷后續(xù)控制措施是否可規(guī)避對應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)因素或?qū)⑵浣档偷娇山邮芩剑咳纭笆恰眲t該措施不是KCP，否則是KCP。

“判定樹”模型中已有意識地融入了流程精細(xì)化管理中的相關(guān)需求。

KPC必須設(shè)置在有業(yè)務(wù)活動的層級（多為末級流程），這反映出KCP與流程精細(xì)化管理的依存性。

流程步驟如需增加相關(guān)控制措施，必須相應(yīng)地對流程步驟進(jìn)行同步調(diào)整與優(yōu)化。

（二）Z公司財(cái)務(wù)成本核算流程的KCP識別與嵌入實(shí)踐

以KCP理論及判定樹模型為基礎(chǔ)，Z公司提出了“流程分析與梳理→評估風(fēng)險(xiǎn)并識別KCP→KCP嵌入優(yōu)化流程→落地試點(diǎn)及持續(xù)提升”的方法體系。

1.現(xiàn)有流程的梳理和步驟確定

欲進(jìn)行流程優(yōu)化，需首先對集團(tuán)現(xiàn)有的財(cái)務(wù)核算流程進(jìn)行全面系統(tǒng)的梳理，通過流程現(xiàn)狀分析及問題診斷了解未來的優(yōu)化重點(diǎn)。Z公司通過“問卷+專家集中討論”點(diǎn)面結(jié)合的工作方式，快速有效地了解各子公司成本核算流程的具體實(shí)施情況及存在問題，并在專家組的指導(dǎo)下形成了現(xiàn)狀分析報(bào)告及未來初步的流程優(yōu)化框架。

在此基礎(chǔ)上，Z公司突破傳統(tǒng)單部門的流程界限，以“端到端全流程環(huán)節(jié)”指導(dǎo)流程梳理，并面向流程責(zé)任人，基于成本費(fèi)用維度實(shí)現(xiàn)“單流程多業(yè)務(wù)場景，單步驟多路徑”。

以常見的費(fèi)用計(jì)提和沖銷為例，Z公司進(jìn)行“計(jì)提+沖銷+核算支付”一體化設(shè)計(jì)，涵蓋從業(yè)務(wù)側(cè)報(bào)賬數(shù)據(jù)生成到付款及憑證歸檔的全過程，并根據(jù)實(shí)際各類費(fèi)用發(fā)生情況進(jìn)行維修費(fèi)、渠道酬金等多場景分解，確保整個(gè)成本核算流程體系覆蓋全面，且末級流程本身靈活度高，落地性好（見圖3）。

2.評估風(fēng)險(xiǎn)并識別KCP

在流程優(yōu)化的過程中，Z公司依據(jù)判定樹模型，對成本核算流程中各步驟的潛在風(fēng)險(xiǎn)及控制措施要求進(jìn)行梳理篩查。同時(shí)，從企業(yè)管理能力綜合提升要求入手，對KCP的內(nèi)容范圍進(jìn)行積極拓展，涵蓋如下要求。

（1）集團(tuán)已有的SOX內(nèi)控矩陣要求。

（2）法規(guī)及紀(jì)律要求——將“八項(xiàng)規(guī)定”及公司有關(guān)反腐倡廉的規(guī)則條例整合為可量化的控制措施。

（3）預(yù)算資源控制的相關(guān)要求——確保預(yù)算資源的有效配置及按計(jì)劃執(zhí)行，將預(yù)算管理的相關(guān)剛性要求整合為控制措施。

可見，Z公司成本核算流程的KCP不僅滿足集團(tuán)內(nèi)控的基本要求，更有效融入了財(cái)務(wù)管理的信息及需求，實(shí)現(xiàn)了與財(cái)務(wù)管理提升要求的有效協(xié)同。

通過全面、細(xì)致的風(fēng)險(xiǎn)評估及關(guān)鍵控制點(diǎn)識別，Z公司形成了包含3類（內(nèi)控相關(guān)、紀(jì)律相關(guān)、預(yù)算資源相關(guān)）KCP，超過40個(gè)具體措施的控制體系。多類型的KCP采取不同顏色進(jìn)行標(biāo)注（見圖4），并輔以詳細(xì)的控制描述，以便管理層與流程負(fù)責(zé)人查詢。

3.KCP嵌入流程步驟

Z公司管理層在成本專家、內(nèi)控專家的指導(dǎo)下，將KCP與流程具體步驟進(jìn)行嵌入。以會議費(fèi)核算為例。

根據(jù)KCP的顏色標(biāo)識要求，將流程梳理的KCP嵌入標(biāo)注在成本核算流程末級流程圖的步驟下方，以便流程負(fù)責(zé)人一目了然地了解本流程中應(yīng)注意的控制措施。在示例流程中，第一步包括紀(jì)律及預(yù)算要求兩個(gè)控制點(diǎn)（紅色及黃色），同時(shí)后續(xù)步驟中還有多個(gè)SOX內(nèi)控要求的控制點(diǎn)（藍(lán)色）。

成本核算流程規(guī)范中，將KCP的控制要求融入到流程操作步驟的具體描述，實(shí)現(xiàn)風(fēng)控要求前置。

在每個(gè)流程規(guī)范的附表中，將流程所涉及的所有KCP匯總并進(jìn)行詳細(xì)的控制要求說明，以便管理層與各流程負(fù)責(zé)人清晰查詢（見圖5）。

4.建立落地機(jī)制確保流程及其配套KCP體系的持續(xù)提升

流程規(guī)范的落地及持續(xù)提升是企業(yè)流程管理體系得以不斷進(jìn)步的關(guān)鍵要素之一。因此，Z公司管理層針對集團(tuán)財(cái)務(wù)成本核算流程及其配套的KCP體系亦提出了相關(guān)落地建議。

（1）明確流程的適用范圍：集團(tuán)層面設(shè)計(jì)的成本核算流程規(guī)范及KCP體系是各子公司未來操作的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，但應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，在細(xì)節(jié)方面“求同存異”，不可生搬硬套。

（2）關(guān)注流程落地實(shí)施過程中的培訓(xùn)宣貫：控制措施以KCP的形式嵌入流程步驟，但要真正發(fā)揮作用，必須依靠各流程責(zé)任人的有效認(rèn)知和主動配合。因此，后續(xù)在集團(tuán)及各子公司財(cái)務(wù)側(cè)的宣貫不可或缺。

（3）重視流程自測及評估要求：應(yīng)設(shè)計(jì)各項(xiàng)指標(biāo)測試財(cái)務(wù)流程步驟的執(zhí)行情況以及相關(guān)控制點(diǎn)的控制效果，并通過員工自測、部門檢查等模式進(jìn)行流程效率及質(zhì)量評估反饋。

三、總結(jié)與啟示

M集團(tuán)Z公司在案例中的成果為我們探究財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理與風(fēng)控的深度協(xié)同及前置融合提供了寶貴的經(jīng)驗(yàn)和啟示。

（1）正確理解風(fēng)控與流程管理的關(guān)系是提升財(cái)務(wù)流程精細(xì)化管理的關(guān)鍵前提。財(cái)務(wù)流程與風(fēng)控不是割裂的兩個(gè)主題，風(fēng)控體系建設(shè)和執(zhí)行的過程需要借助流程得以落地，同時(shí)流程運(yùn)營過程中面臨的各類潛在風(fēng)險(xiǎn)必須加以配套的控制措施進(jìn)行規(guī)范和測試檢查。

（2）高層重視是工作有效開展的決定因素。KCP嵌入末級流程步驟的重點(diǎn)即為“責(zé)任到人”，通過厘清程序、明確權(quán)責(zé)，確保流程步驟的責(zé)任人都能各司其職——這是對部門領(lǐng)導(dǎo)和員工權(quán)益的有效保護(hù)。因此必須提升其重要程度，通過管理層進(jìn)行助力，方可確保后續(xù)執(zhí)行的有效性。

（3）理念轉(zhuǎn)變對落地推進(jìn)至關(guān)重要。流程優(yōu)化與控制措施的嵌入必然會對傳統(tǒng)的工作習(xí)慣造成影響，需要采取多種措施，加大宣傳培訓(xùn)力度。同時(shí)財(cái)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)干部要率先垂范，從我做起，形成一種有利于內(nèi)控執(zhí)行的文化氛圍和經(jīng)營理念。

（4）監(jiān)督檢查是確保成果的重要手段。通過流程責(zé)任人自我評估、部門及單位檢查及管理層測試等定期/不定期的測試與反饋，方可確保財(cái)務(wù)流程及配套風(fēng)控措施的持續(xù)反饋和不斷優(yōu)化。

中國移動通信集團(tuán)“財(cái)務(wù)報(bào)告與核算流程項(xiàng)目工作組”

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（作者單位：尹英，中國移動通信集團(tuán)陜西公司財(cái)務(wù)部；王戈，中國移動通信集團(tuán)浙江公司財(cái)務(wù)部）